제 1 절 조직목표의 의의
조직의 목표란 조직이 달성하려고 하는 미래의 소망스러운 상태(desired state)를 말한다. 그런데 조직은 바람직한 미래상을 성취할 수도 있을 것 이고 또 성취하지 못하는 경우도 있다. 그러나 목표가 일단 달성되고 나면, 그것은 조직의 미래상이 아니며 조직 또는 그 환경에 동화되게 되는 것이 다. 따라서 조직의 목표는 조직이 추구하는 이미지에 지나지 않는 것이지 만, 현재의 행동과 반응에 영향을 끼치게 되는 매우 현실적인 사회적 힘 (sociological force)을 가지고 있는 것이다(유종해, 1995: 29).
그러나 조직목표의 개념을 파악하는데 몇 가지 어려운 문제가 있다.
첫째는 누구의 미래상을 조직이 추구하는가 하는 문제이고, 둘째는 목표 는 관찰하고 측정하기 어렵다는 점이고, 셋째는 목표와 수단의 구별이 어 렵다는 점이다.
제 2 절 조직목표의 기능
조직의 목표는 여러 기능을 수행한다. Etzioni는 조직목표가 수행하는 기능을 다음과 같이 설명하고 있다(A. Etzioni, 5).
1. 조직활동 지침 제공(provide orientation)
조직의 목표는 조직이 실현하고자 하는 미래의 상태를 밝힘으로써 그 방 향 및 지침을 제공한다.
2. 정당성의 근거(source of legitimacy)
조직의 활동 자체를 정당화시켜 주는 정당성의 근거가 된다. 즉, 조직은 그의 탄생시부터 정당성을 인정받을 수 있는 목표를 표방하며, 그 후에도 환경의 변화에 따른 목표의 내용을 수정함으로써 정당성을 유지하고자 노 력한다.
3. 조직의 성공도(success of organization)
조직의 목표는 조직의 구성원이나 국외자가 조직의 성공여부, 즉 조직의 효과성을 측정하는 척도를 제공한다.
제 3 절 목표설정에 영향을 미치는 요인
조직목표를 설정함에 있어서 영향을 미치는 요인은 ①조직구조, ②목표 설정자, ③환경의 3대 변수에 의하여 설명할 수 있다(한영춘, 1981: 50).
1. 조직구조적 요인
조직구조적 특성은 목표설정에 영향을 미치게 된다. 예컨대 조직구조의 형태, 규모, 조직이 지니고 있는 과거의 경험, 조직이 달성한 과거의 업적, 조직의 관성, 의사전달의 정도, 조직의 요구 등과 같은 조직구조가 갖고 있 는 요인은 목표설정에 영향을 미친다.
2. 목표설정자가 지닌 요인
목표를 설정하는 담당자가 지닌 여러 가지 특성에 따라서 목표가 달라질 수 있다. 예컨대 목표설정자의 가치관이나 태도, 동기, 지식, 능력 및 경력 등의 영향을 받게 된다.
3. 환경적 요인
조직에 대한 환경의 요구나 환경으로부터 받는 저항에 의하여 영향을 받 는다. 정치․경제․사회․문화적 환경에 따라서 목표설정이 달라질 수 있다.
특히, 현대행정환경의 복잡성․불확실성이 심화되기 때문에 환경은 조직 혁신을 위한 아이디어와 힘의 원천이라는 측면(S. Terrebery, 1968:
590-613)을 감안한다면 조직목표의 형성에 미치는 환경적 요인은 중요한 것이다.
한편 Thompson과 McEwen은 조직의 목표설정과 선택에 영향을 미치는 요 인으로서 ① 경쟁(competition), ② 협상(bargaining), ③ 적응적 흡수 (cooptation), ④ 연합(coalition) 등을 지적하고 있다(J. D. Thompson &
W. J. McEwen, 1958: 23-31).
제 4 절 조직목표의 유형
조직목표의 유형은 어떤 관점에서 조직의 목표가 인지되느냐 하는 문제 와 관련된다. 즉, 공식적인 측면에서인가 실질적인 측면인가, 혹은 사회적 인 측면인가, 혹은 투자가의 측면인가, 시간적 차원에서인가 등의 문제이 다. 조직이 추구하는 목표의 다양성과 유형을 살펴보면 다음과 같다(윤재 풍, 1993: 134-138).
1. 공식과 실질을 기준으로 하는 유형 : 공식적 목표와 실질적 목표 1) 공식적 목표(official goal or stated goal)
공식적 목표란 조직이 공식적으로 표방하고 선언한 목표를 말한다. 그것 은 조직의 직제․정관 및 책임자가 공표하는 형식으로 나타난다. 공식적 목 표는 흔히 조직의 존재이유와 그 활동의 정당성을 밝히기 위하여 때로는 광 범위하게 선언된다. 그러나 많은 경우 모호한 용어로 표현된다. 그러므로 공식적 목표에 대한 피상적 이해를 통하여는 조직행태에 대한 이해가 곤란 한 경우가 많다(C. Perrow, 1969: 65).
2) 실질적 목표(real goal or actual operational goal)
실질적 목표란 공식적 목표와 관계없이 조직이 행동을 통하여 실제로 추 구하는 목표를 말한다. 실질적 목표와 공식적 목표는 상호 일치하는 경우 도 있으나 일치하지 않는 경우도 있다. 때로는 실질적 목표를 달성하기 위 한 수단으로 공식적 목표가 명목상으로 표방되는 수도 많다. 따라서 조직 이나 행정행태의 진정한 분석을 위하여는 그들이 실제로 성취하고자 하는 진정한 목표를 발견하는 것이 무엇보다도 중요하다.
2. 대상을 기준으로 하는 유형
Perrow는 조직이 대상으로 하는 기능에 따라 다섯 개의 조직목표의 유형 을 들고 있다(C. Perrow, 1970: 133-174).
1) 사회적 목표(societal goals) : 사회적 목표란 사회가 필요로 하는 것을 수행하는 목표, 즉 물품의 생산과 서비스의 제공, 사회질서의 유지, 문화적 가치의 창출․유지 등의 목표를 말한다.
2) 산출목표(output goals) : 산출목표란 조직이 이윤을 추구하든 아니 든 간에 생산 활동을 통하여 재화나 서비스의 산출을 추구하는 목표를 말한 다. 소비재․기업의 서비스․보건․교육 등의 목표가 이에 속한다.
3) 체제목표(system goals) : 체제목표란 조직이 생산하는 재화나 서비 스 또는 파생목표와 관계없는 조직의 운영방법이나 운영 실태와 관련된 목 표이다. 즉, 하나의 조직이 조직으로서 유지해야 할 바람직한 상태에 관한
목표를 말한다. 성장․안정․이윤의 강조 등이 이에 해당한다.
4) 생산목표(products goals) : 생산목표란 조직의 생산능력 또는 생산 활동과 관련된 목표로서, 생산의 양적인 측면보다는 질적인 측면을 강조하 고 조직의 이념이나 가치를 뒷받침해 주는 것이라 할 수 있다. 가령 질, 양, 다양성, 형태, 효용성 등이 이에 해당한다. 또한 다른 목표의 경우에서 와 마찬가지로 생산목표의 체계는 상위목표와 하위목표의 연쇄 또는 목표․
수단의 계층으로 파악할 수 있다(유종해, 1995: 32; H. A. Simon, 1957:
62-66).
5) 파생적 목표(derived goals) : 파생적 목표란 본래 추구하던 목표 이 외의 다른 목표를 추구하는 경우를 의미한다.
제 5 절 조직목표의 수
1. 단일목표
단일목표란 조직이 단 하나의 상위목표만을 갖는 경우를 말한다. 특히 행정조직은 그 기능이 방대하기 때문에 하나의 조직목표만을 가지기는 어 려우며, 또한 단일목표는 조직에 있어서 비효과적일 때도 있다(신두범, 1993: 104).
2. 복수목표
복수목표란 조직이 여러 개의 상위목표를 갖는 경우를 말한다. Etzioni 는 복수의 목표를 가진 조직이 동일한 분야의 단일목표를 가진 조직보다도 목표수행에 있어서 효과적이며 능률적이라고 한다. 그 이유로서는 ① 하나 의 목표를 달성하기 위한 활동은 다른 목표를 달성하는데 공헌하는 일이 많 으며, ② 일반적으로 다원적 목표를 가진 조직은 질적으로 단일목표를 가 진 조직보다 매력적이고 위신이 높기 때문에 유능한 인재를 구하는데 유리 하고, ③ 조직의 성원 가운데는 오로지 한 가지 일에만 종사하는 것을 좋아
할 경우도 있으나, 반면에 성격상 다양한 일에 종사하는 것을 원하는 경우 가 많기 때문이다(A. Etzioni, 1964: 14-16).
그러나 복수목표를 가진 조직에 있어서는 ① 서로 모순되는 목표 때문에 조직원의 시간․정력․수단 등의 할당에 있어서 갈등이 생길 수 있고, ② 조직 의 전문화를 가져오기 어렵다는 단점도 있다.
제 6 절 조직목표의 변동
조직은 탄생할 때부터 언제나 변함없이 그 체제를 유지해 가는 것은 아니 다. 때로는 외부환경의 변화와 압력에 의하여, 때로는 내부모순이나 구조 적 세력관계에 의하여 끊임없이 변화하고 성장하거나 소멸한다. 따라서 조 직목표도 이러한 사태진전에 따라 변화하게 된다. 이와 같은 목표의 변동 에는 목표의 대치와 목표의 승계로 대별되는데 이외에도 목표의 확장이나 다원화 내지 목표의 축소를 들 수 있다.
1. 목표의 대치(displacement of goals)
목표의 대치란 조직이 목표달성을 위한 수단을 오히려 목표 자체로 전환 시켜 놓은 현상을 말한다. 이와 같은 목표대치가 일어나는 원인으로서는 유형적 목표를 지나치게 추구한다는 사실, 소수지도자의 권력욕, 정책․규 칙․절차에 대한 집착, 조직내부문제만을 지나치게 중시하는 경향 등을 지적 할 수 있다. 또한 목표대치의 예로서는 Michels의 과두제의 철칙(Iron Law of Oligarchy), Merton의 법규의 중시로 인한 형식주의(Formalism), Selznick의 권한위임으로 인한 할거주의(Sectionalism) 등이 있다.
2. 목표의 승계(succession of goal)
목표의 승계란 원래의 목표가 이미 달성되었거나, 환경변화에 따라 목표
의 정당성을 상실하였을 때 새로운 목표를 설정하여 조직의 생존을 계속적 으로 유지하여 가는 것을 말한다. 이와 같은 목표승계의 예로서는 Sills의 미국의 소아마비재단(The Foundation for Infantile Paralysis)에 관한 연구이다(D. L. Sills, 1957: 62 -69).
3. 목표의 확장․다원화 및 축소
목표의 확장(expansion of goal)은 동종목표의 의도가 넓어지는 형태의 목표변동이며, 목표의 다원화는 종래의 목표에 새로운 목표를 추가하는 것 을 의미한다. 반면 목표의 축소(reduction of goal)는 동종 또는 이종목표 의 수나 의도가 줄어드는 것을 말한다.
제 7 절 목표관리(MBO)
1. 목표관리의 의의
목표관리(management by objectives)는 Drucker에 의해 처음 소개되었 다. 그는 목표관리 철학으로 상사로부터의 지시나 통제보다는 자기통제, 목표와 일정을 상사와 부하가 서로 합의하는 협력적 과정, 개인의 능력과 책임이 충분히 발휘될 수 있는 조직관리, 개인 및 조직의 목표가 공익과 조 화를 이루는 원리를 제시하고 있다(P. Drucker, 1954: 63-101).
그 외 McGregor, Odiorne 등도 목표관리에 관해서 체계적인 논의를 전개 하였다. 그리하여 목표관리란 상하조직 구성원의 참여과정을 통해서 조직 의 공동목표를 명확히 하고, 체계적으로 조직구성원들의 개개목표 내지 책 임을 합의하여 부과하며, 그 수행 결과를 사후에 평가하고 환류시켜 궁극 적으로 조직의 효율성 향상에 기여코자 하는 관리체제라고 할 수 있다(윤 재풍, 1993: 145).
그런데 목표관리가 거시적으로 조직의 포괄적 변화를 추구하는 것이라 면, Locke의 목표설정이론은 동기부여이론의 하나로서 국지적으로 소규모
변화에 초점을 맞춘다는 차이가 있다.
2. 목표관리의 기본적 과정
목표관리의 기본적 과정은 <그림 2>에서 보는 바와 같이 구체적인 목표 설정과 행동계획의 입안․중간평가 및 최종평가가 순차적이며 순환적으로 연결되는 과정이다(오석홍, 1994: 233-239).
기 본 과 정 목표추구활동 하위 목표의
설 정 최종평가
상위 목표의
설 정 환 류
중간평가
<그림 2> 목표관리의 기본과정
1) 목표의 설정
목표관리에서 특정인 또는 특정조직단위의 구체적인 목표를 설정한다는 것은 활동의 영역과 구체적인 성취의 수준을 밝히는 것이다.
이러한 목표설정은 부하의 업적평가와 환류의 기준, 개인별 및 조직단위 별 활동을 조직전반의 계획에 통합시킬 때의 기준, 보수결정의 기준 등이 된다. 또한 목표설정은 관리자와 조직구성원 쌍방의 참여에 의한 협조적 과정이다.
그리고 설정되는 목표는 조직전체의 목표체계, 해당조직단위에 적용되 는 정책․계획․절차 등과 일관성을 유지해야 하며 담당자의 능력범위 내에서 달성할 수 있는 것이어야 한다.
2) 평가과정
목표추구의 과정과 목표성취도는 측정․평가․환류 되어야 한다. 이러한 활 동을 포괄하는 평가과정은 중간평가와 최종평가로 나눌 수 있다.
중간평가의 주된 목적은 임무를 맡은 부하가 만족스러운 진척을 보이고 있는지를 확인하고 그렇지 못하다면 보완조치를 취하려는데 있다.
최종평가는 목표수행의 시한이 도래한 때에 목표성취도와 그 성취방법 등을 확인하여 임무담당자의 업적을 평가하고 이를 환류시킴으로써 장래의 목표관리를 개선하려는 목적으로 실시한다.
3. 목표관리의 장단점 1) 장점
목표관리는 업적평가와 계획행태를 개선하고 조직참여자들의 직무만족 을 높임으로써 조직의 효과성을 제고하는데, 그 장점을 살펴보면 다음과 같다(이창원․최창현, 1996: 395-399).
첫째, 목표관리의 과정을 통하여 관리자는 업무계획을 세워야 하기 때문 에 시간 및 자원 활용을 효율적으로 할 수 있고, 또한 업무배분의 합리화를 기할 수 있다.
둘째, 목표관리는 상사의 방침과 부하의 참여를 통해 직무목표를 설정하 고, 그러한 목표를 상사의 권한위임과 부하의 자기통제를 통해 달성하고자 하는 것이다. 따라서 목표관리는 조직 내의 의사소통을 개선하고, 상호이 해를 증진시키며, 업무에 대한 적극적인 태도를 조성하고, 혁신을 촉진시 킬 수 있다.
셋째, 목표관리는 실적에 기초한 업적평가의 실현이 가능하도록 객관적 인 업무기준을 제시하기 때문에 개인적 특성에 착안한 전통적 평가방법의 결합을 시정할 수 있다. 그리하여 목표관리는 조직구성원들의 훈련수요를 결정하는데 도움을 준다.
넷째, 목표관리에서는 목표설정과 실제 목표달성의 정도를 비교하여 조 직 내의 여러 가지 문제를 인지하는 것이 용이하기 때문에 조직 내 변화를
촉구하는 것이 용이하다.
2) 단점
목표관리가 매우 유용한 관리기법이기는 하지만, 그 적응과정에서 나타 날 수 있는 문제점들은 다음과 같다(이창원․최창현, 1996: 395-399).
첫째, 급격한 변화나 관리상황이 유동적인 조직에서 실현가능한 적절한 목표를 설정한다는 것은 쉽지 않다.
둘째, 목표나 목표달성의 정도 등을 측정한다는 것이 용이하지 않고, 가 능하지 않은 경우도 많다.
셋째, 목표관리를 도입하는 초기단계에서는 그것을 실행에 옮기는데 매 우 복잡하고 많은 시간이 걸리며, 관리자들은 과중한 서류작업에 시달리게 된다.
넷째, 목표관리는 단기목표만을 강조하는 경향이 높다.
다섯째, 인간 중심적 관리방식에 대한 경험이 없는 조직이 목표관리를 시행하게 되면 조직구성원들은 목표관리에 대해서 매우 소극적이고 저항감 이 있는 태도를 보이기 쉽다.
여섯째, 목표관리는 권위주의적 조직체계와 신축성 없는 관료주의적 정 책 및 규칙에 의해서 쉽게 정지될 수 있다.
4. 목표관리제의 효율적 활용 방안
공공부분에서 성과급제도와 함께 목표관리 제도를 도입한 이유는 성과중 심의 행정관리(performance-based management)를 실현하기 위해서이다.
하지만 제도를 효율적으로 활용하기 위해서는 해당 제도에 대한 지속적인 관심과 보완이 필요할 것이다. 목표관리제의 효율적인 활용을 위한 방안을 제시하면 다음과 같다(김경한, 2004).
첫째, 목표관리제의 핵심은 바로 목표이다. 즉, 목표관리제가 조직성과 향상에 기여하기 위해서는 목표의 구체성과 난이도, 성과평가의 공정성을 높일 수 있는 방안을 마련해야한다.
둘째, 우리나라의 목표관리제는 성과평가 결과를 성과연봉이나 성과상 여금 등 성과급 결정을 위한 평정기준으로 사용하고 있다. 하지만 우리나 라의 행정문화는 연공과 직급을 중시하는 문화를 갖고 있으므로 이러한 문 화를 목표관리제에 적합하도록 개선할 필요가 있다.
셋째, 목표관리제 역시 외국의 제도를 모방하여 우리나라에 도입하고자 하는 것이다. 따라서 행정개혁의 추진에 있어서 개혁을 위한 수단으로 채 택한 목표관리제가 보다 실질적으로 효과를 나타내기 위해서는 우리나라의 여러 제반 정황에 적합하도록 철저한 준비와 연구가 선행되어야 할 것이 다. 또한 전 행정기관을 대상으로 한 획일적인 실시가 아니라 각 중앙정부 혹은 각 자치단체에 자율성을 주어 선택적으로 운영하는 것도 고려할 필요 가 있다.
제 8 절 조직의 효과성
조직을 어떻게 정의하느냐에 따라 조직효과성에 대한 정의도 달라진다.
이와 같은 조직효과성에 대한 접근방법은 크게 전통적 접근방법과 현대적 접근방법으로 나눌 수 있는데, 이를 설명하면 다음과 같다(이창원․최창현, 1996: 406-417).
1. 전통적 접근방법
조직효과성을 설명하는 전통적 접근방법에는 투입측면에서 조직의 효과 성을 판단하는 체제자원적 접근법, 조직 내부 활동 측면에서 효과성을 다 루는 내부과정적 접근법, 산출측면에서 효과성을 평가하는 목표달성 접근 법이 있다.
1) 체제자원적 접근법(system-resource approach)
체제자원적 접근법은 조직효과성에 대한 평가가 투입물 획득의 능력, 변 환과정, 산출물의 유통능력, 안정과 균형의 유지 등에 의해서 이루어져야
한다고 본다(E. Yuchtman & S. E. Seashore, 1967: 891-903).
그런데 이러한 기준들은 조직의 효과성 그 자체보다는 효과적인 조직을 만드는데 필요한 수단에 초점을 맞추는 것이다. 따라서 조직의 생존에 영 향을 미치는 요인인 수단목표(means-goals)를 조직효과성 판단의 기준으 로 한다.
이러한 체제자원적 접근법의 장점은 다음과 같다.
첫째, 조직이 상호 관련된 하위부분으로 구성된 것으로 가정하기 때문에 조직 관리자들은 조속한 성과를 추구하는 경향이 적으며, 조직 활동에 대 한 상호의존성을 잘 인식하게 된다(유종해, 1988: 276).
둘째, 이 접근법은 다른 조직과의 효과성을 비교할 때 명백한 기준을 제 공할 수 있다.
셋째, 결과목표가 모호하거나 측정하기 힘든 조직에서도 수단목표를 이 용하여 효과성을 측정할 수 있게 하여 준다.
한편, 체제자원적 접근법의 단점은 다음과 같다.
첫째, 이 접근법은 조직의 자원획득이라는 일부 활동만을 강조함으로써 조직전체의 효과성과 괴리를 나타낼 수 있다. 즉, 조직효과성 그 자체보다 는 이에 필요한 수단을 더욱 중시한다.
둘째, 조직이 자원을 환경으로부터 획득하는 최적의 상태가 무엇인가에 관한 보편적 견해가 없다.
셋째, 조직효과성의 측정기준으로서 어떤 자원을 공통적으로 적용할 수 있는가에 대한 합의가 없다.
2) 내부과정적 접근법
내부과정적 접근법은 조직의 효과성을 조직내부의 건전성과 경제적 측면 에서 평가한다. 조직내부의 건전성과 관련된 기준으로서는 ① 상사가 부하 들을 고려하는 정도, ② 조직구성원간 협력의 정도, ③ 상사와 부하들간의
신뢰 및 믿음의 정도, ④ 의사결정이 정확한 정보에 의하는 정도, ⑤ 의사 전달의 수직적․수평적 원활성, ⑥ 조직목표 및 계획에 조직구성원들의 노력 이 통합되는 정도, ⑦ 높은 성과와 성장을 보장할 수 있는 보상체계의 적절 성, ⑧ 조직과 하부집단간 상호작용의 원활성 등이다.
또한 경제성에 관한 기준으로서는 ① 투입에 대한 산출의 비율, ② 투입 에 대한 변환의 비율, ③ 산출에 대한 변환의 비율, ④ 투입에서의 변화 등 이다.
이 접근법의 장점으로는 산출이 서로 다른 조직의 경우에도 조직의 효과 성을 비교하기가 용이한 것이다.
한편, 이 접근법은 다음과 같은 단점이 있다.
첫째, 내부효율성은 조직전체의 활동을 평가하는 효과성의 기준이 될 수 없다.
둘째, 조직구성원들과의 면접에서 얻어진 조직내부의 건강정도는 조사 자의 주관에 의존하는 경우가 많다.
3) 목표달성 접근법
목표달성 접근법은 조직목표의 달성정도를 조직효과성의 기준으로 삼 고, 주로 조직의 산출측면에서 평가한다.
이러한 목표달성 접근법의 기본가정은 ① 조직은 궁극적인 목표를 가지 고 있어야 하고, ② 목표는 잘 이해될 수 있도록 그 내용이 정의되어야 하 며, ③ 관리가 가능할 정도의 소수의 목표여야 하며, ④ 조직 내의 전반적 인 합의와 의견일치의 바탕 위에서 설정된 목표여야 하며, ⑤ 그러한 목표 를 향한 진행과정은 추정이 가능해야 할 것이다.
목표달성 접근법은 조직의 효과성을 목표달성의 정도로 평가한다는 점에 서 가장 논리적이라는 장점이 있다. 반면, 이 접근법을 실제로 조직에 적용 하는 데는 많은 문제점이 있다.
첫째, 목표를 구체적으로 측정할 경우, 그 목표는 누구의 목표이며, 목 표달성의 책임은 누구에게 있는가하는 점이다.
둘째, 조직의 공언하는 목표와 실질목표사이에는 많은 차이가 있을 수 있다.
셋째, 조직의 목표에는 단기목표도 있고 장기목표도 있는데 조직의 효과 성을 측정하려고 할 때, 어느 목표를 기준으로 해야 하는 지를 결정하기가 쉽지 않다.
넷째, 조직이 다양한 목표를 가지고 있을 경우, 그 중요성에 따라 순위가 배정되어야 조직효과성을 측정할 수 있는데, 서로 양립할 수 없는 목표들 의 경우, 그 중요성 배열 자체가 어렵다.
다섯째, 조직의 목표는 조직내외의 여러 요인에 의하여 변화하는 의존적 이며 가변적인 현상이다.
여섯째, 이 접근법은 주로 조직이 산출측면에서 효과성을 평가하는 것이 기 때문에 포괄적인 평가가 불가능하다.
일곱째, 이 접근법은 서로 다른 환경에 속하는 조직들의 상대적 조직효 과성을 비교하는 것이 쉽지 않다.
2. 현대적 접근방법
조직효과성을 측정하기 위한 현대적 접근방법은 전통적 접근방법들의 문 제점을 극복하기 위한 시도로 제시된 것으로써 조직의 전체 활동을 고려하 는 것이다. 이것에는 이해관계적 접근법과 경쟁적 가치접근법 등이 있다.
1) 이해관계적 접근법
이해관계적 접근법(constituency approach)은 조직의 다양한 활동을 통 합적으로 보면서 조직의 여러 구성요소, 즉 이해관계자들에 초점을 둔다.
여기서 이해관계자란 조직의 성과에 이해관계를 갖고 있는 조직내부 및 외 부집단을 말한다.
이해관계적 접근법을 적용해서 조직효과성을 판단하는 기준을 설정하려 면 다음과 같은 절차를 따른다.
첫째, 조직관리자는 조직의 생존에 영향을 미치는 전략적 환경요소와 내
부요소를 파악하여 이들의 목록을 작성한다.
둘째, 각각의 환경요소가 내부요소에 대해 조직이 어느 정도로 의존하는 가를 기준으로 이들의 중요성을 평가한다.
셋째, 이들 요소가 조직에 대하여 가지고 있는 기대를 확인한다.
넷째, 이와 같은 여러 가지의 기대를 비교하여, 공통적인 기대와 양립할 수 없는 기대를 구분하고 상대적인 영향력 내지 중요성으로 우선순위를 정 한다.
한편 이러한 이해관계적 접근법은 ① 전략적 환경요소 파악의 곤란성,
② 요소간의 상대적 중요성 결정기준의 모호성, ③ 조직 내 주도집단의 이 해관계에 따른 전략적 환경요소에 대한 지각과 판단, ④ 전략적 환경요소 가 조직에 대한 기대파악의 곤란성 등의 문제점을 가지고 있다.
2) 경쟁적 가치접근법
경쟁적 가치접근법은 조직효과성을 판단할 때, 다양한 기준이 있으며 그 러한 기준은 경쟁적 관계에 있음을 인정하고 다양한 효과성의 측정기준을 네 가지 모형으로 범주화함으로써 어떠한 효과성 기준이 어떤 조직상황에 적합한지를 제시하고 있다.
Quinn과 Rohrbaugh는 Campbell이 제시한 30개의 조직효과성 측정기준들 중에서 상호 공통적인 것들을 세 가지 가치차원으로 범주화하였다(R. E.
Quinn & J. Rohrbaugh, 1983: 363～377.; J. P. Campbell, 1977).
첫 번째는 조직구조와 관련된 유연성․통제의 차원이다. 이 차원은 혁신, 적응성, 변화 등에 대하여 권위, 질서, 통제의 관계이다.
두 번째는 조직의 초점과 관련된 것으로 조직구성원의 복지 및 발전과 조 직의 생산성 및 과업의 관계의 차원이다.
세 번째는 조직의 수단․목적차원이다.
그리하여 첫 번째 차원, 두 번째 차원을 연결하여 네 가지 모형을 도출하 면 <표 3>과 같다.
<표 3> 경쟁적 가치접근법의 조직효과성 기준
모 형 강 조 점 효 과 성
수 단 목 표
개방체제 합리적 목적
내부과정 인간관계
조직의 유연성 조직 및 통제 인간 및 통제 인간 및 유연성
유연성, 신속성, 기획, 목표설정, 평가
정보관리, 조정 응집력, 사기
성장, 자원획득 생산성, 효율성, 이윤
안정성, 균형 인력자원의 개발
첫째, 개방체제모형은 조직 내의 인간보다는 조직 그 자체를 강조하고 조직구조에서는 유연성을 중시한다. 조직의 유연성과 신속성을 유지하는 것이 효과적인 조직이 되는 수단으로 보며, 조직의 성장과 자원습득을 주 요한 조직목표로 간주한다.
둘째, 합리적 목적모형은 조직구조에서는 통제를 강조하고 조직 내의 인 간보다는 조직 그 자체를 중시한다. 합리적 계획과 목표설정 및 평가를 통 하여 조직이 효과적이 될 수 있다고 보며, 조직의 생산성, 효율성, 이윤 등 을 주요목표로 간주한다.
셋째, 내부과정모형은 구조구조에서는 통제를 강조하고 조직 그 자체보 다는 조직 내의 인간을 중시하는 모형이다. 정보관리와 조정을 통하여 조 직이 효과적이 될 수 있다고 보며, 조직의 안정성과 균형유지를 주요목표 로 간주한다.
넷째, 인간관계모형은 조직 그 자체보다는 조직 내의 인간을 중시하고 조직구조에서도 유연성을 강조한다. 조직구성원들의 응집력과 사기유지를 통하여 조직이 효과적이 될 수 있다고 보며, 조직 내 인적 자원의 가치를 인정하고 개발하는 것을 주요목표로 간주한다.
그런데 Quinn과 Cameron은 조직의 성장단계에 따라 조직효과성을 측정하 는 모형이 달라진다고 주장한다(R. E. Quinn & K. Cameron, 1983: 35-51).
한편, 경쟁적 가치접근법의 문제점은 다음과 같다.
첫째, 이 접근법은 아직까지 그 타당성을 입증할만한 실증적 연구가 많
이 수행되지 못하고 있다.
둘째, 조직 관리자가 자신의 조직이 어떠한 성장단계에 속하는지를 판단 하는 것이 용이하지 않다.
