Q
폴로 랄프로렌의 지속적 성장이 업계의 주목을 받고 있습니다. 어떠한 전략의 성과라고 보시 는지요?A
그 간 폴로가 주력해온 것은 매출의 신장보다는 경영 효율화였다. 지난 2003년, 의류BG장으로 갓 부임했을 때만 해도 판매율이 60%에 못 미쳤다. 미국 본사에서 100장을 바잉(Buying)해오면 60장은 팔고 40장은 재고로 남은 것이다. 그런 상황에서 직원들에게 판매율 75%를 목표로 제시했다. 나중에서야 직원들에게 들은 얘기지만‘황당했다’고 한다. 몇 년 간 판매율이 하 락일로에 있었는데 단숨에 판매율 15%를 올리라고 하니 그러기도 했을 것이다.그런데 그 다음 해에 바로 판매율 75% 목표를 달성했다. 직원들 스스로도 놀랐으며, 이 후에도 이런 기조를 지속적으로 유지하고 있다. 이러한 성장세는 패션업계에서도 놀라워 하며 주목하고 있다. ‘폴로가 왜 이렇게 약진하고 있는가’에 대한 궁금증도 커지고 나름대 로 그 이유에 대해 분석하기도 한다. 그러나‘묘수’나‘비법’같은 건 전혀 없다. 국내 고객들 의 요구와 트렌드를 잘 반영하여 전략적인 바잉을 하고, 매장을 지속적으로 고급스럽게 유지 하며, 판매사원들이 늘 친절하게 고객을 맞을 준비를 하고 있다는 것, 그리고 상품 판매를 위한 물류 효율성 배가 등이 핵심이다.
사실 이런 것들은 누구나 다 알고 있는 기본이지만 실천이 관건이었다. 우리 가 꾸준히 실천해 온 것이 열매가 되어 좋은 결과로 나타난 것이다.
MD(Merchandising), VMD(Visual Merchandising), 마케팅, 경영지 원, 매장 등 모두 자신의 맡은 자리에서 제 몫을 100% 다 해 주었고, 꾸준히 노력했기에 오늘과 같은 좋은 성과가 있었다고 생각한다.
또한 임직원들 모두가 용기와 자신감을 갖고 업무에 임했다는 것도 주요한 요인이 됐다. 옷을 잘 입기 위한 요인은 무엇이라 생각하는 가? 내가 보기엔 몸매가 얼마나 아름다운가, 돈이 어느 정도 있는
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‘고급스런 캐주얼’과‘럭셔리한 명품 라인’으로 오랫동안 변함없이 사랑을 받아 온 폴로 랄프로렌이 제 2의 도약을 시 작했다. 미국 본사의 디자인에서 나아가 국내 트렌드에 어울리는 제품 출시로 방향을 선회, 대중들의 폭넓은 지지를 얻 으며 매출 신장에도 크게 영향을 미친 것. 특히, 폴로 랄프로렌의 공격적인 마케팅으로 2003년 이후 매출이 큰 폭으로 상 승하고 있고, 올 상반기에는 특히 눈에 띄는 신장률을 보여 폴로 남성과 여성의 올 봄・여름 매출이 경쟁 브랜드 군에서 1 위를 차지한 것으로 나타났다.
이러한 폴로 약진의 이유는 무엇일까? 업계에서도 주목하고 있는 폴로의 약진은‘남다른 묘책’이나‘획기적인 전략’
때문은 아니다. 그간 어려운 시기도 있었지만 일희일비하지 않고 꾸준하게 브랜드의 컬러와 가치를 지키고 임직원들이
‘할 수 있다’는 자신감을 바탕으로 자신의 역할을 100% 이상 달성해 주었기 때문.
<두산사보>에서는 의류BG 정세혁 부사장과의 인터뷰를 통해 지금 폴로 랄프로렌이 거두고 있는 성과의 바탕은 무엇 인지, 앞으로 달성해 나갈 목표는 무엇인지에 대해 들어 보았다. CEO의 생생한 육성을 통해 의류BG의 발전상을 확인해 보기로 한다.
“ 용기는 옷을 사는 사람은 물론
파는 사람에게도 필수 요소입니다”
폴로 랄프로렌 제 2의 도약, 이유는 있다! 정세혁 의류BG 부사장과의 1:1 대담
Market Share Up
가(많을 필요는 없지만 그래도 옷을 살 돈은 있어야 한다), 얼마나 용 기 있는가, 이 세 가지가 아닌가 한다. 가장 중요한 것은‘용기’다.
우물쭈물하지 말고, 자신의 감각을 믿고 과감하게 결단을 내리는 사 람만이 멋쟁이가 될 수 있다. 용기는 옷을 입는 사람뿐만 아니라 옷 을 파는 사람들에게도 필수적인 요소다.
패션산업은 한 순간도 쉬지 않고 새로운 것을 시도해야 하는 분야 다. 그렇기 때문에 실험적인 시도를 하다가 실패하는 경우가 얼마든 지 있을 수 있다. 용기를 가지고 도전했지만 실패한 것, 경영자로서 그런 실패는 얼마든지 인정할 수 있다. 그러나 올해 잘 되었으니까 내년에도 잘 되겠지, 하는 생각으로 안일하게 대처했다 맞는 실패는 절대 용서할 수 없다. ‘지난 해 베스트 상품이 올해도 베스트 상품이 되지 않을까’하는 안일한 생각으로 일해왔다면 지금의 폴로는 없었 을 것이다.
Q
폴로 랄프로렌은 변치 않는 고정고객이 많기로 명성이 자자한 브랜드입니다. 브랜드가 가진 강점에 대해 평가한다면?A
폴로의 강점은‘전통’과‘역사’가 있다는 점이다. 폴로 제품이 히트를 하면 국내 경쟁업체에서 비슷한 디자인의 제품을 출시하곤 한다. 폴로 빅포니 니트 소매에‘3’자가 새겨져 있는데, 이는 폴로 플레이어의 넘버를 의미하는 것이다. 이 빅포니가 인기를 얻자 국내 경쟁업체에서는 2나 4 같은 숫자를 비슷하게 새겨 넣어 제품을 만들 었다. 폴로의‘3’은 브랜드 아이덴티티와 일맥상통하는 메시지를 지 니지만 다른 회사의 제품은 그저 모방에 불과한 것이다.이러한 것이 바로 브랜드가 고객에게 전달하는 이미지이자 고객이 갖고 싶어하는 이미지이다. 폴로를 사랑하는 소비자는 폴로를 단지 옷이 아니라 라이프스타일을 이끌어주는 삶의 일부라고 느낀다. 우 아하고 풍요로운 삶, 고급스러움…, 옷을 통해 이런 이미지를 자신 의 삶에 담는 것이다.
그런 의미에서 폴로는‘사랑 받을 수 밖에 없는 브랜드’라고 자신 있게 말할 수 있다. 그 간 국내 경쟁업체와의 치열한 접전을 통해 고 전한 경험도 있지만 폴로는 그때 그때 상황에 흔들리지 않고 꿋꿋하 게 브랜드 컬러를 지켜왔다. 또한 사이즈와 스타일을 대대적으로 재 정비하여 고객이 원하는 제품을 구현하고, 미국 본사가 내놓은 다양 한 디자인 중에서 국내 트렌드에 편승한 것보다 한 발 앞선 트렌드를 제시해 고객에게 신선함을 주고자 노력했다.
Q
현재의 도약에 힘입어 앞으로 폴로 랄프로렌이라는 브랜드를 어떻게 끌고 갈 것인지요? 아울러 의류BG의 궁극적인 목표는?A
폴로 랄프로렌의 궁극적인 목표는 세계 최고의 명품 브랜드와 어 깨를 나란히 하는 것이다. 매출 신장도 중요하지만 브랜드의 가치를 높여가는 것도 그에 못지 않게 중요하다. 폴로 랄프로렌은 랄프로렌컬렉션, 퍼플 라벨 등 명품 라인을 강화하여 고급스러운 이미지를 더 욱 강하게 어필할 계획이다. 또 이러한 명품 라인의 영향을 받아 캐 주얼 브랜드도 고급화하고 있다.
‘랄프로렌’하면 아직 폴로를 떠올리는 사람들이 많지만 랄프로렌 브랜드는 전체적으로 high-end 시장, 즉, 럭셔리 시장을 향해 더욱 진화해나가고 있다. 전도연, 비, 김혜수 등 랄프로렌을 즐겨 입는 스 타의 적극적인 홍보 마케팅을 통해 랄프로렌이 캐주얼 브랜드만 있 는 것이 아니라, 라이프스타일을 제안하는 고급스러운 명품 브랜드 임을 더욱 강조해나갈 계획이다.
실제로 국내에서 폴로 랄프로렌의 매출은 60% 이상이 캐주얼 브 랜드에서 발생하고 있지만, 마케팅 예산의 70% 이상은 명품 라인의 홍보와 이미지 향상에 투자하고 있다. 이는 폭포수 효과(Waterfall effect)와 같이 최상위 브랜드는 이미지가 좋아지고, 아울러 그 파급 효과는 캐주얼 라인의 매출 증가로 연결되어 지속적으로 가치가 동 반되는 성장 전략이다.
또한 런칭 1년이 되어가는‘ESPRIT’도 잠재력 측면에서 폴로 랄 프로렌에 못지 않다고 판단되어 지난 1년간 보수적 운영 전략에서 선 회, 적극적 매장확대 전략을 펴서 의류BG의 또 다른 대표 브랜드가 되도록 역량을 다 할 생각이다.
Q
의류업계 CEO로서 존경하는 CEO나 자신의 롤 모델이 된 경 영자가 있다면?A
1992년 다른 회사에서 근무할 때였다. 이탈리아 베니스 인근 비 첸짜(Vicenza)라는 도시에 있는 포랄(Forall)이라는 패션회사에서 3개월 연수를 받게 되었다. 그 곳의 조직문화를 보고 무척 충격을 받 았는데 가장 놀라웠던 건 그 회사의 CEO인 바리짜 사장이었다. 이 탈리아에서 의무교육, 우리나라로 치면 초등학교 교육 밖에 받지 않 은 사람이었는데, 백화점 매장 직원에서 시작해서 패션회사의 CEO 까지 오르게 된 입지전적인 인물이다.그 사람은 출근을 하면 제일 먼저 자신의 집무실로 가는 것이 아니 라, 각 층마다 사무실을 돌면서 직원들에게 말을 거는 게 일이었다.
‘어제 저녁엔 즐거운 데이트를 했느냐?’, ‘오늘 의상의 색깔이 참 좋 다’등등…. 직원들은 사장을 꼭 친구처럼 스스럼없이 대했다. 회사 식당에서 점심을 먹고 나면 사장이 커피머신 앞에서 직원들에게 나 누어 줄 커피를 뽑고 있었다.
이렇게 활기찬 조직문화는 고스란히 포랄의 성과로 이어지고 있었 다. 그 것을 석 달 지켜보면서 직원들의 가슴 속은 바리짜 사장의 또 다른 현장이라는 것을 배웠다.
취재/ 이재영 홍보실
DOOSAN vol. 518 15
