기업가 정신

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기업가 정신

이 주 성 교수

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5대 경영전략

1. 생존을 위한 전략

2. 성장을 위한 전략

3. 변화를 위한 전략

4. 창조를 위한 전략

5. 승리를 위한 전략

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1. 생존을 위한 전략

• 칠레광부, 지하 700m에서 기적적인 생환

• 불확실한 경제상황에서 살아남기 위한 기 업의 생존전략은 흔히 극한 위기의 상황 을 극복하는 사례에서 그 의미를 찾아 볼 수 있음

• 칠레의 개방적 리더십과 국제적 원조

http://www.munhwa.com/news/view.html?no=2010101501073937 191002

http://korea.kr/newsWeb/pages/brief/categoryNews2/view.do?ne wsDataId=148700724&category_id=gigo_news&section_id=gigo_

sec_01&call_from=extlink

• 칠레 광부 구조,'75% 과학 + 25% 기적‘

http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&sid1

=102&oid=001&aid=0004708677

• 희 망 은 외 부 와 의 소 통 에 서 생 긴 다

http://morningnews.co.kr/article.php?aid=128705128628505028 http://www2.enewstoday.co.kr/sub_read.html?uid=238378&secti

http://macsanjo.blog.me/130095450953

on=

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1. 생존을 위한 전략

<기적의 포옹> 가족과 동료를 따뜻하게 안아주세요. ^{스킨십 경영}

서울대병원에서 미숙아들에게 10일간 하루 세 번 마 사지를 해줬더니 체중이 더 빨리 늘고 스트레스 유발 호르몬도 줄었다는 게 그것이다. 호주에선 최근 6개 월 이상 모유를 먹은 아이는 훗날 정신건강 문제로 고생할 확률이 크게 줄어든다고 발표했다.

갓 태어난 새끼 쥐를 어미로부터 떼어내면 성장이 저 하되는데 그럴 때 어미 쥐가 핥는 것처럼 젖은 붓으 로 쓰다듬어 주면 상태가 곧 호전된다고도 한다.

일본의 심리상담사 야마구치 하지메는'아이의 뇌는 피부에 있다'는 책을 통해 어머니의 스킨십은 자신감 과 신뢰감,아버지의 스킨십은 사회성을 길러준다고 주장했다. 또 유아기는 물론 유년기와 청소년기에도 부모와 스킨십이 잦아야 긍정적 · 안정적이 된다고 덧붙였다.

뿐만 아니라 남성은 어른이 돼서도 스킨십,특히 여성 의 토닥거림에 힘을 얻는다는 소식이다. 미 컬럼비아 대 조너선 리바브 교수팀의 실험 결과 여성이 팔을 만지거나 등을 두드려준 남성은 그렇지 않은 쪽보다 배짱이 두둑해져 투자 등에서 대담한 결정을 내렸다 는 것이다.

실험결과를 들먹일 것 없이 누군가 손을 꼭 잡거나 어깨동무를 해주면 없던 기운도 솟고 자신감도 생겨 난다. 기업 최고경영자(CEO)들이 직원들과 등산이나 영화관람,혹은 함께 식사하면서 소통을 꾀하는 스킨 십 경영이 좋은 실적으로 이어지고 있는 데엔 다 그 럴 만한 이유가 있는 셈이다.

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2. 성장을 위한 전략

2.1. 생물학에서 배우는 성장 비결

• 기업은 유기체로서 하나의 생명체로 비유됨.

• 우리가 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있는 식물들(장미, 선인장 등)은 저마다 오랜 세월 속에서 끊 임없이 변화하는 환경에 적응하여 생존해 온 것.

• 기업이 성장하기 위해서는 품질·디자인·서비스·가격 등 제품의 모든 가치에 환경이라는 조건 을 만족시켜야 함.

• 식물이 성장하고 번식하기 위해서 사용하는 번식법 중에 접목이 있는데, 이는 생존이 불가능 하거나 또는 생존을 하면 대개 변이를 가져올 염려가 있고 삽목하기가 매우 곤란한 것을 접 목으로 번식하여 개체를 만들고 귀중한 품종의 보존을 위하여 사용하는 방법임.

• 기업의 성장과 번식을 위한 방법 중 접목에 해당되는 것이 기업 간의 인수합병(M&A)임.

• Cisco사의 성장사례와 A&D(Acquisition & Development) 전략

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2. 성장을 위한 전략

2.2. A&D 등 전략적 인수합병으로 성장하기

• CISCO 초기 M&A 사례

http://blog.naver.com/iknowiknow?Redirect=Log&logNo=40104711330

• “성장전망 높은 유망기업 발굴해 회생”

http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2007112525041 http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2010102545021

• 美, 틈새시장 진출전략으로 인수합병 인기

http://academic.naver.com/view.nhn?doc_id=18857449&dir_id=0&page=0&query=%EC%84%B1%EC%9E%A5%EC%A0%84%EB%9E%B5%20A%26D

* 참고: A&D 란?

http://blog.naver.com/aiiuouiia?Redirect=Log&logNo=130085946729

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3. 변화를 위한 전략

3.1. 변화, 왜 어려운가?

• 변화를 통해 최고가 된 기업들: 3M(광업회사로 출발), Nokia(펄프회사로 출발) 등

• 기업이 요즘처럼 치열한 시장에서 성공을 거두기 어렵다는 말은 곧 적절한 변화를 이뤄내기 어렵다는 말과 일맥상통함.

• 변화가 어려운 일반적인 이유 세 가지

✓ 사람들은 변화가 가지고 올지도 모르는 불이익을 두려워한다는 점

✓ 변화는 습관과 현재 느끼는 편안함의 일부를 깨뜨림으로써 불균형을 가져온다는 점

✓ 변화에 대한 충분한 설득이 이루어지지 않기 때문

• 하지만, 변화는 이제 기업의 성공여부와 상관 있는 변수가 아니라 기업의 생존과 직결되는 핵심변수가 되었다는 것을 명심해야 함.

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3. 변화를 위한 전략

3.2. 변화를 위해 열린 마음을 가지라

•열린 마음이야말로 변화와 개방형 혁신의 시발점

“녹색경영철학과 그 실천 – 열린마음으로 변화를 추구하자.” - 포항제철

“가장 큰 원인은 변화에 대한 저항감이다. 과거의 습관을 고수하려고 에너지를 낭비하지 말고, 대 신 열린 마음으로 변화를 받아들여라. 변화를 통제할 수는 없지만 변화에 대응하는 마음가짐은 통제할 수 있을 것이다.”

“빠르게 변화하는 세상을 주도하는 성공자가 되기 위해서는 기꺼이 열린 마음으로 변화를 수용 해야 합니다. 변화를 이기기 위해서는 적극적으로 덤비는 것입니다. 고인 물은 썩게 되어있습니 다. 구르는 돌에는 이끼가 끼지 않습니다.”

“열린 마음으로 변화의 ‘징후’ 파악하라.”

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4. 창조를 위한 전략

• “창조는 기존의 것들을 재료로 한 비빔밥이다”

• 모든 창조는“무”에서 “유”를 만들기 보다는 기존의 “유”와 “유”

를 엮는 가운데 탄생하며, 창조의 핵심원리는 두 가지 이상의 엮 어내는 이연연상과 이종결합에 있음

• 창조적 학습은 개인 차원의 심리나 행동의 변화이기도 하지만 더불어 그 구성원이 속해 있는 공동체의 일원으로 되어가는 문 화적 성숙의 과정임

• 창조의 세 가지 방법

✓ 이미지로 그려라! (Visualize)

✓ 안 보여도 참아라! (Tolerate)

✓ 신나게 놀아라! (Play)

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• 액자에서 나와서 뛰어라 <크리드 작품번호 850>

4. 창조를 위한 전략

http://media.daum.net/foreign/europe/view.html?cateid=1044&newsid=20080701185313948&p=yonhap http://news.mk.co.kr/v3/view.php?year=2009&no=497547

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5. 승리를 위한 전략

5.1. 적을 먼저 알라

•`특허 포트폴리오` 구축하자

http://www.dt.co.kr/contents.html?article_no=2010041902012251731002

•자사의 제품을 마케팅 하기 전에 충분한 현지 시장조사를 하는 것이 무엇보다도 중요

http://www.edaily.co.kr/news/NewsRead.edy?SCD=DA14&newsid=02079526583198456&DCD=A00105&OutLnkChk=Y

•벤치마킹의 핵심은 ‘지피지기’

http://topvet.blog.me/80008222519

•R&D도 네트워킹 필요하다

http://academic.naver.com/view.nhn?doc_id=7895894&dir_id=0&page=0&query=%EC%A7%80%ED%94%BC%EC%A7%80%EA%B8%B0%20R%26D

•자사의 연구개발 뿐 아니라 경쟁사의 연구개발을 관리할 수 있을 때 진정한 개방형 R&D 역량을 갖춘 것이다

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도대체 기술경영(MOT)은 무엇인가?

Technology Management is…

A management practice

to bring out innovations effectively and efficiently

through strategic development/acquisition and utilization of technology for the purpose of creating a sustainable competitive advantage in the market

(기업이 시장에서 지속적 경쟁우위를 확보할 목적으로, 전략적으로 기술을 효율적이고 효과적으로

개발/획득하고 활용하는 혁신경영 활동)

My Definition

기업경영의 생존부등식 Value > Price > Cost

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성공하는 기술혁신의 조건

1. 실패를 두려워 말고 과감히 신기술에 도전하라

→ R&D 철학

2. 항상 연구하라, 쉬지 말고 개발하라, 범사에 R&D를 잊지 말라

→ R&D 투자

3. 고객을 알고 기술을 알면 백전백승이다

→ 양손잡이 R&D 경영

4. 성공하는 기술은 경영자가 직접 만든다

→ CTO 리더십

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1. 실패를 두려워 말고 과감히 신기술에 도전하라

1.1. 실패는 기술혁신의 필수조건

기술경영의 도전정신

• 하이테크 산업은 시장과 기술 트렌드 양면에서 매우 높은 불확실성을 수반한 산업임. 따라 서 기술혁신을 성공적으로 성취하는 그 이면에는 많은 위험감수가 뒤따르며 때로는 회사 전체의 미래를 걸고 신기술 개발에 투자할 수 있는 과감한 배팅 필요

• “성공사례학습은 정해진 틀에 따라 문제를 푸는 것이지만 실제로는 적용능력이 떨어지는 데 반해 실패학습은 망하지 않는 법뿐 아니라 성공하는 법까지를 함께 생각하기 때문에 재기의 동인(動因)이 된다.”

→ 기술경영은 실패에서 어떻게 잘 배울것인가 하는 실패관리가 비결

• 실패를 두려워하지 않고 오히려 기회로 삼아야 함은 성공적인 기술혁신을 이루는 필수적인 요소임. 따라서 실패를 ‘걸림돌’로 여기지 않고 ‘디딤돌’로 바라보는 발상의 전환이 필요함.

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1.1. 실패는 기술혁신의 필수조건

• ‘꿈의 힘을 믿는다(The Power of Dream)’ 라는 슬로건을 가진 기업, 혼다를 보자. 혼다 에는 ‘올해의 실패왕’이라는 제도가 있다. 그 회사에 들어가게 되면 “꿈” 이라는 단어 가 써있다. 혼다에서는 매년 가장 큰 실패를 한 연구원을 뽑아서 실패왕으로 삼고, 100만 엔의 상금을 준다. 참으로 이상한 일이 아닐 수 없다. 하지만 이 실패왕 이야말로 창업주 혼 다 소이치로가 내건 ‘꿈의 경영’을 상징하는 것이라고 할 수 있다. 실패를 용서하는 수준 을 뛰어넘어서, 혼다는 실패를 두려워하지 않고 과감하게 꿈에 도전하도록 직원들을 부추 기고 있는 것이다.

• 실패왕에게 상을 줌으로써 “실수를 저지르지 않는 사람은 그저 위에서 시키는 대로 일하 는 사람이다. 실수 하지 않은 그런 사람은 혼다에 필요하지 않다.” 라는 창업주의 철학을 직접 실행에 옮기고 있는 것이다.

• 오토바이를 만들던 혼다가 세계적인 수준의 자동차를 만들고, 오케스트라를 지휘하는 로봇 아시모를 만들어냈다. 자사의 힘으로 일개 기업이 만들어 내기까지 얼마나 많은 실패를 하 였는가 생각해 볼 필요가 있다. 그런 실패, 실패의 경험에서 다시 일어서고 오늘날의 혼다 로 성장한 것이다. 꿈을 꿀 수 있는 영역이라면 어느 기술에도 도전 하겠다는 혼다는 심지 어 비행기까지 개발하고 있다.

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1.2. 신기술 개발에 회사의 미래를 배팅하라

기술혁신 성공을 위한 경영자의 의지와 조직 구성원의 공감대 형성

• 기술혁신을 성공하기 위해서는 경영자의 강력한 의지가 밑바탕이 되어 전사적 차원에서 모 든 구성원들에게 혁신을 추구하고자 하는 공감대가 형성되어야만 가능함.

• 실패에 대한 위험성을 알고도 기업의 생존을 위해 혁신을 이루고자 하는 마음이 CEO 한 사람의 걱정에서 벗어나, 기업의 모든 부서 구성원에게 위험감수에 대한 당위성이 인식 될 때, 기술혁신은 이루어질 수 있음.

사례> Boeing사의 회사 전체를 건 도전

Boeing-787 dreamliner Boeing-747 Jumbo Jet

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1.2. 신기술 개발에 회사의 미래를 배팅하라

사례> Boeing사의 회사 전체를 건 도전: 747기 개발

• 이러한 의사결정에는 커다란 위험이 내재되어 있었다. 제트 엔진이 아직 발명되지 않았던 그 시기에 대형 항공기를 개발하고 생산하기 위해서는 소형 항공기의 경우보다 훨씬 막대 한 비용이 소요되었다. 1930년대부터 시작된 대형 항공기 개발은 사활을 건 사업이었으 며, 실패할 경우 치명적인 타격을 입는 것은 자명한 일이었다. 이 사업에 투입된 자금이 그 들의 순자산보다 더 컸으니 그들이 얼마나 절박했을지 짐작할 수 있다.

• Boeing 747기가 완성되자 동반사업자인 Pan American World Airways(PanAm)과 프랫 (Pratt) 그리고 휘트니(Whitney)까지도 자신의 운명을 Boeing 747기에 걸어야 했다.

Boeing사는 역량을 강화시키기 위해 이러한 동반사업자들을 운명공동체로 받아들였고, 풍동(風洞 : 강한 바람을 일으키는 터널로서 비행기 시험에 쓰이는 시설－역주)을 겸비한 세계 최대의 공장을 지었다. 시련은 많았지만 Boeing사는 결코 현실과 타협하지 않았으 며, 경쟁우위 점령이라는 목표를 달성하기 위해 기술력의 폭을 넓혀갔다.

• Boeing사는 워싱턴(Washington)에 숲으로 뒤덮인 미개척지를 개발하여 2억 달러자리 대 형 공장을 지어 크리스마스 날만 휴일로 하고 3년에 걸쳐서 세계에서 가장 큰 비행기 Boeing747을 만들어 내 1969년 2월 9일에 그 웅장한 모습을 드러낸 뒤 시험비행을 마쳤 다. 47 시리즈가 세계 항공업계를 주름잡고 전 세계에 수 천대를 판매하는 Boeing사 덕분 에 미국은 무역수지를 개선하여 Boeing은 미국을 먹여 살린 회사가 되었다.

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Conclusion

• 수많은 실패 뒤에 성공적인 기술혁신과 창조 발생

• 경영자는 실패를 용인하고, 포용하며, 실패를 성공의 밑거름으로 인식할 수 있는 기업문화 를 조성하는데 노력해야 함.

• 경영자는 높은 위험과 실패에의 도전은 그만큼의 큰 성공과 혁신을 가져다 주는 과정임을 분명히 인식하고, 신기술 개발에 과감하게 배팅을 해야 함.

• 우연한 발견 역시도 신기술과 혁신에 도전하고, 노력하는 자에게만 주어지는 선물임.

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2.1. 당장의 보상을 구하지 말고 근검절약으로 아껴서 연구개발에 투자하라.

• 미국 스탠포드 대학의 월터 미셸 박사의 마시멜로 실험의 결과는 작은 인내와 기다림이 눈부 신 성공을 예비하는 강력한 ‘단서’로 작용한다는 것임.

• 마시멜로 실험결과를 통해 알 수 있는 것은 더 큰 만족과 보상을 위해 당장의 욕구 충족을 미룰 줄 아는 의지가 바로 성공을 견인하는 강력한 지표가 됨.

• 기업 또한 현재의 위치에 만족하기 보다는 끊임없이 연구개발에 경주해야 하며 반드시 성공 한다는 신념 하에 지속적으로 연구개발에 투자와 노력을 감행한다면 그에 맞는 성과가 따를 것임.

2. 항상 연구하라, 쉬지말고 개발하라, 범사에 R&D를 잊지말라

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2.2. 연구개발로 기초체력을 튼튼히 하라.

• 기술적 역량

• 지식자산 역량

• 학습 역량

• 혁신 역량

사례> 삼성전자의 반도체 일등비결“할 수 있다는 믿음과 대규모 투자”

삼성전자가 지속적으로 대규모 투자를 감행했기 때문에 기술 개발속도가 더 빨라졌다는 사실에도 주목할 필요가 있다. 대규모 투자를 한 후 신규 설비를 가동하면 각종 기술적 과제들을 해결해야 한다. 그리고 설비 활용 도를 높이기 위해 새로운 제품을 만들거나 설비를 다른 용도로 이용하는 방안을 연구하게 된다. 삼성전자의 한 임원은 필자들과의 인터뷰에서

“라인이 많아지니까 이 설비로 무엇을 해야 하나 하고 고민하게 됐다”

면서 “설비를 빨리 가동하기 위해 신제품 개발을 계속해야 했고, 또 설 비활용도를 높이기 위한 여러 가지 대안을 찾아야만 했다”고 말했다. 이 렇게 설비활용도를 높여야 하는 필요에 직면하면서 연구개발에 대한 투 자도 더 늘렸다. 이는 로젠버그가 지적했던 ‘기술적 불균형(technical imbalances)'을 통한 혁신의 가속화 과정이라고 할 수 있다.

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2.3. 연구개발도 체계적으로 하라

• 기획 (Planning) → 실행 (Implementation) → 평가 (Evaluation)

• 시장중심의 R&D 평가 툴 (Tool)을 만들라.

→ 사업부와의 협력, 연구원 개방형혁신 역량, 신기술 사업화 실적 등

• 커뮤니케이션 용도로 활용하라.

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“정부 R&D투자 매년 10% 이상 확대...융복합 17개분야 신성장동력 육성”

이명박 대통령이 "정부의 연구개발(R&D) 투자를 매년 10% 이상 늘려나갈 것이며, 2012년에는 GDP의 5%까지 확대해 세계 최고 수준이 되도록 하겠다"고 말했다. 이명박 대통령은 21일 국립 과천과학관에서 열린 제42회 과학의 날 기념식'에 참석, 과학기술발전에 기여한 유공자를 포상 하고 녹색성장을 이끄는 과학기술의 중요성을 강조하면서 이같이 밝혔다.

이 대통령은 "녹색성장 시대에는 세계 일등 기술을 많이 개발해서 우리가 기술사용료를 받는 시 대를 반드시 열어나가야 한다"며 "정부는 녹색기술 분야의 연구개발에 집중 투자하고 지원하게 될 것"이라고 밝혔다. 이 대통령은 이어 "미래 신산업을 창출하고 있는 과학기술 융ㆍ복합분야 등 17개 분야를 적극 지원해 차세대 신성장동력의 중심축으로 육성하겠다"고 덧붙였다.

R&D를 중단하는 것은 마치 복서가 복부에 카운터블로우를 허용하는 것과 같다. CEO는 경상경비, 설비투자비, 연구개발비의 3가지 축에 대한 지출을 조절할 수 있는데 이 중 연구개발비를 줄이게 되면 장기간 기업성장의 동력을 잃게 될 수 있음을 명심해야 한다.

R&D를 중단하는 것은 마치…

→ 뒤에 적합한 문구를 만들어 보십시오. (예: 농부의 씨뿌리기)

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Conclusion

• R&D 투자 확대는 비용의 증가가 아니라 새로운 기회창출이다.

• R&D는 기업의 핵심역량 확보를 위한 밑거름이다.

• R&D도 경영의 대상이므로 체계적으로 계획하고, 실행하고, 평가하라.

Discussion

• 우리나라는 R&D 투자를 매년 10% 이상 늘려 GDP의 5%까지 확대해 세계 최고 수준이 되도 록 한다는 계획이다. 한걸음 더 나아가 R&D 투자 규모나 R&D 효율성을 높이기 위한 방안은 무엇일까?

• 세계적 기업의 적극적인 R&D 투자 및 성공사례를 찾아보자. R&D 경영 측면에서 어떤 배울 점들이 있는가?

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3.1. 기술로 소비자를 압도하라?

• Sony사의 공동설립자였던 모리타 아키오는 “소비자들에게 그들이 무엇을 원하는지 묻기 보다 는 스스로 신제품을 만들어 대중을 선도해야 한다.”라고 함.

• 1995년 5월 Fortune지는 “Ignore Your Customer"라는 기사를 실어 고객중심의 경영이 지 나쳐서 보수적인 고객들의 의견에만 의존해서 상상력이 결여되고, 시장 개척과 혁신을 게을리 하여 실패하게 된 기업들이 많다고 지적함과 동시에 고객이 항상 옳다는 편견을 버려야 한다고 주장함.

• 스티브 잡스는 일련의 혁신적인 제품을 개발하기 위해 경영진들을 설득할 때 혁신을 강조하였 으며 현재에도 아이팟, 맥에어 등의 혁신적인 제품을 계속 시장에 내놓으며 소비자들에게 센세 이션을 일으키고 있음.

• 스티브 잡스는 기술만으로도 시장을 압도했고, 엄청난 수익창출에 성공했지만 항상 기술이 시 장을 압도할 수 있는 것은 아니며 고객의 목소리를 무시한 기술은 실패할 수 있는 위험성이 존 재함.

3. 고객을 알고 기술을 알면 백전백승이다

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사례> 기술개발에 있어 고객과 시장의 고려의 중요성을 나타내는 두가지 사례 3. 고객을 알고 기술을 알면 백전백승이다

이리듐 전 세계 어디에서나 기지국에 제한 없이 이동통신을 이

용할 수 있다는 것은 기술적으로 굉장히 획기적이었지 만 이리듐 사업은 시작부터 삐꺽거렸다. 이리듐은 휴대 폰 단말기 제작이 늦어지는 바람에 두 달가량 늦어졌으 며, 통화품질도 문제였다. 전 세계 어디서나 통화가 자 유롭다는 광고와는 달리 도심지역의 통화는 불통이었다.

전문가들은 이리듐의 영업실적 부진 및 실패원인은 시 장의 목소리와 니즈를 잘못 고려하여 비즈니스맨을 주 요 고객층으로 잘못 선정한 마케팅 전략이라고 지적한 다. 이리듐은 세계 각지를 여행해야하는 다국적기업 종 사자들을 목표고객으로 삼았으나, 이들은 벽돌만한 위 성단말기가 빌딩 안에서는 통화가 불가능해 일반 이동 전화기를 한 대 더 들고 다녀야하는 이리듐 서비스에 큰 매력을 느끼지 못했다. 또한 대당 3200달러, 분당 4~7 달러라는 너무 높은 단말기 가격과 통화료는 소비자들 의 외면을 살 수 밖에 없었다. 결과적으로 이리듐 계획 은 소비자와 시장의 목소리를 듣지 않고, 획기적인 기술 만을 믿고 사업을 추진했으나 결국 엄청난 빚과 함께 실 패로 돌아가게 되었다.

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축구에는 판정승이 없다. 아무리 경기를 압도했더라도 승부와는 상관이 없다. 결국 골을 더 많이 넣은 팀이 이긴다.

너무 당연해서일까? 이 뻔한 이치를 많은 기업이 잊고 있는 것 같다. "기술력만큼은 세계 수준"이라고 자랑하는 중소기업의 제품 이 시장에서 고전하는 모습을 자주 본다. 흡사 세계 최고의 팀과 대등한 경기를 펼치고도 골이 안 나와 패하는 한국 축구를 보는 것 같다. 우리 대표팀에 가장 필요한 것이 결정적인 찬스에서 득점할 수 있는 골 결정력이라면 우리 중소기업에 필요한 것은 기술 력을 판매로 연결시킬 수 있는 매출 결정력이다.

매출은 어디에서 오는가? 바로 소비자를 이해하는 능력에서 나온다. 닌텐도나 애플의 메가히트 상품은 최첨단 기술이 아니라 소비 자 친화적인 컨셉트로 승부한다. 많은 중소기업의 꿈이 자기 브랜드를 갖는 일일 것이다. OEM 업체로 남느냐, 자기 브랜드를 갖느 냐 하는 문제 역시 결국 소비자를 얼마나 잘 파악하느냐에 달려 있다.

아직도 많은 중소기업이 소비자를 연구하는 일을 대기업의 전유물로만 생각하는 것 같다. 유망한 중소기업을 소개할 때 빠지지 않 고 등장하는 표현이 "매출의 몇 십%를 연구ㆍ개발(R&D)에 투자하고 있으며, CEO가 기술연구소에서 살다시피한다"는 것이다. 하지 만 중소기업의 CEO일수록 연구소보다는 시장에서 살아야 한다. 좋은 제품이 팔리는 것이 아니라 팔리는 제품이 좋은 제품인 까닭 이다.

기술개발에 쓰는 비용과 기술연구소에서 밤을 새는 시간의 10분의 1만이라도 소비자를 분석하는 데 투자하라. 당신은 어떤 소비 자가 어떤 동기로 당신의 제품을 구매하고 있는지 정확히 알고 있는가? 당신은 최근 고객을 이해하기 위해 설문조사나 표적집단 면접을 실시한 적이 있는가? 당신 회사에는 소비자조사를 수행할 수 있는 소비자 전문인력이 있는가? 고객에 대한 실증적이고 적 확한 이해 없이 '팔리는 제품'을 생산하기란 골잡이 없이 월드컵에서 우승하는 것보다 어렵다.

히든 챔피언을 꿈꾸는 중소기업이여! 소비자를 파악하는 데 더 투자하라.

[김난도 서울대 소비자학과 교수 “소비자 이해하는 기업이 이긴다” 매일경제 2010년 7월 15일] a 3. 고객을 알고 기술을 알면 백전백승이다

3.2. 고객의 소리만 들으면 된다?

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■"돈에 맞추기 위해 기술을 포기하지 않는다"

다이슨은 내놓는 제품마다 "혁신적"이라는 찬사와 함께 가격이 비싸다는 지적을 받는다. 청소기는 삼성·LG 등 국내 제품보다 2~3배 비싸다. 날개 없는 선풍기는 199.99파운드(약 36만원), 손 건조기는 600파운드(약110만 원)나 한다. 높은 가격 때문인지 시장 공략 역시 유럽, 일본·미국 등 선진국 시장부터 서서히 확장하는 전략을 택하고 있다.

―가격이 너무 비싸단 생각은 안 해봤습니까?

"네. 비싸죠. 하지만 우리는 연구개발에 많은 돈을 씁니다. (소형 다이슨 청소기를 들어 보이며) 여기 들어가는 새로운 모터를 개발하는 데는 돈이 듭니다. 배터리 역시 마찬가지고요. 우리는 돈에 맞추기 위해 기술을 포기하 지 않습니다. 물론 우리도 목표 가격은 있습니다. 하지만 제품을 싸게 만드는 것보다 믿을 수 있고, 내구성이 좋 은 제품을 만드는 데 훨씬 더 많은 관심이 있습니다. 낮은 가격을 원하는 소비자들은 그냥 싼 물건을 사면 되 죠."

―평소 "전문가(expert)들의 말을 듣지 마라"는 말을 자주 하셨습니다. 그럼 누구의 말을 들어야 합니까?

"누구의 말도 듣지 마세요. 다만 고객의 목소리를 들으세요. 그렇다고 고객을 찾아가 '어떤 제품을 원하세요?'라 고 물으란 이야기는 아닙니다. 소비자들도 자신이 다음에 원하는 걸 스스로 알지 못하거든요. 그들의 습관을 읽 고 그들이 깜짝 놀랄 만한 걸 내놓아야 합니다. 당신이 원하는 걸 발명하는 건 충분하지 않아요. 사람들이 당신 이 만든 걸 좋아하도록 이끌어야(lead) 합니다."

[제이스 다이슨 CEO와의 인터뷰 내용]

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3.3. 고객과 함께 미래를 설계하자.

• 수요를 외면한 기술발전은 시장에서 성공하기 힘들고, 반대로 현재의 수요만을 충족시키는 기 술발전도 장기적으로는 시장의 외면을 받을 수밖에는 없음.

• 과거 ‘소비자=피사용자’의 공식에서 이제는 ‘소비자=설계자=아이디어 제공자’의 공식으로 넘 어가고 있는 단계임.

• 연구 개발자는 엔지니어로서의 역할과 함께 소비자 입장에서 생각할 수 있는 연구 개발을 해야 하며, 소비자는 적극적인 의견 제시를 통해 더 나은 기술개발로 이어지게 해야 할 것임.

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3.3. 고객과 함께 미래를 설계하자.

“양손잡이 조직을 통한 고객창조”

• 피트 로즈는 1963년부터 1986년까지 23년 동안 모두 4256개의 안타를 쳐내 최다안타 기록 을 갖고 있다. 피트 로즈가 대단한 이유는 상대 투수에 맞춰 오른쪽 타석과 왼쪽 타석을 자유 자재로 넘나들며 안타를 제조해 낸 '스위치 히터'라는 점이다. 오른손 타자가 오른쪽 타석에 서 타율 3할을 때리거나 시즌 최다 안타기록을 세우기도 힘든데,정반대의 타석에서도 안타를 펑펑 쏟아내며 메이저리그 불멸의 기록을 세운 것은 경이적인 일이다.

• 아무리 잘나가는 기업이라도 앞날은 안개투성이다. 항상 끊임없는 변화와 혁신을 요구받고 있는데다 비용 감소와 품질 향상이라는 언뜻 모순된 상황에 직면해 있는 탓이다. 한편으로 기반이 되는 일을 꾸준하게 진행하면서 다른 한편에선 새로운 전략과 비전에 맞춰 혁신해 나 가야 하는 과제를 풀어야 한다.

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양손잡이 조직(Ambidextrous Organization) 운영 시 주 의점

✓기존사업과 유기적으로 연계되어 진행되어야 함

✓단기적으로 가시적 성과를 내지 못할 수 있기 때문에 기존 조직으로부터 인력 및 예산 등의 지원에 대한 이해 필요

✓CEO 등 고위경영층이 왼손잡이 조직의 장을 겸하고, 왼손잡이 조직과 오른손잡이 조직의 원활한 협력 조정

✓왼손잡이 조직과 오른손잡이 조직의 구성원들이

자주 만나서 논의할 수 있는 회의체 운영, 정기적

인력 교류 등 통합적 의견 교류 장 구축

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IBM EBO (Emerging Business Organization)

•1999년 IBM은 기술개발에 먼저 성공하고도 상업화에 실패한 사업이 많은 것을 발견함

•2000년 신사업 기회발굴을 통한 사업 창출 방안으로 EBO (Emerging Business Organization)운영

EBO가 Horizon 3을 담당하여,

유망아이템의 탐색부터 관련 사업부로 완전 이관 시까지 통합, 관리함으로써 신기술의 사업화 추진

Source : O’Reilly III, C.A., Harreld, J.B., Tushman, M. L.(2009), “Organizational Ambidexterity: IBM and Emerging Business Opportunities”, California Management Review 51(4)

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IBM EBO (Emerging Business Organization)_

^계속

•전사 전략과의 유기적 연계: 회사의 전략적

방향과 잘 맞는가?

•조직 간 장벽 초월: IBM 내에서 여러

부서를 아우르는 새로운 사업을 창출할 수 있는가?

•고객가치 제공의 원천: 고객에게 새로운

가치를 제공하는 신사업인가?

•10억 달러 이상의 시장 창출: 3~5년 내에

10억 달러 이상의 시장으로 성장할 수 있는 잠재력을 보유하고 있는가?

•마켓 리더십 확보: 산업표준 선점 등

IBM이 시장의 리더로 부상하는 기회를 제공하는가?

•지속적인 이익창출: 지속적으로 이익을 낼

가능성이 높은가?

EBO 사업 선정 기준

•신속한 의사결정: 마일스톤별 목표를

달성하지 못하거나 고객과 잘 소통하지 못하는 것으로 판단되면 사업 중지 또는 대체

•전사 차원 공유: EBO 리더들은 EBO

총책임자 및 사업책임자에게 보고

•공식적 회의를 통한 공유: 내부, 외부

전문가 회의를 통해 새로운 아이디어에 대한 제안과 평가 시행

•전사적 지원: EBO 총책임자와 전략그룹은

개별 EBO 리더와의 월별 미팅을 통해 진행상황 확인, 자금 및 인력 지원 추진

•마일스톤별 관리: 수익이 아닌 마일스톤별

진행상황에 대해 평가, 점검

EBO 운영 관리 방안

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IBM EBO (Emerging Business Organization)_

^계속

EBO성과: 전체 매출에서 차지하는 비중

•EBO는 2000년 7개에서 2003년 25개로 사업선정. 이 중 15개 사업이 성장사업이 되어 관련 사업부문으로 이관됨

•2006년 이후, EBO과정은 분권화되어 각 사업부문별로 EBO를 개발하는 체제로 운영되고 있음

•2000~2005년까지 15.2억 달러 매출 달성

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R&D부문과 사업부문의 관계모델

Win-Lose모델 (너 살고, 나 죽고)

Win-Win 모델 (너도 살고, 나도 사는)

Lose-Win 모델 (너 죽고, 나 살고)

Lose-Lose모델 (너 죽고, 나 죽고)

신뢰 수준

고

저

•R&D와 사업부문 모두 상대 부문의 입장에서 서로를 이해하고 노력

•유기적인 연계를 추구하기 위해 가장 바람직한 관계모델

•R&D 부문이 자신의 입장에서만 의사결정을 하려고 하기 때문에 영업, 생산 부문과의 갈등

•R&D와 사업 부문간의 갈등이 극에 달한 상황으로 극한 대립 상황

•Win-Win 모델이 한 단계 발전하여 기업의 위기상황에서 과도적으로 나타날 수 있는 모델

•R&D 부문이 전사 차원의 이익을 위해 자신에게 주어진 권한을 과감히 포기하고 위기상황에 처한 기업을 위해 희생,

중장기적으로 사업부문과의 신뢰수준이 높아질 가능성이 높음

√

^{효과적인 방법}

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Conclusion

• 기술의 우월성도 중요하지만 기술이 널리 활용되도록 해야 함.

• 고객의 목소리만 따라가기보다는 고객과 함께 신제품을 구상하고 과감히 혁신적 제품에 도 전하는 것이 중요함.

• 기술과 수요를 효과적으로 연결시켜 주는 것이 기술경영의 역할임.

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4. 성공하는 기술은 경영자가 직접 만든다.

• Intro Case:

"비타500으로 번 돈 이제 신약개발에 투자" 광동제약 최수부 회장의 중장기 비전

• 광동제약은 신약개발을 전담하는 조직인 R&D I(Institute)를 설립.

• 현재 5%에도 못 미치는 R&D 투자비를 2013년까지 10% 수준으로 끌어올려 전문의약품 부문을 대폭 강화 예정임.

• 신약개발을 통해 지난해 음료 부문(1640억원)의 절반에 불과했던 의약품 부문 매출(865억원)을 2013년까지 2500억원으로 3배가량 끌어올리기로 함.

• 음료 부문에 대해 신약 개발에 필요한 돈을 벌어들이는 '캐시 카우' 인 만큼 지속적으로 투자할 예정임.

Discussion

광동제약을 한 단계 도약시킨 비타 500은 최수부 회장이 직접 제품개발 전단계를 주도한 작품이다. 성공적인 신기술과 제품개발에 있어 최 고경영자의 역할은 얼마나 중요한 것일까?

http://www.kbs.co.kr/zzim/player/html/vmplayer/index.html?markid=904912

http://mbn.mk.co.kr/pages/vod/programContents.php?progCode=368&menuCode=1161 http://mbn.mk.co.kr/pages/vod/programMain.php?progCode=368

http://mbn.mk.co.kr/news/newsRead.php?vodCode=330973&category=mbn00003

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4.1. 신기술 개발의 성공을 위한 최고경영자의 적극적 후원

• 최고경영자는 적극적 R&D 투자와 시너지 발휘를 위해 전사적 자원을 동원해야 함. 신기술개 발은 최고경영자의 든든한 후원과 실패를 용납할 수 있는 넓은 아량이 있어야만 인적, 물적 자 원이 총동원 될 수 있음.

• 최고경영자와 기술분야의 가장 좋은 관계

✓ 최고 경영자의 기술에 대한 적극적인 관심과 전사적인 참여유도가 성공적인 기업을 만듦.

✓ 기술혁신을 위한 투자의 선택에서 최고경영자의 현명한 판단과 결정이 필요함.

✓ 최고 경영자의 기술경영 참여는 기술혁신 관련 시너지를 창출하는 역할을 해야 함.

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4.2. CTO는 기술경영을 위한 CEO의 동반자

• 기술 중심의 경영전략을 수행하기 위한 기업문화 조성을 위해 최고경영자는 기술 중심의 비전을 천명하고 비전을 토대로 한 기술 중심의 문화적 전통을 확립해야 하며 CTO를 임명하여 기술중 시 경영을 체계적으로 관리해야 함.

• 많은 기업이 기술과 경영에 모두 정통한 CTO를 영입하고 기술을 토대로 해 경영전략을 세우는 이유는 R&D 투자를 기업의 수익으로 연결시킬 수 있기 때문임.

• CTO 역할 활성화를 위한 5가지 성공조건

✓ Technical Businessman으로서의 역할을 명확히 설정·공유하라.

✓ 기술 지식과 사업가적 마인드를 겸비하라.

✓ CEO 등 고객과 신뢰 관계를 구축하라.

✓ R&D가 사업에 기여하고 있음을 지속적으로 알려라.

✓ R&D 조직과 프로세스를 개방적이고 투명하게 운영하라.

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CTO리더십 활성화 방안

CTO리더십 활성화 4가지 조건

기술능력과 경영능력 겸비

Technical businessman

CEO와 신뢰관계구축

R&D 사업기여도 다양하게 홍보

•R&D부문을 옹호하고 대변하는 역할이 아니라 사업전략을 수립,

실행하는데 필요한 핵심기술에 정통한 사업가로서의 역할 수행

•기업의 미래방향에 대한 전략적 의사결정을 하는 임원이므로 기술 전문가 차원을 넘어 사업전략가로 변신 필요

•R&D부문은 타 부문에 비해

아웃풋의 불확실성이 높고 자원의

투입시기와 효과가 나타나는 시기간의 시차가 존재하므로 내외부이해관계자에게 홍보

•CEO의 경영스타일과 R&D 관련 니즈를 정확히 파악하여, CEO가 기대하는 R&D 의 사명 및 목표를 명확히 공유해야 함

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4.2. CTO는 기술경영을 위한 CEO의 동반자

기업뿐 아니라 국가도 CTO가 필요한 시대

황창규 R&D 전략기획단장

• 차세대 신성장 동력 만들어 2020년 5대 기술강국 도약

http://itnews.inews24.com/php/news_view.php?g_serial=487755&g_menu=020400

• R&D 선 진 국 추 격 형 → 산 업 선 도 형 변 신 해 야

http://news.donga.com/Economy/New/3/01/20100421/27742694/1

• 日 에 번 쩍 美 에 번 쩍… 20년 먹고 살 기술을 찾아라

http://news.donga.com/Economy/3/01/20100717/29942971/1&top=1

• 위험 감수 안하는 한국, R&D 실패 없지만 성공한 것도 없어

http://www.hankyung.com/news/app/newsview.php?aid=2010060664541

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CTO의 주요 역할

Futurist

Incubator

Communicator

Stopper

Asset Manager

•기술전략 및 비전제시: 전사 사업전략을 지원, 리드하는 기술전략 수립 및 필요기술을 정의하고 확보방안 제시함

•신사업 개발: 개별 사업부문에서 접근하기 어려운 새로운 영역의 신사업을 발굴 육성

•고객과의 긴밀한 커뮤니케이션: 주요 내.외부 고객과의 밀접한 커뮤니케이션을 통해 R&D성과를 제고

•프로젝트에 대한 전략적 의사결정: 프로젝트에 대한 전략적 의사결정: 주요 R&D관련 의사결정을 통해 R&D ROI 제고

•기술관리: 지적재산권의 효율적 관리를 통하여 시장 지배력을 강화하고 수익창출을 극대화

• CTO는 Futurist, Incubator의 미래준비 관련 역할과 Communicator, Stopper, Asset manager와 같은 사업지원 역할 동시 수행해야 함

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Conclusion

• 최고경영자의 기술혁신 의지는 성공적인 신기술과 제품개발에 필수임.

• CTO는 기술경영을 효과적으로 기업전략에 반영시키는 촉매자의 역할을 담당함.

• 기업내 기술부서와 마케팅/전략부서 간에 유기적 의사소통을 위해 경영자는 소통의 리더십과 조직체계를 갖추어야 함.

Discussion

• 최고경영자 중에서 이공계출신이 차지하는 비중이 점점 늘고 있다. 하이테크기업을 경영할 때 기술을 잘아는 최고경영자의 장점과 단점은 무엇일까?

• 미래 CEO로서 자신의 강점과 약점을 짚어보자. 어떤 점을 보완해야 할까? 특히 신기술개발 등 기술경영에 관련된 활동에서 CEO로서 어떤 역량을 키워야 할까?

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기술경영을 성공하기 위한 필수요소

• 기술경영이란 조직의 경쟁 우위 및 부의 창출의 핵심 요소로서 기업의 경쟁 우위 확보, 유 지 및 확장에 있어서 기술을 활용하는 방법과 기술을 바탕으로 조직의 목적을 달성하기 위 한 전략을 다루는 것이 핵심 이슈임.

• 사업전략과 기술전략을 유기적으로 결합하여 효과적인 기술경영을 가능케 하려면 기업 내 각 부서들이 긴밀한 소통을 할 수 있어야 함.

• 불확실성 속에서 기술전략과 사업전략을 적절하게 연계하여 기업의 목적을 달성하기 위해 서는 기업 전체적인 입장에서 사업전략을 파악한 후, 이에 필요한 기술요소를 기술변화 방 향에 맞추어 목적에 맞도록 기술전략을 수립해야 함.

• 성공하는 기술 뒤에는 단독 부서의 노력이 아닌 전사적인 노력이 수반되고, 이와 같은 성공 적인 기술이 나오기 위한 모든 프로세스들을 원활하게 해주는 역할을 수행하는 것이 기술 경영임.