공공기관 서비스 프로세스의 혁신*

ISSUE PAPER 07󰠏09

차기정부 실행과제 󰠏｝8

공공기관 서비스 프로세스의 혁신*

변 지 석 홍익대학교 교수

* 본 보고서는 삼성경제연구소에서 발행한 이순철 교수의 󰡔정보화 시대의 정부개 혁 10가지 성공비결󰡕(1998)을 기초로 작성되었다.

공 공기관 서비 스 프 로세스 의 혁 신

1판1쇄 인쇄/ 2007년 12월 18일 1판1쇄 발행/ 2007년 12월 24일

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Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 / 7 1. 배 경 / 7

2. 우리나라 공공기관 혁신의 이슈 / 8 3. 혁신방법론 / 14

Ⅱ. 본 론 / 19

1. 고객인 국민에 초점을 둔다 / 19

2. 생산요소 투입이 아니라 성과에 초점을 둔다 / 25 3. 지출이 아니라 수입에 초점을 둔다 / 30

4. 사후조치가 아니라 사전예방에 초점을 둔다 / 33

5. 규정이나 규칙이 아니라 비전과 목표를 위해 행동한다 / 36 6. 경쟁체제를 도입한다 / 40

7. 고객인 국민이 참여한다 / 44

8. 정부조직 간 협력을 통해 혁신한다 / 51 9. 정보기술의 효과를 극대화한다 / 55

Ⅲ. 요약 및 결론 / 60 1. 기업가정신의 도입 / 60 2. 기업가적 혁신 전략 / 60

목 차

전체 간지

공공기관 서비스 프로세스의 혁신

Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 󰠐｝

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Ⅰ . 서론: 지속적 혁신의 필요성

1. 배 경

공공기관의 혁신은 민간기업과는 비교할 수 없을 정도로 어 렵다. 민간기업들은 최고경영자의 의지만 있으면 얼마든지 혁 신이 가능하지만, 공공기관의 혁신에는 다음과 같은 많은 제약 요인들이 있다. 공공기관의 혁신에는 이런 제약 요인들을 극복 하기 위한 추가적인 노력이 필요하다.

◦공공기관에도 민간기업의 최고경영자 역할을 하는 기관장 이 있지만 이들의 권한은 민간기업의 최고경영자와 비교해 서 매우 제한적이다.

◦대부분의 공공기관 기관장의 임기는 단임으로 그쳐서, 민 간기업과 비교해서 짧은 편이다. 기관장의 짧은 임기는 장 기적인 대형 혁신작업 추진을 어렵게 한다.

◦공공기관의 조직이나 업무 방식을 변경하기 위해서는 법규 의 변경이 필요하다.

◦민간기업은 매출과 이익이라는 재무적 성과를 혁신의 목표 로 정할 수 있지만 공공기관은 재무적인 성과보다 비재무 적인 성과가 중요하기 때문에 혁신의 목표를 정하기가 쉽 지 않다.

◦대부분의 공공기관은 독점적이기 때문에 혁신의 필요성을 느끼지 못하고 혁신을 추진하더라도 저항이 심할 수밖에 없다.

◦민간기업은 혁신의 성과로 발생한 이익을 혁신 참여자들에 게 인센티브로 제공할 수 있지만 공공기관의 경우에는 혁 신의 성과를 인센티브로 제공하기가 쉽지 않다.

2. 우리나라 공공기관 혁신의 이슈

앞에서 제시된 일반적인 공공기관 혁신의 제약 요인들 중에 서 우리나라 공공기관 혁신에서 특히 문제되는 몇 가지 이슈들 을 정리하였다.

(1) 감사원의 감사를 어떻게 할 것인가

혁신의 대상이 되는 현행 문제점에 대한 책임은 혁신의 가장 큰 걸림돌이다.

◦혁신의 핵심은 현행 업무 방식의 문제점을 파악해서 더욱 효율적이고 효과적인 새로운 방식으로 변화시키는 데에 있 다. 현행 업무 방식은 누군가에 의해 만들어져서 수행되고 있는 것이기 때문에 현행 업무 방식의 문제점을 지적한다 는 것은 “여태까지 담당자나 해당 부서장들은 무엇을 했 나?”와 같이 누군가의 책임을 추궁하는 성격을 갖게 된다.

이것이 혁신의 가장 큰 장애물이라고 할 수 있다.

◦현행 업무 방식의 문제점은 담당자나 해당 부서의 참여나 지원이 없으면 파악하기 어렵기 때문에 이들의 참여가 반 드시 필요하다. 가장 좋은 혁신의 방법은 현재 업무를 담 당하는 부서에서 자신들이 수행하는 업무의 문제점을 스스

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◦민간기업 혁신작업의 경우에는 대주주나 최고경영자가 마 치 천주교의 고해성사처럼 지금까지의 잘못에 대해 책임을 묻지 않을 것을 약속하면서 혁신을 독려하는 것이 가능하 다. 하지만 현재 우리나라 공공기관의 경우에는 드러난 문 제점에 대해 내부적으로는 감사에 의해, 외부적으로는 감 사원에 의해 문책을 당할 가능성이 매우 크다. 이런 상황 에서는 자발적인 혁신은 거의 불가능하고, 하더라도 아주 작은 문제점만 고치는 흉내만 내는 형태가 될 것이다.

감사원의 역할에 대한 조정

◦공공기관의 부정부패 사건이 많이 발생하고 있는 우리나라 상황에서 부정부패를 적발하는 감사원의 역할은 매우 중요 하다. 현재 발생하고 있는 문제를 발견해서 관련자의 책임 을 묻고, 앞으로 발생할 문제를 미연에 방지하는 효과도 있기 때문이다. 하지만 감사원이 발견할 수 있는 문제는 조직 외부 사람들이 발견할 수 있는 문제로 제한되며, 전 체 문제의 일부분에 지나지 않는다.

◦자체적으로 드러낸 문제에 대한 책임은 가급적 최소화하는 것이 필요하다.

(2) 데이터의 정확성을 확보하는 문제

민간기업이나 공공기관이 운영하는 전산시스템의 데이터는 실수, 부정행위, 탈세, 비자금 조성, 분식회계 등의 이유로 오류

를 담고 있는 경우가 많이 있다. 내부 및 외부 감사나 정기적인 재고 실사에서도 이런 오류들은 잘 드러나지 않는다. 오류 관련 담당자, 부서 책임자 또는 경영자들에게 데이터 오류를 감추는 것은 그리 어려운 일이 아니기 때문이다.

전산시스템의 데이터는 입력을 정확하게 했더라도 시간이 지 남에 따라 스스로 정확도가 떨어지게 된다. 모 기업의 고객 데 이터를 예로 들면, 매월 2% 정도가 고객의 사망, 이혼, 결혼, 이 사 등의 이유로 바뀐다고 한다.

데이터의 오류는 조직의 신뢰도에 큰 영향을 주며, 데이터 사 용을 억제하는 부작용을 낳는다. Data Warehouse Institute¹⁾는 부 정확한 데이터로 인해 발생하는 우편배달의 오류로만 미국 경 제는 6,110억 달러를 추가적으로 지출한다고 추정했다. Raman 등은 유통산업에서 부정확한 재고 수량 정보는 10% 정도의 이 익 감소 효과를 가져오며, 배치오류는 25%의 이익 감소효과를 가져오는 것으로 추정하고 있다.

역사가 오래된 기업이나 조직일수록 데이터 오류의 정도는 매우 크다. 과거의 오류가 누적되기 때문이다. 국방부의 고정자 산이나 재고자산, 내무부의 고정자산 등에 관한 데이터는 많은 오류를 담고 있을 가능성이 있다. 이런 오류를 제거하는 작업은 쉽지 않다. 누군가 책임을 져야 하기 때문이다. 개인적으로는 책임을 지지 않는다 하더라도 조직에게는 추가적인 세금 부담 이 발생할 수도 있다.

1) Miltch Betts, “Data quality, The Conerstone of CRM,” ComputerWorld, Feb 18, 2002.

Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 󰠐｝

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매몰 비용에 대한 이해

◦매몰비용이란 과거에 투자한 것 중에서 회복이 불가능한 시간과 돈을 의미한다. 합리적으로 생각하면 이러한 매몰 비용은 현재의 결정에 아무런 영향을 미치지 않는다.

◦공공기관의 투자에서 매몰비용의 문제가 많이 발생한다.

기존의 혁신 관련 프로젝트가 원하는 결과를 얻지 못하면 프로젝트에 관련된 사람들이 비판이나 처벌을 받게 될 가 능성이 있기 때문에, 실패할 가능성이 큰 프로젝트를 즉시 중단하지 않고 질질 끌게 된다.

◦혁신 프로젝트의 실패 가능성은 매우 높으며, 공공기관의 경우에는 민간기관보다 더 높다. 따라서 공공기관의 혁신 프로젝트는 실패가 확실한 경우에도 계속 진행되면서 더 많은 투자를 유발하게 될 위험성이 크다.

Exit Champion의 운영

◦투자 실패를 최소화하기 위해서는 각 혁신 프로젝트의 지 속 여부를 신속히 결정해야 한다. Exit champion은 각 혁 신 프로젝트가 이상 징후를 보이고 있다는 증거를 찾아서, 혁신 프로젝트의 중지 여부를 판단하는 역할을 담당한다.

◦Exit Champion으로 하여금 혁신 프로젝트뿐만 아니라 모든 투자 프로젝트의 진행 상황을 분석 평가하여 계속 진행 여 부를 판단하도록 할 필요가 있다.

◦KT는 1990년대 초반, ISDN에 상당한 금액을 투자한 상황 에서 ADSL의 우수성을 뒤늦게 인지한 뒤, ISDN에 대한 투

자를 중단하고 ADSL로 투자 방향을 전환하였다. 그 결과, 우리나라가 초고속 인터넷에 대한 국제경쟁력을 갖게 되었 는데, 이는 Exit Champion의 필요성을 잘 보여주는 사례라 고 할 수 있다(당시 KT에 Exit Champion이 있었던 것은 아님).

(4) 법규, 규정을 바꿔야 하는 경우가 발생하기 때문에 혁신 활동이 지연될 가능성이 있다

분업론에 근거한 기능 위주의 조직

◦대부분의 공공기관은 1776년에 애덤 스미스가 주창했던 분 업론에서 조직 및 직무 유형의 기원을 두고 있다. 이들은 업무를 단순하고 반복적인 단계로 나누어 계층적으로 조직 함으로써 피라미드식 조직구조로 운영되고 있는 것이다.

◦기능 위주의 조직에서는 기능이나 부서들 간에 갈등이 생 기는 일이 흔하다. 이러한 갈등을 해소하기 위해 기능 위주 의 조직에서는 각 부서의 역할, 기능, 책임 등에 대한 자세 한 규정을 만들고 이 규정에 따라 업무를 수행하도록 하고 있다.

◦이런 엄격한 규정에 의해 운영되면서, 각 부서는 자기 부 서의 성과만을 최적화하려는 목표를 설정하게 되고, 각 부 서의 책임자들은 다른 부서들을 적으로 간주하여 부서 간 에 벽을 쌓으려고 한다. 그 결과 하나의 프로세스가 흐르 는 것을 단절시켜 여러 단계를 거치게 함으로써 부서들 간 의 유연한 협력이 어려우며, 고객의 요구에 신속하게 대응 하지 못하게 된다.

Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 󰠐｝

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◦최근 민간기업들은 기능 위주로 구축되어 있는 조직구조를 혁신활동을 통해 핵심 프로세스 위주의 형태로 바꾸고 있 다. 핵심 프로세스들은 기능들을 횡단한다. 예를 들어, 원 자재 구입 프로세스를 보면, 구매기능/부서(공급기업들을 파 악하고 주문한다) → 회계기능/부서(주문대금을 지불하고 대금결 제를 추적한다) → 창고기능/부서(자재를 받아서 보관한다) → 재고통제기능/부서(보관상태에 있는 자재를 관리한다) 등의 순 서로 여러 기능/부서들을 거치게 된다.

◦민간기업들은 프로세스 위주의 혁신을 통하여 고객의 요구 를 충족시키고, 원가 및 사이클 타임을 감소시키면서 품질 향상을 도모하고 있으며, 이와 같은 혁신활동의 성과는 매 우 커서 일반 고객들이 쉽게 느낄 수 있을 정도이다.

◦이와 같은 프로세스 위주의 혁신을 하려면 반드시 관련된 각 부서의 역할, 책임, 기능에 관한 내부 규정이나 업무 매 뉴얼들을 수정 보완해야만 한다.

공공기관에 대한 프로세스 혁신의 요구

◦소규모 조직에서는 기능/부서 위주의 운영이 그다지 문제 되지 않는다. 조직 내의 모든 사람들이 서로에 대해 잘 알 고 있기 때문이다. 그러나 공공기관과 같이 대형화되고 복 잡한 조직을 기능 위주로 운영하는 것은 큰 문제가 된다.

◦민간기업의 효율화된 프로세스 위주의 운영에 익숙하게 된 일반 시민들의 입장에서는 기능 위주의 비효율적으로 운영되는 공공기관이 제공하는 서비스에 대해 불만을 갖 게 된다.

◦따라서 공공기관도 프로세스 위주의 혁신이 수행되어야 하 는데, 이때 문제가 되는 것이 민간기업과는 달리 각 부서 의 역할, 책임, 기능 등에 관한 내부 규정이나 법규의 수정 이 매우 어렵다는 점이다. 법규의 경우는 국회의 승인을 거쳐야 하며, 내부 규정의 경우도 대통령이나 국무회의, 또 는 장관의 승인을 거쳐야 하는 것이 대부분이다.

3. 혁신방법론

최근 민간기업에서 많이 적용되고 있는 혁신방법론을 개요만 기술한다.

(1) 제약이론(Theory of Constraints: TOC)

① 배 경

◦1974년 이스라엘의 물리학자 Goldratt 박사가 정립한 경영 이론을 말한다.

◦시스템의 목적 달성을 저해하는 제약조건(병목)을 찾아내 극복하기 위한 시스템 개선법이다.

◦1984년 발표한 소설 The Goal은 TOC를 활용한 생산 개선 에 대한 소설로서 250만 부 이상이 판매된 베스트셀러이다.

◦GE사는 TOC 원리를 바탕으로 개발한 일정계획 소프트웨어 OPT(Optimized Production Technology)를 도입하여 Throughput 30% 증가, 재고 50% 감소라는 성과를 이룩하였다.

Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 󰠐｝

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◦우리나라에서는 90년대 말부터 관심이 고조되면서 현재 상 당히 많은 기업이 도입하여 사용하고 있다.

◦관련 서적:

󰠏 The Goal

󰠏 It’s Not Luck

󰠏 Necessary but not Sufficient

󰠏 Critical Chain

② 제약이론이 강조하는 혁신의 원칙

◦제약이 없으면 성과수준을 무한대로 높일 수 있다.

󰠏 제약은 성과수준을 높이는 것을 불가능하게 하는 것. 주 로 법규, 기술, 조직 내부의 문화, 시장 등을 들 수 있다.

󰠏 모든 조직에는 몇 가지의 제약이 있다. 혁신은 이 제약 들을 발견해서 해결하는 활동을 말한다.

◦모든 것에 초점을 맞추면 초점이 없다.

󰠏 혁신활동은 제약에 초점을 맞추어야 한다.

◦모든 변화는 누군가에게는 위협이 된다.

󰠏 위협을 느끼는 사람들은 변화에 저항한다.

󰠏 변화에 대한 저항은 논리적이라기보다는 감정적이다.

◦모든 제약은 해결이 가능하다.

(2) Lean Government

① 배 경

◦원래 Toyota Production System에 기원을 두고 있다.

◦고객의 입장에서 낭비를 없애고 더 적은 투입으로 더 많은 성과를 내기 위한 작은 규모의 지속적인 혁신활동을 의미 한다.

󰠏 “doing more with less production, fewer workers, less space”

◦도요타는 “7가지 낭비”를 지속적으로 제거하면서 세계적인 자동차회사로 발전했다.

◦전 세계적으로 도요타의 발전의 원동력을 Lean Enterprise 라고 인식하고 21세기 가장 중요한 혁신활동으로 인식되고 있다.

◦Six Sigma 활동과 연계되고 있다.

◦민간기업의 Lean Enterprise 개념을 공공기관에 적용한 Lean Government 운동은 매우 의미가 있을 것으로 판단된다.

② Lean Government의 내용

◦제거해야 할 낭비

󰠏 고객에게 가치를 제공하지 않는 모든 행동, 프로세스, 자 원, 시스템

󰠏 민원창구나 사무실에서 대기하고 있는 직원

󰠏 과도한 움직임(사무실 간, 부처 간 등)

󰠏 과도한 재고(국방 등)

Ⅰ. 서론: 지속적 혁신의 필요성 󰠐｝

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󰠏 재작업

󰠏 형식적으로 진행되는 결재 행위 등

◦낭비를 제거하기 위해서는 조직을 Flexible하게 만드는 것 이 중요

󰠏 다기능 직원

󰠏 다기능 Kiosk

󰠏 다기능 업무 space: 외근 활동이 많은 직원들의 사무실은 Hotelling 방식으로 운영

◦업무 방식, 규정을 표준화, 단순화한다.

(3) Process Reengineering

① 배 경

◦1990년 마이클해머의 “Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’에 의해 최초로 소개되었다.

◦업무를 기능 단위로 보는 경영혁신 접근법에서 업무를 프로 세스로 보는 경영혁신 접근법으로 전환되는 계기가 되었다.

◦마이클 해머는 Process Reengineering을 “기존의 업무방식 을 근본적으로 재고하여 과격하게 비즈니스 시스템 전체를 재구축하는 것으로 프로세스를 근본 단위로 업무, 조직, 기 업문화까지의 전 부문에 대하여 성과를 대폭적으로 증가시 키는 것”으로 정의하였다.

② Process Reengineering의 내용

◦프로세스에 초점을 둔다.

󰠏 고객 위주의 성과 측정이 가능해진다.

◦기본적으로 다시 생각한다.

󰠏 왜 현재 하고 있는 것을 해야 하나?

󰠏 현재의 경영방식에 내재된 암묵적 규칙과 가정에 대해 의문을 제기

󰠏 현재의 상태를 무시하고 무엇이 되어야 하는가에 초점

◦근본적인 재설계

󰠏 처음 시작하는 마음에서 설계한다.

◦획기적인 향상

(4) 벤치마킹

① 배 경

◦1980년대 초반 일본기업에 비해 경쟁력이 뒤떨어지는 Ford, GM, Xerox 같은 미국기업들이 일본의 경쟁기업들을 연구하면서 만들어진 방법론

◦단순히 성과만을 비교하는 것이 아니라 경쟁우위의 원인을 파악하는 데에 근본적인 목표를 두고 있다.

② 벤치마킹의 내용

◦성과지표에 대한 실적을 비교하고 차이가 있을 경우, 그 이유를 파악하기 위한 것

◦벤치마킹을 쉽게 하기 위해서는 업무 방식이 표준화되어야 한다.

◦벤치마킹의 종류

󰠏 내부 경진대회

󰠏 민간기업이나 외국의 사례 조사

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

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Ⅱ . 본 론

1. 고객인 국민에 초점을 둔다

(1) 배 경 가. 필요성

고객을 최우선으로 하는 사고는 혁신적인 민간기업에는 전혀 새로운 것이 아니다. 하지만 아직도 기능 위주의 관료화되고 권 위주의적인 일부 민간기업에서는 고객보다는 내부 상사 위주로 운영되고 있는 실정이다.

고객인 국민을 위해 존재하는 정부나 공공기관에게 고객을 최우선으로 하는 사고는 당연하다. 하지만 독점적으로 운영되 고 있는 정부나 공공기관이 고객 위주로 운영되기는 민간기업 보다 더 어렵다는 것이 일반적인 평가이다. 이들은 고객인 국민 보다는 선거에 의해 당선된 선거직 또는 임명직 관리들 위주로 운영된다.

선거직 관리들은 이익집단의 요구에 대응해야 한다는 압력을 받고 있기 때문에 예산 사용의 결과보다는 어디에 예산이 쓰이 는지에 대해 더 관심이 있게 마련이다. 임명직 관리자나 공무원 들은 할당된 예산을 집행할 뿐 그 성과에 대해서는 책임을 지지 않는 경우가 대부분이다.

고객지향적인 정부나 공공기관은 국민을 위한 방향으로 혁신 을 자극한다는 큰 장점이 있다.

나. 고객지향적의 구체적 의미

고객지향적이라는 것은 고객인 국민들이 필요로 하는 서비 스를 파악하여 전달하는 데에 초점을 두는 것을 말한다. 구체 적으로

◦정부나 공공기관의 임직원은 선거에 의해 당선된 선거직 관 리들에게 책임을 지는 것이 아니라 국민에게 책임을 진다.

◦고객인 국민에게 최선을 다하도록 한다.

◦고객으로부터 필요한 서비스를 파악하여 이를 전달한다.

◦고객으로부터 요구사항에 대한 피드백을 받아서 이를 행동 에 반영한다.

◦고객과 조직이 윈윈 관계를 갖도록 한다.

다. 세부전략

◦고객의 니즈를 파악한다.

◦고객의 접점을 재구축한다.

◦고객의 입장에서 프로세스에 대한 성과측정지표를 개발 한다.

◦결과에 대한 품질보증을 실시한다.

(2) 고객의 니즈를 파악한다

◦매일 고객과 접촉하는 담당자들뿐만 아니라 관리자들도 정 기적으로 고객과 접촉하게 한다.

◦이들에게 고객과의 접촉에 관한 보고서(고객의 소리)를 작성 하게 하여 고객에 대해 생각할 시간을 갖도록 한다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

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◦고객위원회와 같은 조직을 만들어 고객의 소리를 쉽게 의 사결정에 반영할 수 있도록 한다.

(3) 고객의 접점을 재구축한다

가. Customer Relationship Management를 활용한 고객 접점

◦고객의 접점은 민원창구, 우편, 전자메일, 전화, 인터넷, Kiosk 등을 들 수 있으며, 고객은 필요에 따라 자유롭게 접 점을 선택할 수 있도록 한다.

◦고객의 접점은 가능한 모든 공공기관이 공유한다.

◦입력 전표나 화면을 표준화하고 고객의 입력 사항을 최소 화한다.

󰠏 입력사항은 주민등록번호와 비밀번호(또는 인증번호) + 민 원 신청 사항으로 단순화하고 이름, 주소 등의 입력사항 은 생략한다.

◦고객이 접점을 옮겨 다니면서 자유롭게 자신의 업무를 처 리할 수 있도록 한다.

󰠏 전화나 우편으로 신청했던 민원 업무를 인터넷이나 민원 창구 또는 Kiosk에서 업무 처리의 진행 사항을 확인하거 나 내용을 수정하고, 결과를 다운받을 수 있도록 한다.

◦공공기관이 보유하고 있는 고객에 대한 정보는 필요할 경우 고객의 승인하에 모든 접점에서 접근될 수 있도록 한다.

◦고객이 신청했던 업무가 완료되거나 지연되어 고객에게 그 사항을 알릴 필요가 있을 경우에는 가장 효과적이고 효율 적인 접점을 통해 고객에게 그 사항을 알린다.

◦고객이 신청한 업무의 처리비용은 고객이 선택한 접점에 따라 다르다. 일반적으로 Kiosk나 인터넷은 비용이 낮고, 민원 창구에서의 업무 처리는 높게 든다. 접점별로 업무 처리 비용을 계산하여 접점에 따라 다르게 청구하여, 궁극 적으로 민원 업무를 온라인 무인 처리로 대체한다.

나. 민원창구 업무

◦고객은 공공기관의 어느 민원창구에서나 가능한 범위 내에 서 원하는 업무를 수행할 수 있도록 한다.

󰠏 예, 경찰서나 소방서의 민원 창구에서 소득세 납부증명 서를 발급받거나 여권 발급을 신청한다.

◦필요하다면 민원창구를 운영하는 민간기업(예: 금융기관, 통 신회사 등)의 창구를 활용할 수 있도록 한다. 또는 반대로 공공기관의 민원창구가 추가적인 수입을 위해 민간기업의 업무를 대행할 수 있도록 한다.

다. 콜센터

◦모든 공공기관의 콜센터 번호는 이중화 통합한다. 예를 들면,

󰠏 긴급 업무는 119

󰠏 민원신청은 115 등으로 한다.

◦긴급 업무에 대한 call center operator는 전문성이 요구되 기 때문에 독립적으로 운영한다.

◦민원 신청에 대한 call center operator는 별도로 운영하면 서 일부는 민원창구 직원 중에서 바쁘지 않은 사람이 그때 그때 담당하도록 한다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

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◦콜센터는 민원신청인의 inbound call뿐만 아니라 공공기관 이 민원인에게 전달하려고 하는 outbound call을 담당하도 록 한다. inbound call의 non-peak time때 outbound call 업 무를 수행한다.

◦대부분의 민원 업무를 콜센터에서 처리할 수 있도록 업무 를 표준화, 단순화한다.

라. 인터넷 포털

◦콜센터와 마찬가지로 공공기관의 인터넷 사이트를 포털로 묶어, 이 포털을 통해 모든 공공기관의 민원업무 처리가 가능하도록 한다.

(4) 고객의 입장에서 프로세스에 대한 성과측정지표를 개발 한다

◦최근 정부나 공공기관에서는 측정지표를 개발하여 발표하 고 있지만 이것은 정부나 공공기관이 중요하다고 생각하고 있는 측정지표이며 고객이 중요하다고 생각하는 측정지표 와는 상당한 격차가 존재한다.

◦각 조직들은 자신들이 수행하는 업무가 얼마나 신속하고 생산성 있게 수행하느냐 하는 점에 관심이 있지만 고객인 국민들은 자신들이 입장에서 자신들이 경험하는 전체 프로 세스에 대해 관심을 가진다. 만약 각 조직이 수행하는 업 무 프로세스가 국민이 경험하는 전체 프로세스와 일치하지 않을 경우에는 양자가 생각하는 측정지표에는 격차가 존재 할 가능성이 커진다. 이런 경우, 먼저 고객의 입장에서 전 체 프로세스에 대한 측정지표를 개발한 다음, 이 측정지표

에 각 부문 업무의 측정지표를 맞추는 것이 바람직하다.

◦고객의 입장에서 프로세스가 제공하는 서비스에 대한 종합 적인 평가를 고객만족도라고 한다. 고객만족도는 일반적으 로 고객을 대상으로 한 설문조사나 내부 모니터에 의해 측 정된다.

󰠏 고객만족도 = Σ(프로세스의 성과측정지표: 서비스 수준, 품질, 시간, 비용 등)

◦고객만족도 측정 결과와 세부적인 성과측정지표의 측정 결 과의 상관관계를 분석해서 고객만족도를 구성하는 각 성과 측정지표의 비중을 조정한다.

(5) 결과에 대한 품질보증을 실시한다

◦국민에게 품질보증을 약속하는 기준을 설정하여 결과가 그 기준을 어겼을 때에는 보상한다. 예를 들면,

󰠏 철도공사의 경우에는 목적지 도착시간을 초과하는 최대 허용시간을 규정하고, 만일 허용시간을 초과하면 고객에 게 어느 정도 할인을 해줄 것인가를 설정한다. 런던지하 철은 청결성, 정시성 등의 기준을 설정하고 이를 달성하 지 못한 경우에는 요금의 반환을 실시하고 있다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

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(1) 배 경

가. 성과지향의 의미

◦성과를 지향한다는 것은 다음을 의미한다.

󰠏 수단보다는 결과인 성과에 초점을 둔다.

󰠏 달성해야 할 목표를 제시하고 작업방식은 담당자에게 위 임한다.

󰠏 성과를 측정하고 평가한다.

󰠏 성과에 따라 보상한다.

󰠏 다른 공공조직이나 민간기업을 벤치마킹한다.

◦성과를 지향하지 않는다는 것은 규칙을 지향한다는 것을 의미하며, 규칙을 지향하는 것은 일반적으로 다음과 같은 문제를 안고 있다.

󰠏 많은 규제를 갖고 있다.

󰠏 규제를 지키려는 집행부서들이 많이 존재하게 된다.

◦규칙지향적인 조직과 비교해서 성과 지향적인 조직의 장점 은 다음과 같다.

󰠏 수단보다는 결과에 초점을 두기 때문에 더 효율적이고 효과적이다.

󰠏 달성해야 할 목표만 지시하고 작업방식은 담당자에게 위 임하기 때문에 더 혁신적이다.

󰠏 일반적으로 융통성 있는 규칙과 예산을 가지기 때문에 더 유연하다.

󰠏 담당자에게 위임하는 부분이 많기 때문에 사기가 더 높다.

◦성과지향의 한계점 및 대책

󰠏 성과지향조직은 규칙지향조직에 비해 부정부패가 발생 할 가능성이 높다. 정보기술 등을 통해 공공기관의 업무 를 투명하게 하여 부패의 발생가능성을 낮추는 별도의 노력이 필요하다.

나. 성과지향을 위한 방안

◦고객의 입장에서 새로운 성과측정지표(Key Performance Indicator)

를 만든다.

◦목표 대비 성과를 측정한다.

◦공급업체와는 성과기반의 계약을 체결한다.

◦성과기반의 새로운 예산제도를 만든다.

(2) 고객의 입장에서 성과측정지표를 만든다

가. 각 부서는 고객의 입장에서 자신들이 제공하는 서비스의 성과를 측정할 수 있는 지표를 만든다

◦고객의 입장에서 성과측정지표를 만들며, 만들어진 성과지 표를 고객으로 하여금 평가하도록 한다.

◦측정지표가 너무 많으면 효과가 별로 없으며 고객이 중시 하는 적은 수의 지표를 만들어 이에 집중하도록 하는 것이 효과적이다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

27

◦가장 많이 사용되는 성과지표는 다음과 같다.

󰠏 업무처리 시간

∙사이클 타임:

∙프로세싱 타임:

󰠏 정확성

∙업무처리 약속 시간 준수율

∙업무처리 결과의 오류율/이의 신청률

󰠏 정부의 효율성

∙총인구 수 대비 공무원 수

∙공무원 1인당 업무처리 건수

∙총 업무처리 건수 대비 온라인 업무처리 건수 비율

󰠏 서비스 수준

∙고객만족도

󰠏 프로그램 참가자 수

나. 성과지표는 궁극적으로 전체 조직의 비전을 뒷받침할 수 있어야 한다

◦조직의 비전이란 경영자가 추구하는 조직의 미래 모습을 말한다. 좀 더 구체적으로 말하면, 경영자가 어떤 목표를 갖고 어떻게 조직을 경영할 것인가에 대한 근본적인 대답 을 제시하는 역할을 한다. 조직(정부 측면) 비전의 예는 “국 민소득 3만 달러” 같은 것을 들 수 있다.

◦조직을 구성하는 각 부문의 성과지표는 조직 전체의 비전 과 관련이 있어야 한다. 즉 각 부문의 성과지표별 목표를 달성하기 위해 노력하는 것은 조직 전체의 비전을 달성하 기 위해 노력하는 효과가 있어야 한다.

다. 각 부서는 자신들의 성과지표에 대해 달성 목표를 설정한다.

◦달성 목표는 비전과 전년 실적, 경쟁 조직의 실적 및 목표, 국민들의 요구사항 등을 감안하여 설정한다.

◦달성 목표가 높을수록 예산을 더 지원받을 수 있도록 한다.

(3) 실적의 측정

◦실적 측정은 성과지표에 따라 매일, 매주, 매월, 매분기, 또 는 매년 실시되는데, 가급적 자주 측정할 수 있는 지표가 좋다.

◦만족도는 설문조사 방식을 취할 경우 자주 조사할 수 없지 만 방법에 따라서는 수시조사도 가능하다. 예를 들면 음식 점에서 식사 후 고객에게 만족/불만족 여부를 간단히 표시 하도록 한다든가, 골프장에서 락커키 반납 시에 만족박스 또는 불만족박스에 넣도록 하는 방식을 취할 수 있다. 이 런 경우 상시 만족도 조사가 가능하다.

(4) 공급업체와는 성과기반의 계약을 체결한다 가. 공급업체와의 위험분담

◦성과기반의 계약은 만약 목표가 달성되지 않으면 공급업체 에게 재무적인 손실이 발생하고, 반대로 목표가 실현되면 재무적인 이익이 발생하도록 하는 계약을 말한다.

◦이런 계약에서는 공급업체와 함께 목표를 달성해야만 한다 는 공통의 이해관계를 갖게 된다.

◦목표 달성을 쉽게 하기 위해 목표를 일부러 낮게 잡으려는

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

29

나. 성과의 측정

◦성과기반의 계약은 초기 수준에 대한 명확한 합의를 필요 로 한다.

◦성과를 측정하는 방식이 명확하고 객관적이어야 한다.

다. 공급업체와의 협업관계

◦공공기관은 공급업체에 대한 감독 기관의 역할을 하기보다 는 목표로 하는 성과를 달성하도록 공동으로 노력한다.

(5) 성과기반의 예산제도로 변경한다 가. 지출 통제 위주의 기존 예산제도의 문제점

◦기존 지출 통제 위주의 예산제도에서는 ‘On-time, on-budget’

이 가장 중요한 성과지표였다.

◦대부분의 관리자들은 “예산의 10%, 15%를 절감할 수 있는 방법을 알고 있다. 하지만 절감하게 되면 다음 연도에는 예산이 감축되고, 예산 기획을 잘못했다고 야단맞는다”고 지출통제위주의 기존 예산제도의 문제점을 지적한다.

나. 성과기반 예산제도의 의미

◦예산에는 반드시 성과 달성 목표를 제시해야 한다.

󰠏 각 기관은 필요한 예산을 요구할 때 반드시 달성해야 할 성과 목표를 제시한다.

󰠏 정책 수립 담당자는 각 기관이 제시하는 성과 달성 목표

를 분석하여 성과 목표의 우선순위에 따라 예산을 배정 한다. 이는 마치 정책 수립 담당자들이 해당 기관에 배 정되는 예산으로 필요한 서비스 성과 목표를 구매하는 방식이라고 할 수 있다.

◦올해 예산을 집행하여 거둔 목표 달성 결과는 차년도 예산 에 반영한다.

◦예산 범위 내의 지출에 대한 책임보다는 결과나 성과가 목 표를 달성했는지의 여부에 대한 책임이 더 중요해진다.

3. 지출이 아니라 수입에 초점을 둔다

(1) 배 경 가. 필요성

효율적인 정부나 공공기관을 추구하고자 하는 노력의 결과, 세금이 감소하고 있지만, 국민들은 더 좋은 서비스를 요구하고 있기 때문에 정부나 공공기관은 수익을 적극적으로 창출해야 할 필요성이 제기되고 있다.

정부나 공공기관은 세금만을 주 수입원으로 생각하지 않고 적극적으로 세금 이외의 다른 수입원을 개발해야 한다.

나. 제도적 보완사항

◦공공기관은 수입이나 절약한 자금, 즉 잉여금을 자체적으 로 보유할 수 있어야 한다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

31

◦공공기관이 수익을 적극적으로 창출하게 되면 고객인 국민 의 지출은 증가하게 된다. 이 과정에서 저소득층에 대한 배려가 필요하다.

다. 세부전략

◦잉여자원의 적극적인 활용

◦수익자 부담하의 수수료 징수

◦지역 특산 상품 및 서비스를 개발 판매

◦새로운 기술의 활용

(2) 잉여자원의 적극적인 활용

◦고객의 접점, 즉 민원창구, 콜센터, Kiosk 등은 여유시간에 고객 접점이 필요한 민간기업(금융회사, 통신회사, 택배회사 등)

의 업무를 대행한다.

◦공공기관 혁신활동이 진행되면 빈 사무실과 같은 불필요한 여유 부동산이 생긴다. 이들 불필요한 부동산을 민간에 임 대한다.

(3) 수익자 부담 원칙하의 수수료 징수

◦주차장 이용료, 청소비, 쓰레기 처리비 등과 같이 수익자가 개별적으로 구분이 될 경우에는, 해당 수익자가 비용을 부 담하도록 한다.

◦이 경우 저소득층에 대한 배려가 필요하다.

(4) 지역특산상품 및 서비스를 개발 판매한다²⁾

◦고향 산림 가꾸기: 일본의 지방자치단체는 1구좌당 100만 엔으로 지역 내 산림의 공동 소유자가 되게 하고 30년 후 에는 벌채하여 그 매각대금을 나누어 갖게 하는 사업을 시행

◦농가의 빈집 임대: 일본의 지방자치단체는 농가의 빈집을 도시 사람들에게 임대별장으로 제공

◦표고버섯교실: 표고버섯이 착상된 나무를 도시 사람들에게 분양한 뒤, 소유주들이 마을을 방문하여 직접 표고버섯을 수확하도록 하는 사업

◦소 한 마리 농장: 일본의 한 지방자치단체는 도시 사람들 에게 1구좌 30만 엔에 소의 주주로 분양한 뒤, 연 1회 주주 를 초청하여 “이것이 당신의 소입니다”라고 소개하고 불고 기 파티와 향토요리를 대접하였다. 또한 배당도 쌀이나 특 산품으로 대신하였다.

(5) 새로운 기술의 적용 및 활성화

◦GIS의 활용: 플로리다주 마틴 카운티는 휴대전화기 송신탑 이 위치한 장소에 대해 임대료를 받고 있는 토지 자산의 가치를 분석하기 위해 GIS를 활용하고 있다. 카운티는 이 러한 토지 자산이 지닌 특별한 소득, 수입을 파악하고, 그 에 따라 정당한 가치를 평가함으로써 300만 달러를 추가 세금으로 징수할 수 있게 되었다.³⁾

2) 이호철, 󰡔일본의 지방자치 어제와 오늘󰡕, 삼성경제연구소, 1996.

3) Shayne C. Kavanagh, Rowan A. Mirada Technologies for Government

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

33

(1) 배 경 가. 필요성

전통적으로 정부나 공공기관에서는 문제가 발생하기 전에 예 방하기보다는 문제가 발생한 후 이를 해결하는 데에 초점을 두 고 있었다. 사고 후의 잘못된 결과를 신속하게 잘 처리하는 것 은 국민들에게 주는 광고효과가 크지만 사전예방을 잘 하는 것 은 광고효과가 별로 없기 때문이다.

하지만 사고 후에 발생한 결과를 처리하는 것보다 사고 위험 을 미리 예상하여 미연에 방지하는 것이 훨씬 효율적이며 효과 적이라는 것은 민간기업에서 이미 증명된 사실이다. 즉 공장 시 설의 경우 고장 정비보다는 예방 정비가, 그리고 품질 불량에 대한 after service보다는 품질 불량을 미연에 방지하기 위한 품 질관리 활동이 비용절감 효과가 더 크다.

나. 제도적 보완사항

◦사전예방을 강조하다 보면 더 많은 규제가 나타날 가능성 이 커진다.

◦사전예방으로 인해 문제 처리가 불필요해지면 문제처리를 담당하는 부문의 반대에 직면하게 된다. 예를 들면 화재나 범죄가 줄어들면 소방대원이나 경찰의 숫자를 감축해야 한 다. 이들의 반대에 대한 해결책이 필요하다.

Transformation: ERP and Beyond, GFOA, 2005.

다. 세부전략

◦근본원인을 파악한다.

◦단속보다는 사전예방활동을 강화한다.

◦새로운 예산제도를 도입한다.

◦새로운 정보기술을 적용한다.

(2) 문제의 근본원인을 파악한다

◦도요타의 5 Why Approach:

󰠏 도요타가 품질 불량을 방지하기 위해 “왜?”라는 질문을 집 중적으로 던지면서 불량의 근본원인을 찾는 방법이다.

󰠏 표면적으로 나타나는 현상보다는 근본적인 원인을 파악 하여 임시방편적 해결보다는 근본적인 해결을 유도한다.

󰠏 왜 이런 현상이 나타나는가를 집중적으로 반복 질문함으 로써 근본원인을 파악하고 이에 대처할 수 있는 방안을 수립한다.

(3) 단속보다는 사전예방활동을 강화한다

◦국방부, 안기부 등 국가 재난 부서에서는 위기 발생 가능 성에 대한 사전 예측을 위한 Prediction market을 운용한다.

Prediction market은 테러, 화재 등의 위기 발생을 예측하기 위한 선물시장을 말하며, 다음과 같은 예를 들 수 있다.

󰠏 Iowa Electronic Markets(www.biz.uiowa.edu/iem)

󰠏 www.tradesports.com

󰠏 Foresight Exchange(www.ideosphere.com)

󰠏 Policy Analysis Market

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

35

◦감사원은 사후감사활동보다는 사전평가활동에 더 치중하 도록 한다.

◦국세청은 탈세에 대한 사후조사활동보다는 세무신고의 자 동화를 위한 시스템을 구축한다.

◦의료분야에서 치료보다는 예방을, 치안분야는 범인 색출, 소송보다는 방범활동을, 쓰레기의 신속한 처리보다는 쓰레 기 양의 감소를, 화재 진압보다는 화재 예방활동을, 절수 운동보다는 누수 관리를 강화한다.

(4) 새로운 예산제도를 도입한다

◦현금주의 회계에서 발생주의 회계로의 전환이 필요하다.

현재 공공기관은 현금주의 회계를, 민간분야는 발생주의 회계를 사용하고 있다. 현금주의 회계는 미래에 발생할 지 출을 인식하기 어렵다.

◦공공기관도 미래에 발생할 것이 확실한 비용과 수익을 당 기에 인식할 수 있는 발생주의 회계를 도입해야 미래에 발 생할 위험를 예측하는 활동이 강화될 수 있다.

(5) 새로운 정보기술을 적용한다

◦기업의 회계시스템에 대한 인증제를 도입한다.

󰠏 탈세나 비자금 조성이 어렵도록 기업의 회계시스템을 국 세청에서 인증하는 제도를 도입한다.

󰠏 국세청에서 인증하는 회계시스템을 사용할 경우에는 세 무조사를 면제하고 세금을 감면해 준다.

◦GIS의 활용

󰠏 뉴욕주, 트로이시는 범죄활동 패턴과 그 근본원인을 파 악하기 위해 범죄발생 지역을 중심으로 지도를 작성했 다. GIS를 통해 시는 주로 편의점 근처에서 범죄활동이 발생하고 있음을 파악했다. 이에 따라 트로이시에서는 편의점 운영시간 통제 규정을 변경했다. 그 결과 마약 불법 거래 상인들은 거래에 필요한 ATM 기계에 접근할 수 없게 되었고, 결국 시를 떠날 수밖에 없었다.⁴⁾

◦Data warehouse를 활용한다

󰠏 성과지표들 간의 상관관계 분석을 통해 문제의 원인을 파악하는 데에 Data warehouse를 활용한다.

◦Prediction Market을 운영한다.

󰠏 Prediction Market이란 테러나 전쟁, 자연재해의 발생 가 능성을 예측하는 선물시장을 말한다.

󰠏 대형 Project의 성공 또는 실패 가능성에 대한 예측도 가 능하다.

5. 규정이나 규칙이 아니라 비전과 목표를 위해 행동한다

(1) 배 경

◦공공기관은 규정이나 규칙에 의해 운영되는 조직

󰠏 대부분의 공공기관은 기능 위주의 계층적인 조직 구조로

4) Shayne C. Kavanagh, Rowan A. Mirada Technologies for Government Transformation: ERP and Beyond, GFOA, 2005.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

37

󰠏 이런 엄격한 규정에 의해 운영되면서, 각 부서는 자기 부서의 성과만을 최적화하려는 목표를 설정하게 되고, 각 부서의 책임자들은 다른 부서들을 적으로 간주하여 부서 간에 벽을 쌓게 된다. 하나의 프로세스가 흐르는 것을 단절시켜 여러 단계를 거치게 함으로써 부서들 간 의 유연한 협력이 어려우며, 고객의 요구에 신속하게 대 응하지 못하게 된다.

◦불합리/불필요한 규정 및 규칙의 사례

󰠏 불필요한 규정의 가장 대표적인 예가 보안지역에 대한 국정원의 사진촬영 규제일 것이다. Google Earth에서 이 미 한반도 전역에 대해 자세한 사진을 무료로 제공하고 있지만, 국정원은 아직 일부 지역에 대해 사진 촬영을 금지하고 있다.

󰠏 또한 국정원은 공기업의 통합 전산 시스템에 대한 외국 인의 사용을 막고 있다. 중요한 기업 정보와 전산시스템 에 대한 안전을 도모하기 위한 목적이다. 하지만 해외 사무실을 운영하고 있는 공기업의 경우 해외 현지 인력 의 통합 전산시스템 사용은 불가피하다. 데이터나 전산 시스템 보안문제는 시스템 접근을 막지 않아도 최근의 정보기술에 의해 얼마든지 해결 가능하다.

󰠏 석유산업에서는 경쟁회사와의 제휴를 통한 원거리 교차 판매가 가능하다. 즉, 자사 공장에서 먼 거리에 위치한

자사 고객에게는 그 고객과 가까운 경쟁회사의 제품을 납품토록 하고, 그 대신 자사 공장에서 가까운 거리의 경쟁회사 고객에게 자사 제품을 납품할 수 있다. 이렇게 함으로써 물류 비용을 크게 절감할 수 있다. 하지만 레 미콘산업에서는 이와 같은 경쟁회사와의 원거리 교차판 매가 불가능하다. 물류 비용도 문제지만 신속한 납품이 생명인 레미콘산업에서는 공장에서 멀리 떨어진 고객에 대한 판매가 불가능한 실정이다. 따라서 이런 상황에서 는 각 레미콘 공장들이 지역별로 독점적으로 활동하게 된다.

◦규정 및 규칙의 최소화

󰠏 자율경영을 하는 혁신적인 조직들은 규정집을 폐지하고 있다. Nordstorm사는 “항상 자기자신이 최선을 다해 판단 한다”라는 하나의 규정만을 두고 있다.

󰠏 공공기관들이 민간기업들처럼 규정이나 규칙을 획기적 으로 제거하는 것은 불가능할 것이다. 하지만 지금까지 공공기관들은 규정이나 규칙을 제정이나 개정하는 노력 만 했지 불필요한 규정이나 규칙을 폐기하는 데에는 별 다른 노력을 기울이지 않았다.

󰠏 고객이 원한다면 법규나 규칙은 언제든지 바뀔 수 있다 는 환경을 조성하는 것이 매우 중요하다.

(2) 필요 없는 규정이나 규칙을 파악하기 위한 방법

◦Stretch Goal을 통해 제약이 되는 규정이나 규칙을 파악 한다.

󰠏 현재의 상태에서 열심히 하면 달성할 수 있는 목표가 아

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

39

󰠏 이렇게 높은 수준의 목표를 달성하기 위해서는 일반적으 로 현재 수행하는 업무방식을 변경해야 하는데, 이런 경 우 공공기관에서는 관련된 규정이나 규칙을 변경하거나 폐기해야 할 필요성이 대두된다.

◦민간기업의 혁신활동을 지원한다.

󰠏 혁신활동을 활발하게 하는 민간기업의 경우, 규정이나 규칙 또는 법규의 변경이나 폐기의 필요성이 많이 대두 된다. 민간기업의 혁신활동을 지원하는 담당관을 두어서, 이들로 하여금 민간기업의 혁신활동을 지원하면서 불필 요한 규정이나 규칙을 파악하고 제거하도록 한다.

(3) 정기적으로 규정이나 규칙의 필요성에 대해 검토한다

◦영국은 모든 행정기관에 대해 핵심적인 목적에 기여하는지 의 여부를 평가해서 제거하거나, 매각 또는 다른 행정부서 로 이동시키고 있다. 영국은 5년마다 이런 업무를 수행한 다. 이와 마찬가지로 모든 규정이나 규칙에 대해 정기적으 로 그 필요성을 검토해서 폐기하거나 수정한다.

◦국세청의 경우

󰠏 세금 관련 법규에 대한 대대적인 정비와 단순화가 필요 하다. 세법이 복잡한 것은 정책적인 이유도 있겠지만 세 무사나 세무사가 되기 쉬운 세무 공무원들을 위한 것이 라는 말도 아주 틀린 말이 아닌 것으로 일반적으로 받아 들이고 있다.

󰠏 개인종합소득세의 경우는 이제는 신고보다는 국세청 자 료를 확인하는 프로세스로 바꾸는 것도 가능하다. 국세 청에 거의 대부분의 개인 소득 관련 자료들이 있기 때문 이다.

6. 경쟁체제를 도입한다

(1) 배 경 가. 필요성

경쟁체제에서는 원가절감, 품질 향상, 시장 변화 등에 대한 신속한 대응을 위해 노력하게 된다. 독점체제는 자산의 중복 투 자를 제거함으로써 효율적이라는 주장도 있지만 혁신에 대한 노력이 이루어지지 않아 결과적으로 효율성이 떨어진다.

정부나 공공기관의 서비스는 주로 독점적으로 이루어지고 있 다. 독점적인 지위에 있는 공공조직을 서로 또는 민간조직과 경 쟁시켜, 더 좋은 서비스, 비용 절감, 더 좋은 결과 등을 위해 바 람직한 방향으로 신속하게 변화시킬 수 있다.

나. 세부전략

◦민영화한다.

◦아웃소싱한다.

◦더 많은 경쟁상대를 확보하여 경쟁을 강화한다.

◦목표달성률 경쟁을 하게 한다.

◦기능을 분리하여 서로 경쟁하게 한다.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

41

◦인력시장을 운영한다.

(2) 민영화한다

민영화의 장점은 공공기관에 적용되는 규제를 없애고 민간기 업의 경영기법을 적용한다는 점이다. 하지만 민영화된 기업이 독점적일 경우에는 독점적인 공공기관들만큼이나 비효율적이 되기 쉽다. 따라서 민영화하되 독점체제에서 실질적인 경쟁체 제로 전환하도록 하는 것이 중요하다.

예를 들어, 일부 국가의 자동차 보험은 민간기업이 독점하고 보험료는 조정위원회에서 결정된다. 보험회사들은 비용을 낮추 거나, 효율성을 추구하거나, 사기행위를 하지 않도록 유인하는 어떤 수단도 없기 때문에 민간 보험회사들은 고객에 대해 거의 관심을 기울이지 않고 있다. 이들 국가의 보험할증률, 차량 도 난율, 보험금 청구율은 매우 높은 실정이다.

(3) 아웃소싱한다

공공기관에서 아웃소싱은 경쟁체제를 통한 조직의 변화전략 으로서 매우 중요하게 인식되고 있다. 비용예산은 줄어들거나 그대로인 상태에서 서비스 요구는 늘어나기 때문에 이를 만족 시키기 위한 방안으로서 아웃소싱이 고려되고 있다.

공공기관이 제공하는 일부 서비스 󰠏 쓰레기 수거, 도로유지보 수, 수도 및 전기검침 등 󰠏 는 이미 오래 전에 아웃소싱되었으 나, 최근에는 그 영역이 회계, 인사, 전산시스템 등의 분야까지 넓어지고 있다.

일반적으로 공공기관의 업무는 정책수립과 정책집행으로 나 눌 수 있다. 공공기관의 목적을 규정하고 목표를 정하는 정책수 립은 공공기관의 핵심 업무가 되고 있으며, 수립된 정책을 집행 하는 업무는 아웃소싱의 대상이 되고 있다.

(4) 더 많은 경쟁상대를 확보하여 경쟁을 강화한다

더 많은 경쟁상대를 확보하여 경쟁시키는 대표적인 예로 구 매업무에 있어서 역경매를 들 수 있다.

펜실베니아주는 1999년 구매조달을 위해 역경매시스템을 구 축하였다. 이 시스템을 통해 3년에 걸쳐 약 1000만 달러 이상의 절감 효과를 거두었다. 하지만 2003년 훨씬 많은 비용절감이 가 능하다는 사실을 발견하고, 소모품(MRO) 계약을 통합해 역경매 시스템에 더 많은 수의 소규모 공급업체들을 참여시켰다. 이러 한 통합 구매와 역경매를 통해 더 큰 비용절감 효과를 거두었는 데, 2년 동안 1억5천만 달러가 넘는 수준이었다.⁵⁾

(5) 목표달성률을 이용해서 경쟁을 강화한다

공공부문은 민간기업과는 달리 재무적인 성과라는 객관적인 비교 기준이 없기 때문에 민영화나 아웃소싱 방식을 채택하기 전에는 경쟁체제 도입이 어렵다.

하지만 최근에 공공부문에서 민영화나 아웃소싱을 채택하지 않고도 목표달성률이라는 평가지표를 이용하여 경쟁체제를 도

5) Shayne C. Kavanagh, Rowan A. Mirada Technologies for Government Transformation: ERP and Beyond, GFOA, 2005.

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

43

목표 수준을 정하는 데 객관적인 기준이 없다는 어려운 점은 있지만 목표달성률을 이용할 경우 직접적인 비교가 어려운 조 직 간에도 성과비교가 가능해진다.

(6) 기능을 분리하여 서로 경쟁하게 한다

조직내부에서도 예방활동과 법규 위반 적발활동을 분리하여 서로 경쟁시키는 것이 가능하다. 예방활동은 법규 위반이 발생하 지 않도록 노력하는 활동이며, 적발활동은 법규 위반이 발생했을 때 이를 적발하는 활동을 말한다. 목표를 달리하는 이들을 동일 한 법규 위반 적발 실적으로 평가함으로써 경쟁체제를 유도한다.

◦예방활동을 담당하는 부서는 카메라 설치와 같이 국민들로 하여금 법규 위반에 대한 생각을 사전에 포기하도록 하고, 국민들이 위반을 많이 하지만 실질적으로 필요 없는 법규 나 규정을 폐기하도록 노력한다.

◦적발활동은 실질적으로 필요한 법규를 만들고 법규 위반을 가급적 많이 적발하려고 노력한다.

(7) 인력시장을 운영한다

공무원 또는 공공기관의 인력을 상대로 프로선수시장이나 전문 인력시장과 유사한 인력시장을 운영한다. 예를 들어 한

기관이 인력 시장에 ‘국제 재무분야의 인재를 구함, 영어, 중국 어에 능하고 회계 1급에 해당하는 능력이 있어야 함’이라는 공 고를 내면 이 자리를 원하는 공무원 또는 공공기관 내부 사람 들이 지원하고, 해당 인력을 원하는 부서에서 심사를 거쳐 선 택을 한다.

이와 같은 내부 인력시장을 이용해서 공무원이나 공공기관의 인력들은 경쟁을 통해 자신들이 원하는 직무나 부서로 옮길 수 있다. 정체된 공공기관의 조직을 경쟁체제를 적용해서 민간 조 직처럼 유연하게 만들 수 있다.

7. 고객인 국민이 참여한다

(1) 배 경 가. 필요성

정부나 공공기관과 같은 관료주의적인 조직의 담당자들은 사 전에 주어진 자신의 업무만 수행할 뿐 다른 부문의 업무는 수행 하지 않는다. 그 이유로, 해당 부문에 대한 간섭으로 보이기 싫 어서, 추가적인 업무를 수행하기 싫어서, 또는 책임을 지기 싫 어서 등을 들 수 있다.

이들은 직무규정에 의해 기계적으로 움직인다. 직무규정이란 개개의 직무에 대해 그 직무를 행하는 사람이 무엇을 행해야 하 는지, 직무성과를 측정할 수 있는 직무표준 등을 기술한 직무기 술서를 말한다. 이 경우 경영관리는 사람들이 직무기술서 대로 일을 하고 있는지를 감독하는 과정이라고 할 수 있다. 즉 담당

Ⅱ. 본 론 󰠐｝

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하지만 직무기술서의 규정, 명령, 통제 등에 충실한 조직보다 는 느슨하고 유연하며 직원의 자발적인 참여를 중시하는 조직 이 더 큰 성과를 보인다는 것은 민간기업에서는 이미 잘 알려진 사실이다. 여기서는 직원들이 소극적으로 직무기술서만을 따르 지 않고 업무를 자발적으로 적극적으로 수행하도록 하는 전략 들을 제시한다.

나. 세부전략

◦Government 2.0

◦담당자에게 권한을 위임한다.

◦지역사회로 일부 권한을 위임한다.

◦공공기관의 임직원들이 몰입할 수 있는 환경을 조성한다.

◦기타 전략 다. 제도보안

◦참여하는 주체들이 전체의 이익보다는 자신들의 이익만을 추구하려고 한다. 이와 같은 이기주의에 대한 대책이 필요 하다.

◦권한을 위임하기 위해서는 많은 규칙과 통제를 제거해야 하며 이에 따라 부정이 발생할 가능성이 커진다. 이에 대 한 대책이 필요하다.

(2) Government 2.0

◦Web 2.0 기술을 이용하여 공공기관을 투명하게 하고, 국민 의 요구에 더욱 효율적으로 그리고 신속하게 대응토록 하 는 것을 말한다.

◦네이버, 다음, 구글, 야후, Youtube, Wikipedia, Itunes, 싸이 월드 등 과 같이 국민들이 공공기관에 대한 전반적인 질의 사항(교육, 병무, 법무, 지방자치, 세무, 특허 등)을 등록하고 응답 하는 장을 만든다.

◦이 사이트를 통해 공공기관의 담당자들은 국민의 질의에 응답하고, 관련 자료를 공개한다.

◦Google Video나 Youtube와 같이 공공기관의 담당자들은 정책에 대한 교육용 또는 홍보용 동영상을 제작해서 공개 하고 일반 국민들은 이들 정책에 대한 자신들의 의견을 역 시 동영상으로 제작해서 공개한다.

◦공공기관의 회의 자료나 동영상을 공개한다.

(3) 담당자에게 권한을 위임한다

◦담당자들에게 권한을 위임하는 경우의 효과는

󰠏 생산성의 증대, 품질의 향상, 인간관계의 향상, 업무의 원활화 등을 이룩할 수 있다.

󰠏 특히 담당자들에게 권한을 위임함으로써 중간관리자들 의 감독기능이 감소되어 중간관리층 업무의 50% 이상이 제거될 수 있을 것으로 예상된다.

◦하지만 권한이양, 특히 공공기관의 권한이양은 다음과 같

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󰠏 방임에 가까운 무조건적인 권한과 책임의 이양이 되어서 는 안 된다.

󰠏 권한이양의 대상은 업무를 어떻게 수행해야 하는가에 대 한 의사결정 권한이지 정책 자체를 수립하는 권한에 대 한 이양은 아니다. 목적이 아니라 수단을 권한 이양하는 것이 필요하다.

󰠏 부하에게 지시하거나 감독하는 일을 수행하던 중간관리 층이 권한 이양에 반대할텐데, 이들의 업무를 감독이나 통제에서 지원하는 역할로 변경하는 것이 필요하다.

◦담당자 개인이 아닌 팀에게 권한을 위임하는 것은 덜 위험 하다.

(4) 지역사회로 일부 권한을 위임한다

◦지역사회가 담당자와 협력하여 행정 서비스에 참여하는 방 식을 말한다. 이 방식의 장점은 다음과 같다.

󰠏 지역사회는 자신의 문제를 더 잘 이해하고 있다.

󰠏 지역사회는 자신의 이익을 위해 매우 적극적으로 노력한다.

󰠏 관료주의로 경직되어 있는 행정 단위에 비해 참신한 아 이디어들을 더 많이 제공할 수 있다.

󰠏 지역사회는 결정된 사항을 더 잘 적극적으로 준수할 수 있다.

◦지역사회의 이익만을 위하는 지역이기주의를 초래할 위험 이 있기 때문에 지역사회에 위임되는 권한을 지역이기주의 를 초래할 위험이 없는 부문으로 한정할 필요가 있다.

(5) 공공기관의 임직원들이 몰입(engaged)할 수 있는 환경을 조성한다

가. 몰입의 의미

◦조직원 몰입도의 수준은 조직의 생산성과 서비스 제공의 질을 결정하는 중요한 지표가 되고 있다.

◦몰입하는 직원들은 단순히 조직이 규정한 것을 의무적으로 준수하는 데 그치지 않고 한 걸음 나아가 더욱 자발적이고 도 적극적인 자세로 업무에 임한다.

󰠏 그들은 조직에 충성(loyal)하고, 더 생산적이며, 주위 동료 들과의 관계가 좋고, 업무를 좋아하며, 업무와 관련되어 사고나 부정행위를 저지를 가능성이 낮다.

나. 몰입도를 높이기 위한 전략 󰠏｝Source: Gallup

◦몰입도는 다음과 같은 설문을 이용하여 측정한다. 설문의 내용을 참고로 하여 몰입도를 높일 수 있도록 노력한다.

󰠏 기본적 필요

∙나는 직장에서 나의 할 일을 알고 있다.

∙나는 나의 업무를 정확하게 수행하는 데 필요한 자료와 장비를 가지고 있다.

󰠏 경영진의 지원

∙나는 직장에서 내가 가장 잘하는 일을 매일 할 수 있는 기회를 가지고 있다.

∙나는 지난 7일 동안 업무 수행에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적 이 있다.

∙상사나 직장의 다른 누군가가 나를 인간적으로 배려해 준다.

∙나의 발전을 격려해 주는 사람이 직장에 있다.

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󰠏 팀워크

∙직장에서 내 의견이 존중된다.

∙회사의 임무 또는 목적은 나에게 내 업무의 중요성을 느끼게 해 준다.

∙동료들은 최고의 작업을 수행하기 위해 전념한다.

∙직장 동료 가운데 매우 절친한 친구라고 할 만한 사람이 있다.

󰠏 성 장

∙지난 6개월 동안 나의 발전에 대해 나에게 이야기해 준 동료가 있다.

∙지난 1년 동안 나는 배우고 성장할 수 있는 기회를 가졌다.

(6) 담당자들의 블로그 활동을 장려한다

◦공공기관의 담당자들이 블로그를 만들고 이를 통해 정부 정책을 공개해서 국민들로부터 피드백을 받을 수 있도록 한다. 블로그는 고객과의 커뮤니케이션을 위한 가장 효과 적이고 효율적인 수단으로 인정받고 있다.

◦블로그의 활성화를 위해 그 활용도를 인사고과에 반영한다.

◦이러한 블로그를 잘 운영하면 효율적인 Knowledge Management 수단이 될 수 있다.

(7) 목표를 팀이나 개인 수준까지 부여한다

◦실험결과에 의하면, 특정한 사람을 지정하지 않고 이메일 로 과제를 주면 과제가 수행되지 않는 경우가 대부분이라 고 한다.

◦일반적으로 공공기관의 성과 달성 목표는 기관 수준에서 설정된다. 기관의 경영진 이외에는 기관의 목표 달성에 대 한 책임을 별로 인식하지 못한다. 기관 소속 일반직원들은 기관 목표의 달성은 임원들이나 책임질 일이지 자신들의 책임이 아니라고 인식한다. 따라서 기관의 목표를 각 팀이 나 개인 수준까지 할당 배부하여 각 팀이나 직원들이 자신 의 성과 목표를 인식하고 적극적으로 업무를 할 수 있도록 해야 한다.

(8) 공공기관 경영평가방법의 변경

◦일반적으로 외부에 의한 평가보다 자체적인 평가가 변화를 유도하는 데에 효과적이다. 외부에 의한 평가결과에 대해 피평가자들은 객관성이나 공정성을 인정하지 않고 감정적 으로 대응할 가능성이 크다. 반면 자체적인 평가는 거의 대부분 그 결과를 받아들인다.

◦현재 공공기관은 외부 전문가들에 의해 평가받고 있다. 이 들의 평가결과에 대해 많은 공공기관 임직원들은 부정적이 다. 외부 전문가들이 구체적인 내용을 잘 모르면서 형식적 인 모습만을 보고 평가한다는 식의 의견을 제시한다. 이런 상황에서는 공공기관 임직원들이 경영평가 결과를 받아들 이고 혁신을 위해 노력하도록 하는 것이 쉽지 않다.

◦경영평가에 외부 전문가보다는 공공기관의 직원들을 참여 시키는 것이 바람직하다. 실무를 담당하는 직원들이 자신 들뿐만 아니라 다른 공공기관의 평가에 참여함으로써 자신 들의 상황과 다른 공공기관의 상황을 비교 평가하도록 한 다. 이렇게 함으로써 이들에게 자신들의 문제점을 스스로

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(9) 참여에 대한 인정과 보상

◦창의적으로 참여한 직원들은 인정하고 보상하는 것이 필요 하다. 예를 들어 참신한 아이디어나 제안에 대해 도서상품 권, 커피잔, 티셔츠, 등의 사은품이나 임원들과의 저녁식사 등을 제공하는 것은 직원들의 참여를 능동적으로 만드는 좋은 방법이다.

◦비금전적인 인정이나 보상도 효과적이다. IBM에서는 각 직원이 일정한 기간 자신에게 가장 훌륭한 서비스를 제공 한 타 부서 직원 1명을 선정하여 감사장을 수여하는 제도 를 시행하고 있다.

8. 정부조직 간 협력을 통해 혁신한다

(1) 배 경

민간기업의 경우 혁신활동의 핵심은 전사적인 협력과 참여이 다. 일반적으로 혁신활동은 프로세스를 대상으로 하는데, 대부 분의 프로세스는 회사의 여러 부서들을 거치기 때문이다. 프로 세스와 관련된 어느 한 부서가 반대해도 해당 프로세스의 혁신 은 어려워진다.

공공기관의 혁신에는 전 정부적인 참여와 협력이 필요하다.

민간기업의 전사적인 조직이 공공기관의 경우에는 전체 정부조