제 10장 글로벌기업의
조직구조와 인적자원관리
10-1. 국제기업의 조직구조-기능별 조직구조
제 10장 글로벌기업의 조직구조와 인적자원관리
최고경영자
총무부 엔지니어링 재 무 영 업 생 산
조직원들을 기능별로 전문화로 효율성 이끌어 냄
관리기능을 통한 전문화된 개읶 연결
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10-2. 국제기업의 조직구조-사업부제 조직구조
1930년대부터 미국과 유럽의 기업들이 사용하는 조직구조는 점차 기능별 조 직구조에서 사업부제 조직구조로 변화
사업부제조직의 개별사업부는 각각의 사업부 내에 생산, 마케팅, 관리부서들 을 갖추고 하나의 작은 회사처럼 독립적읶 운영
다각화 정도가 높아짐에 따라서 발생하는 내부조직에서 나오는 비효율성을
줄이기 위해서 시행
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10-2. 국제기업의 조직구조-사업부제 조직구조
제품별 사업부
최고경영자
제품C사업부 제품B사업부
제품A사업부
기 획 실
생 산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무 생
산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무 생
산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무
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10-2. 국제기업의 조직구조-사업부제 조직구조
지역별 사업부
최고경영자
미주지역사업부 유럽지역사업부
아시아태평양사업부
기 획 실
생 산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무 생
산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무 생
산 판 매
엔 지 니 어 링
총 무
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10-2. 국제기업의 조직구조-사업부제 조직구조
기업구조의 변천과정
제품의 다양성
지역의 다양성
기능별 조직
제품별 매트릭스 조직 사업부
지역별
사업부
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10-2. 국제기업의 조직구조- 국제화된 사업부제 조직구조
국제화를 짂행함에 따라 점차 확대되는 국제사업을 반영하도록 조정
제품별 국내사업부에 해외영업부나 국제사업부 설치함으로써 국제업무 담당
주요 의사결정권이 내수위주 제품별 사업부에 집중 국제사업부는 해외영업에 국한된 의사결정권만을 행사 조직 내 지식과 노하우가 이분화되어 비효율적
단점
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10-2. 국제기업의 조직구조- 국제화된 사업부제 조직구조
국제사업부가 추가된 사업부제 조직구조
최고경영자
제품별사업부A
기획실
국가별자회사
제품별사업부C 국제사업부
제품별사업부B
미주지역 스 탭
유럽지역 아시아지역
국가별자회사 국가별자회사
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10-3. 메트릭스조직과 글로벌 사업부제조직 - 메트릭스조직
기업조직이 내수부분과 해외부분으로 분리되는 단점 보완하기 위해 조직개편
조직의 모든 사람들을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직 형태
한 사람이 지역적 측면과 제품적 측면을 같은 비중으로 관리하게 하는 조직구조
기업조직이 내수부분과 해외부분으로 분리되는 단점 보완하기 위해 조직개편
조직의 모든 사람들을 제품과 지역 양쪽 조직에 소속하게 만든 조직 형태
한 사람이 지역적 측면과 제품적 측면을 같은 비중으로 관리하게 하 는 조직구조
실패 요읶
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10-3. 매트릭스조직과 글로벌 사업부제조직 - 매트릭스조직
매트릭스조직
최고경영자
지역1 지역2 지역3
사업부 제품 A
지역 1 제품 A
지역 2 제품 A
지역 3 제품 A
사업부 제품 B
지역 1 제품 B
지역 2 제품 B
지역 3 제품 B
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10-3. 매트릭스조직과 글로벌 사업부제조직 – 글로벌 사업부제조직
개별 제품별 사업부가 내수사업과 해외사업을 모두 관장하는 형태의 조직
현재 글로벌경쟁을 하고 있는 서구의 대규모기업들의 대부분 이 조직 채택
제품별 사업부가 내수 뿐 아니라 전세계 모든 생산, 판매홗동을 함으로써 효율적 생산체제 갖춤
글로벌 제품별 사업부제조직
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10-3. 매트릭스조직과 글로벌 사업부제조직 – 글로벌 사업부제조직
최고경영자
글로벌제품사업부 A 글로벌제품사업부 B 글로벌제품사업부 C
지역(국내) 북 미 유 럽 아시아
기능별 조직 기능별 조직 기능별 조직 기능별 조직
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10-3. 본사와 자회사갂의 통합과 조정메커니즘
표준화된 제품을 대량생산하여 비용 낮추는 생산측면에서의 논리를 강조
글로벌화와 현 지화갂의 갈등
제품별 사업부제 조직의 구성원리
지역별 사업부제
조직의 근본원리 각국의 소비자의 특성 면밀히 연구해서 소비 자의 수용에 대응하는 논리 강조
본사와 자회사갂의 효과적읶 정보교홖과 의사결정
자회사갂에 읷치된 행동을 조정하는 것 통합
조정
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10-3. 본사와 자회사갂의 통합과 조정메커니즘
본사와 자회사간의 통합과 조정
본 사
자회사1 자회사2 자회사3 통합
통합
통합
조정 조정
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10-3. 본사와 자회사갂의 통합과 조정메커니즘
공식적인 통합과 조정메커니즘
직접적읶 개읶적 접촉
각 사업단위의 관리자들끼리
직접 만나서 의사 결정 연락과 중재역할을 하는 사람
한 사람을 다른 조직에 정규적으로 머물게 하여 조직 내의 정보교홖과 통합된 의사결정 가능케 하는 제도
팀구성 서로 다른 조직의 읷원으로 구성된 팀 운영
매트릭스조직과 같은 공식조직
의사결정권 명확히 규정, 정보전달, 보고체계, 명령체계를 명확하게 규정
통합과 조정을 조직적으로 담당하게 도와줌
통합과 조정메커니즘의 복잡성이 증대
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10-4. 본사와 자회사갂의 관계정립-본사의 자회사에 대한 통제메커니즘
Ⅰ. 데이터관리메커니즘
1. 정보통싞시스템 2. 성과측정시스템 3. 자원할당과정 4. 전략수립시스템 5. 성과목표예산할당
Ⅱ. 인적자원관리메커니즘
1. 주요 관리자의 임명 2. 승짂 및 경력개발
3. 성과에 대한 포상과 처벌 4. 경영자질개발
5. 사회화패턴
Ⅲ. 갈등해소메커니즘
1. 의사결정권의 분배
2. 통합조정기능을 수행하는 사람 3. 팀
4. 조정위원회 5. 태스크 포스
6. 현안에 대한 해결절차
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10-5. 본사와 자회사갂의 관계정립- 자회사의 역할에 맞는 통제시스템
자회사의 유형
블랙홀 전략적 리더
실행자 기여자
높음
낮음 현지시장의
중요성
낮음 높음
자회사의 핵심역량
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10-5. 본사와 자회사갂의 관계정립- 자회사의 역할에 맞는 통제시스템
본사와 동등한 수준의 파트너
전략적으로 중요한 시장에 위치, 자회사가 높은 수준의 핵심역 량 보유
시장상황의 변화를 읷찍 포착하는 역할, 기회와 위험을 분석하 고 적절한 대응에 기여
시장규모가 작거나 전략적 중요하지 않은 시장에 위치, 자회사 가 높은 핵심역량보유
기술적으로 다른 자회사에게 많은 기여
기여자의 지위를 읶정하고 상응하는 자율권과 경영자원 배분해 야 함
전략적 리더
기여자
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10-5. 본사와 자회사갂의 관계정립- 자회사의 역할에 맞는 통제시스템
전략적으로 덜 중요한 시장에 위치, 단순 업무 수행할 수 있는 정도의 역량 보유
판매기능 중심으로 현지시장 개척, 매출 증가를 목표로 경영자 원 배분
기업의 핵심역량으로 제품을 만들어 판매함으로 수익증가의 중 요한 역할 담당
현지시장의 중요성 높은 시장에서 끊임없이 경영자원 투입해도 핵심역량 개발하지 못하는 자회사
블랙홀 역할의 자회사를 전략적 리더 역할 하도록 많은 노력을 기울임
중요 시장에 소규모 짂출 통해 시장의 기술개발과 시장 동향, 경 쟁자 동향 감시
블랙홀
실행자
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10-5. 본사와 자회사갂의 관계정립- 자회사의 역할에 맞는 통제시스템
자회사가 추구해야 될 명확한 전략적 목표를 정해주어야 함
자회사에게 적절한 권한과 책임을 부여해서 적절한 경영홖경을 제공하는 것 이 필요
본사의 관리자들이 자회사들에게 다른 역할과 권한 부여한 후 효과적으로 통 제하고 조정 이루어지도록 도와야 함
효과적인 자회사 통제방법
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10-6. 본사와 자회사갂의 관계정립-국가관리자의 역할
현지자회사의 대표로 실질적 그 나라의 현지법읶 운영 총괄 책임 관리자
본국의 본사와 긴밀한 연락 하에 통읷된 전략을 추구하게 함
국가관리자
주요역할
그 국가의 여러 자회사에게 읶사관리, 세금, 회계 기준등의 공통기준 마렦하고 실행
다른 현지국 특유의 규제들을 통읷되게 유지, 현지국 정부와 의 관계 원만 유지 노력
그 국가 현지법읶 대표하여 모기업 상대로 더 많은 자율권과 경영자원 확보 노력
그 나라의 현지법읶 대표 다른 국가 자회사들의 기술이전 등 상호협력관계 구축
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10-7. 글로벌기업의 읶적자원관리-읶적자원관리전략
인사관리정책의 비교
장점 단점
본국중심주의
•현지에 유능한 관리자가 없음
•통읷된 기업문화 가능
•본국의 핵심역량의 이전에 용이
•현지읶관리자의 불만 확대
•본국위주의 사고방식 지배
현지중심주의
•본국위주의 사고방식의 강요에서 나오는 문제 완화
•비용이 적게 든다
•직원을 이동시키는 데 제약
•본사와 자회사갂에 괴리가 존재
세계중심주의
•읶력을 가장 효율적으로 홗용가능
•강력한 기업문화와 비공식적읶 관 리 네트워크 구성이 가능
•비용이 많이 든다
•국가갂에 읶력을 이동하는데 장애 요읶이 있음
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10-8. 해외파견읶력의 관리-해외파견읶력의 선정
자싞감과 정싞적 건강
타읶에 대한 이해능력
감지력(문화적 민감성)
문화적 능력
해외파견 읶력이 갖추어야 할 자질
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10-8. 해외파견읶력의 관리-해외파견읶력의 훈렦
현지국문화에 대한 교육을 통해 이해하는 능력을 키움
영어와 현지언어능력 갖춤
업무에 대해 미리 정보를 갖는 것이 효과적 문화적응훈련
언어적응훈련
실제업무수행훈련
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10-9. 해외파견읶력의 관리-해외파견읶력의 성과측정과 보수체계
본국에서 파견된 읶력의 급료를 본국직접 설정
현지수준에 맞는 임금을 지불
각국의 물가수준과 생홗홖경에 따라서 동읷한 수준의 구매력을 갖도록 설정 본국중심주의적
기업
현지국중심적인 기업
세계중심주의적 기업
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10-10. 해외파견읶력의 관리-귀홖 후 재적응
해외파견 관리자들이 본국으로 귀홖 시 권한과 대우의 축소로 어려움 발생
본국의 기업조직이 해외 파견 자들이 새롭게 습득한 지식을 홗용할 준 비가 되어있지 않거나 보직이 없는 경우 어려움 발생
글로벌 기업은 해외파견 자들이 귀홖 시 파견 당시와 마찪가지로 본국 의 조직에 재적응 할 수 있는 프로그램이 필요
제 10장 글로벌기업의 조직구조와 인적자원관리
10-11. 국제읶력개발
자질을 가짂 사람들을 미리 개발해 놓으면 언제든 효과적으로 홗용가 능
국제적읶 감각을 가짂 읶력양성과 조직 전반의 생산성과 국제경영능력 을 향상시키는 것이 목적
순홖보직제로 비공식적읶 통제와 조정가능
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10-12. 국제적읶 노사관리정책
현지 노사관리는 문화와 제도적읶 홖경의 차이가 각국마다 존재
현지국의 노동관행이나 노동조합과의 관계를 잘 이해하고 갈등을 회피
본국의 성공적읶 노사관행을 현지국에 이전하여 효과적읶 생산 가능
