주 요 내 용 주 제 평생교육경영의 실제
기업
1. 기업연수원의 평생교육 개관
1) 평생교육과 학습사회체제의 새로운 접근 (1) 기업연수원의 산업교육
기업연수원은 산업체에서의 산업교육을 위한 기관이다. 기업이 급격한 변화와 경쟁으 로 특징지어지는 환경 속에서 지속적인 경쟁우위 확보를 위해서는 창조적이고 유능하며 유연하고 적응력이 높은 인적자원을 육성하여야 한다. 이를 위해서는 인적자원의 개발을 위한 기업의 효과적이고도 지속적인 교육활동이 필요하다.
이처럼 기업연수원이 주체가 되어 실시하고 있는 산업체에서의 평생교육 혹은 산업교 육은 기업을 비롯한 모든 산업주체가 그 산업체의 조직목표를 달성하며, 구성원의 직무 수행능력을 향상시키고, 자기계발을 촉진시킴으로써 산업 전체의 성장과 발전에 기여하 기 위한제반 활동으로 정의할 수 있다.
평생교육으로서의 산업교육은 산업체에서 이루어지는 교육으로서 광의의 산업교육과 협의의 산업교육으로 나눌 수 있다. 광의의 산업교육은 각종 산업분야 즉, 상업, 공업, 농 업, 수산업, 서비스업 등 각종 산업체에서 종사할 인력을 양성하는 교육이며, 협의의 산 업교육은 이미 산업체에 종사하고 있는 조직원을 대상으로 조직의 목적을 달성하기 위하 여 산업체 내외에서 실시하는 교육을 의미한다.
이렇게 본다면 기업연수원은 기업체에서 추구하는 협의의 산업교육을 실시하는 기관 이 된다. 이러한 산업교육은 현재 산업체에 종사하고 있는 조직원의 직무능력 향상, 교양 함양, 건강증진 등을 목적으로 실시하는 계획된 학습활동이다. 동시에 학교교육 후에 받 는 교육으로 직장 내 성인교육이며 평생교육의 한 분야이다. 이를 한국에서는 인력개발,
강 의 개 요
2011학년도 (봄)학기 (제 8주차)
교과목 평생교육경영세미나 담당교수 김노마
연수, 산업교육, 기업 내 교육, 교육훈련 등 다양하게 불리고 있다. 미국에서는 산업 내 교육, 산업내 훈련, 훈련 및 개발, 휴먼웨어 개발1), 인간자원개발 등으로 부른다.
1) 휴먼웨어란 사용자 능력, 권한 및 사용자 인터페이스 설계를 강조한 하드웨어와 소프트웨어, 하드웨어와 소프트웨어를 이용하여 상품이나 서비스를 제공할 때에 보유하 고 있는 자원과 정보 및 시간을 효율적으로 활용하는 기술과 그 기술을 이용하는 사람의 인간관계 기술까지 포함하는 것으로, 하드웨어나 소프트웨어를 사용자의 욕구에 맞게 만 들고 사용자로부터 정보를 수집하여 지속적으로 개선하는 등 설비, 기계, 제품 등의 설계 및 생산 과정에서 사용자의 특성을 고려하여 기계적인 환경을 인간환경에 맞게 제작한 것이다.
(2) 기업연수원의 발전과정
기업의 경쟁력 강화를 위한 인적자원개발의 중요성이 부각됨에 따라 일부 대기업들을 중심으로 하여 기업연수원을 설치하고 직무교육 강화, 정보기술의 적용 등 기업교육 에 대한 혁신활동이 이어져 왔다. 외국에서는 일찍이 1950년대 미국의 ‘GE Crotonville 연수원’ 이나 일본의 ‘Sony University’ 등 세계적 기업이 기업연수원을 설립, 운영하였 다.
한국에서 기업연수원이 설치되고 산업교육이 본격적으로 활성화한 것은 1980년대 이 후 대기업을 중심으로 그룹연수원이 설립되면서부터이다. 현대인재개발원이 1980년, 삼성 인력개발원이 1982년, 현대종합연수원이 1986년, 대우인재개발원이 1987년, LG인화원이 1988년, 동부인재개발원이 1992년, 그리고 이보다 앞선 1982년에는 중소기업진흥공단에 의해 중소기업연수원이 안산에, 중소기업호남연수원이 2001년, 중소기업대구경북연수원이 2003년, 중소기업부산경남연수원이 2004년에 설립되었다. 이후 수많은 국영기업의 기업연 수원 등 다양한 사설 기업연수원이 설립되었다.
인적자원개발의 중요성을 보다 분명히 하고 인적자원개발 활동이 기업경영의 파트너 로서 기업의 비전 및 가치 공유, 전략적 핵심역량의 개발, 사업성과 증진을 위한 전문기 능교육 등의 기업교육 본연의 기능을 중시하기 시작한 것은 1990년대 중반이다. 그동안 기업연수원의 인적자원개발 활동의 변화를 살펴보면, 초기에는 기업이 추구하는 경영이
념의 공유와 경영관리의 기능을 제고한다는 기본적 목표에 입각하였지만, 최근에는 직무 교육 강화, 국제화 교육 및 임원 등 사업리더 교육의 강화 등으로 이어지는 추세까지로 변화하고 있다.
그동안 대기업의 연수원들은 대개 경영교육을 계층별 교육과정을 통하여 행하여 왔 다. 그룹사의 일괄 공채에 의한 채용방식에 따라 최초에 신입사원교육이 이루어지고, 이 어 경력사원들의 개발과정으로 발전되어 왔다. 특히 신임과장 또는 부장, 임원 교육과정 등 직위의 상승 즉 승진에 따른 교육을 실시하는 것이 전형적인 모습이었다. 이는 해당 직책이나 직급에 있어 갖추어야 할 필수적인 내용과 경영관리 기능의 제고라는 취지에 서 매우 중요하게 이루어져 왔다. 그러나 직무수행능력의 강화를 위하여 직능교육 또는 전문교육이라고 불리는 교육과정을 통하여 재무, 마케팅, 인사, 홍보 등의 전문기능 교육 이 이루어지게 된 것은 역시 1990년대에 들어서서야 본격화되었다. 또한 최근에는 직무 중심의 교육으로 발전하고 있다.
최근 기업연수원의 교육은 세계화의 진전에 따라 국제적인 식견을 갖춘 임직원을 양 성하기 위하여 의사소통을 위한 언어교육을 필두로 하여, 글로벌 관리자로 육성하기 위 한 개발과정, 이문화 체험과정 등이 활발하게 진행되고 있다.
2) 기업연수원의 인적자원개발 (1) 인적자원개발의 의미
인적자원개발에 대한 정의들은 매우 다양하다. 나드러는 교육, 훈련, 개발을 한데 묶 어서 인간자원개발이라고 부르고, 인간자원개발이란 “직무수행의 개선이나 개인적 성장가 능성을 도모하기 위하여 특정기간 동안 고용주가 제공하는 조직화된 학습경험”이라고 정 의하였다. 직무성과의 향상 및 성장 가능성을 증대시키기 위하여 제한된 기간 내에 실시 하는 조직적 학습경험을 인적자원개발이라고 하는 것이다. 길리와 에그랜드는 개인의 직 무성과 또는 조직 전체의 성과를 향상시키기 위해 조직 내부에서 이루어지는 조직화된 학습활동이라고 정의하였다. 이와는 다소 다르게, 왓킨스는 ‘개인, 집단, 조직 수준에서 장 기적으로 이루어지면서, 업무와 관련된 학습활동을 촉진시키는 전문분야이자 실천분야라 고 인적자원개발을 정의하고 있다. 또한, 죤스는 인적자원개발을 “조직 및 개인의 목표 달성을 위하여 구성원들의 직무 관련 능력을 조직적으로 확장하는 수단”으로 했으며, 미
국 산업교육협회(ASTD: American Society for Training and Development,)는 이러한 정 의를 종합하여 “인적자원개발은 개인과 집단 및 조직의 효율 향상을 목적으로 개인개발, 경력개발, 조직개발을 통합한 의도적이고 계획적이며 조직적인 학습활동”이라고 종합적으 로 정의를 내리고 있다. 국내에서는 대체로 나드러의 ASTD 정의를 통합 및 재구성하여 사용하고 있다.
(2) 인적자원개발의 성격
기업을 포함한 대부분의 조직은 물적 자원과 인적자원 등 두 가지 유형의 자원으로 구성되어 있다. 물적 자원은 물리적 자원과 재정적 자원으로 구분될 수 있는데, 물리적 자원은 기계나 물건, 시설 등과 같은 고정자산으로서 조직의 안정성과 힘을 제공해 주기 에 조직의 건강에 매우 중요하다. 재정적 자원은 현금이나 주식, 증권 등과 같은 유동자 산을 말하며 물리적 자원과 마찬가지로 조직의 재정적인 안정성과 능력을 보여주는 척도 가 된다. 인적자원은 조직의 구성원들을 지칭한다. 이는 물적 자산들과 달리 인적자원은 눈에 보여 지는 것이 아니기 때문에 조직의 안정성과 힘을 보여주는 외형적인 척도로 사 용될 수가 없다.
조직의 경영자나 구성원들이 인적자원개발의 중요성을 제대로 인식하지 못하는 이유 가 바로 여기에 있다. 그러나 고정자산과 유동자산을 운영하는 것은 결국 인간이기 때문 에 인적자원은 조직의 중요한 자원이 된다. 이러한 인적자원을 개발한다는 것은, 필요한 직원들을 선발하여 채용하고 재배치하며 훈련시키는 것이나, 조직 구성원의 지식이나 업 무수행 능력, 기술, 태도 등을 교육 훈련시키는 것 등이다.
인적자원관리 기능을 관리과정의 측면에서 본다면 인적자원의 확보(In-take), 활용 (Utilization), 그리고 개발(Development)의 영역으로 구분할 수가 있다. 이 중에서 인적자 원의 개발 영역을 독립적으로 분리하여 인적자원개발이라고 부를 수 있다. 이러한 인적 자원개발(HRD)은 직무, 개인 그리고 조직의 개선을 목적으로 하여 수행과 개인적 성장 의 개선을 위해 조직 내에 마련된 조직적인 학습활동이기도 하다. 이를 구체적으로 보면
훈련과 교육, 그리고 개발의 영역을 포함한다. 즉, 현재의 직무수행을 개선하기 위해 제 공되는 학습인 훈련(Training)과, 미래의 직무를 잘하도록 수행을 개선시키거나, 더 많은 책임과 새로운 업무를 수용할 수 있도록 하기 위해, 제공하는 학습활동인 교육 (Education), 그리고 현재의 직무와 직접 관련이 있지는 않지만 개인의 성장욕구와 조직 의 발전에 영향을 줄 수 있는 학습활동인 개발(Development) 등의 성격을 갖는다.
2. 기업연수원의 경영기획 및 전략 1) 기업연수원의 경영기획
(1) 기업이념과 정책의 내용에 합치하는 기업연수원의 이념
기업연수원의 평생교육은 각 기업의 이념과 정책의 내용에 합치해야 한다. 그러기에 제시된 기업의 이념이나 목표를 기본으로 하여 그에 상응하는 기업연수원의 방향을 설정 하게 된다. 따라서 기업연수원의 평생교육 이념을 설정하는 일에 정확한 정답은 없다. 기 업이 제시하고 추구하는 어떠한 이념과 목표, 또는 사훈은 그 회사가 지향하는 회사 가 치관의 문제이므로 다른 사람이 그 옳고 그름을 말할 수 없기 때문이다. 따라서 기업연 수원의 경영방침도 회사가 추구하는 이념을 구체화하는 방식 그 자체로 설정하여도 무방 하다. 이념이 중요한 것은 그 내용과 방향의 제시이기 때문이다. 기업의 경영이념이 기업 연수원의 방향이 되고 목표가 되어 구성원의 행동에 반영되고, 강력한 사상이 되어 메세 지적 성격을 가졌을 때 기업연수원의 이념과 정책은 기업의 조직 속에서 중요한 동맥으 로 자리하게 되는 것이다.
(2) 기업의 구체적 행동방식을 표명하는 기업연수원의 교육내용
‘우리는 항상 일등이 되어야 한다. 이등 이하는 모두 실패이다.’ 이것은 어느 프랜차이 즈기업 경영이념의 한 구절이다. ‘전부냐! 전무냐!’, ‘All or Nothing’은 독일 자동차 메이 커인 폭스바겐의 정책이다. 이 회사가 출점하고 있는 8점포는 모두 그 지역에서 1등 점 포이고, 2등 점포 이하는 과거 4점포나 폐쇄하였다고 한다. ‘고객의 기쁨은 우리들의 기 쁨이다. 우리 업무는 고객의 기쁨에 따라 평가 된다’ 등 경영이념은 ‘이 취지에 따르라!’
는 방향이어도 좋다.
그 위에 기업연수원은 그 구체성을 실현시켜 ‘당신은 이렇게 행동하는 것이 제일!’이
라는 행동방식을 표명하는 것이다. 기업연수원의 교육내용은 기업이 추구하는 목표의 구 체적 행동방식을 표명하는 것이어야 한다.
2) 기업연수원 교육 프로그램의 특성화와 차별화 (1) 기업연수원 교육 패러다임의 변화
① 정보화 사회 기업연수원 교육 패러다임의 변화
획일적이고 일방적인 훈련이 아닌 지속적이고 자기 주도형 수요자 중심의 학습, 교수 자 중심의 지식전달이 아니라 교육생 자신이 무엇이 부족한지를 스스로 분석해서 자기가 주도하는 학습을 수행해 나가는 방식이 강하게 요구되었으며, 따라서 기업연수원이 행하 는 전통적인 교육(Education)이라는 개념이 학습(Learning)이라는 개념으로 전환하게 되 었던 것이다. 향후 연수환경은 교육 참가자, 강사의 역할, 건물의 기능, 교육방법, 교육내 용과 과정, 연수원 운영 등에서 획기적인 변화를 갖는다.
특히 최근의 인터넷을 통한 온라인교육6)은 시간과 공간의 제약을 뛰어넘는 자기주도 형 학습활동을 의미한다. 흔히 사이버교육(Cyber Learning), 원격교육(Distance Learning)이나 이러닝(e-Learning)으로 표현되기도 하는 인터넷을 활용한 기업 인재교육 은 ‘원하는 시간에 원하는 장소에서 배울 수 있는 환경’과 함께 ‘필요’할 때 즉시 배우는 교육환경 조성과 밀접한 관계를 갖는다. 인터넷을 통한 기업의 인재교육이 활성화되고 능동적이고 창의적인 지식형 인재의 가치가 증가하면서 인재교육의 패러다임도 변화한 것이다.
② 기업연수원 교육 프로그램의 새로운 패러다임
기업에서 교육에 대한 투자를 보다 효과적으로 하기 위해서는 기존의 인력개발 패러 다임이 갖는 한계를 극복해야 한다. 과거에는, 정해진 시간과 장소에서 미리 준비된 교안 을 가지고 교수자가 내용을 전달하는 방법이 전형적인 기업연수원의 교육방법이었다. 또 한, 각 기업이 속한 특수한 환경에 대한 고려 없이, 학습자의 직무수행능력이나 직무요구 에 대한 분석 없이, 정형화된 교육 프로그램으로 기업교육이 이루어진 경우가 많았다. 그 결과, 기업연수원교육이 과연 경영과제를 해결하고 기업의 목표 달성에 기여하는지에 대 한 의문과 반성이 일곤 했다.
그러나 경제의 세계와, 지식기반경제로의 전환 등 기업환경이 급변함에 따라 기업교 육의 패러다임 역시 변화에 직면하게 되었다. 과거의 교육 패러다임이 변화하는 환경에 탄력적으로 대응하지 못하고 시공간적 제약에서 벗어나지 못하며, 기업의 요구에 부응하 지 못하는 일방적인 정보의 제공이었다면, 새로운 패러다임은 시공간적 제약으로부터 자 유롭고 현업에서의 상호작용을 통해 기업성과에 직접적으로 기여할 수 있어야 한다.
(2) 기업연수원 평생교육 프로그램의 특성화와 차별화
① 기업연수원 평생교육 프로그램의 특성화
첫째, 직장 내 교육(On the Job Training)의 특성화이다. OJT교육은 도제훈련, 직무 순회법, 개별지도(Coaching) 및 상담, 시범, 사례연구 등이 사용되며 워크숍이나 세미나도 포함된다. 그러나 가장 기본적인 원리는 세 가지, 즉, ‘말로써 지도하는 방법’, ‘보여줌으로 써 지도하는 방법’, 그리고 ‘실천해 보도록 함으로써 지도하는 방법’이라고 할 수 있다.
OJT의 목적은 직무에 관련된 지식과 기술을 증대시키고 업무수행능력을 증진시키며 행 동을 개선하여 전반적으로 수행(Performance)을 향상시키는 데 있다.
OJT의 장점은 ① 훈련이 추상적이 아니라 실제적이라는 점이다. ② 훈련을 실시하기 가 OffJT보다 더 용이하며, 훈련의 결과를 직접 알 수 있어서 조직원의 동기를 유발시킬 수가 있다. ③ 상사나 동료들 간의 이해와 협조 정신을 강화 및 촉진시킬 수가 있다. ④ 훈련을 하면서 업무를 볼 수 있으며, 따라서 비용이 적게 든다는 점 등을 들 수 있다. 그 러나 단점도 또한 제기되고 있다. ① 우수한 상사가 반드시 우수한 교사가 아니라는 점 이다. ② 업무와 훈련 모두 제대로 충실하지 못할 우려가 있으며, ③ 다수의 조직원을 동 시에 훈련시킬 수가 없다. ④ 훈련의 통일성을 기할 수가 없으며, ⑤ 전문적인 고도의 지 식이나 기능을 훈련시키는 데 한계가 있다는 점 등이다.
둘째, 직장 외 교육(Off the Job Training)의 특성화이다. 직장 외 교육은 조직 내부 에서 이루어지는 학습활동을 보충하거나 내부의 HRD 종사자들이 제공해줄 수 없는 전 문적인 학습을 제공하기 위해 이루어진다. 신입사원 교육이나 관리감독자 교육과 같은 계층별 교육이나 전문기술교육 등 동일한 내용의 지식을 경제적으로 교육하는 데 매우 유익한 방법이다. 기업의 환경과 동떨어진 외부의 자원을 이용하는 팀빌딩(Team Building)이나 인간 사이의 역학관계에 의한 프로그램 등이 직장 외 교육의 한 예가 될
수 있다. 직장 외 교육은 기업연수원과 같은 특정한 교육시설을 통해 실시되는 것은 물 론 정기적 또는 부정기적 강습회나 강연회 개최 혹은 기업연수원 밖의 전문적인 교육기 관에 위탁하여 실시하기도 한다. 따라서 현장 작업이나 직무와 직접적인 관련이 없는 보 편적인 내용, 이를테면, 직무수행에 대한 일반적인 의식 및 태도, 작업의 개선 방식, 조직 내에서의 인간관계 등을 교육하는 데도 적합하다.
셋째, 자기계발(Self-development)에서의 특성화이다. 자기계발이란 조직 구성원이 자 신의 경제적, 시간적 여건에 맞추어 직무에 직접 혹은 간접적으로 관련되는 학습을 자기 주도적 으로 하는 것을 말한다. 따라서 자기계발학습은 일반교양이나 전문지식을 체계적 으로 그리고 전문적으로 학습하는 데 효과적이다. 자기계발이라고 하지만 궁극적으로 조 직의 목표를 달성하는 데 기여하기 때문에 기업은 구성원들의 자기계발을 위한 다각적인 지원을 하게 된다. 자기계발은 주로 지식을 쌓는 인지적 학습에는 효과가 있으나 가치관 이나 태도 등과 같은 정의적 교육에는 적합하지 않다.
최근 대한상공회의소가 ‘재직근로자 자기계발 현황’을 조사한 결과 67%가 자기계발을 하고 있다고 응답했다. 직장인 3명 중 2명인 셈이다. 자신의 이야기가 아니더라도 주위 동료나 후배, 상사들 중 새벽시간이나 퇴근 후, 주말시간을 이용해 외국어 학원을 다니거 나 전문자격증 취득 준비를 하는 경우를 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 공인중개사나 주 택관리사, 공무원 시험을 준비하는 수강생들의 현황을 살펴보면 30·40대 직장인들의 비율 이 상당히높다. 대부분 고용불안이 심화되면서 노후 대비 차원에서 또는 전직을 위해 전 문 자격을 취득하고자 하는 것이다.
② 계층별 평생교육 프로그램의 차별화
기업연수원에서의 계층별 교육(Level-up)은 조직 내에서의 각 계층에 속한 구성원을 대상으로 교육을 실시하거나, 혹은 계급이 올라감에 따라 받는 교육으로서 조직의 상급 자로서 또는 리더로서의 바람직한 자세와 태도를 갖추게 하는 데 중점을 두는 것이다.
계층별 교육은 경영자교육, 관리자교육, 감독자교육, 일반사원 및 작업자교육 등으로 구 분된다. 예를 들어, 감독자교육과정 및 MTP 프로그램을 살펴보면 다음과 같다.
첫째, 현장감독층 교육을 위한 TWI 프로그램이다. 감독자교육은 입사 후 5∼6년이
지난 회사원으로서 부하직원을 거느리고 상사의 업무지시를 받는 위치에 있는 사람들을 대상으로 하는 교육이다. 대체로 직장, 조장, 반장 등의 직급을 갖고 있는 사람들이다. 이 들은 현장의 중심인물로서 상사의 지시, 관리, 보고, 지도 등을 책임지는 소위 핵심인물 (Key-man)이다. 현장감독자훈련과정 중에서 가장 대표적인 것이 TWI(Training Within Industry) 프로그램이다.
TWI는 미국에서 1919년부터 생산 현장에서 실시되어 오던 직업훈련 과정인데, 제2차 세계대전이 일어나자 이를 군사훈련에 적용하기 위한 방법으로 개발되기 시작하여 1945 년에 완성되었다. 이 훈련과정은 전쟁이 끝난 후 일본의 철도공작청에서 처음으로 실시 되어 성과를 본 후 일본 전역으로 파급되어 실시되고 있다. 우리나라에서도 1984년 이후 부터 한국산업훈련협회가 고용노동부의 위탁으로 실시해 오고 있다.
둘째, 중간관리층 교육과 MT 프로그램이다. 중간관리층이란 흔히 기업의 과장 및 부 장급을 말한다. 이들은 최고경영층의 전략적 의사결정기능과 일반사원층의 업무적 의사 결정기능을 결합시키는 기능, 즉 기업의 배분된 자원을 효율적으로 활용하고 일상적인 경영활동이 원활히 수행되도록 하는 업무를 담당한다. 중간관리층의 교육방식으로 대표 적인 것이 MTP(Management Training Program)이다.
3. 기업연수원의 리더십 및 의사결정 1) 기업연수원의 리더십
(1) 기업연수원에서의 리더십
리더십에 대한 연구 경향은 지도자의 성격 특성을 분석하는 데에 역점을 두는 특성 추구와, 리더십 행동에 의한 집단 상황의 분석에 초점을 두는 상황 추구 등 두 가지로 나눌 수 있다. 또한 리더십에서의 지도 양식은 권위주의적·민주주의적·자유방임주의적으 로 분류되며, 이것은 전제형·민주형·방임형이라고도 부를 수 있다.
번즈는 리더십을 특정 동기와 목적을 가진 사람이 자원을 동원해 추종자들의 동기를 부여하고 참여시켜서 목적을 달성하는 것으로 설명하고 있다. 그는 조직의 가시적 성과 와 변화를 추구하되 조직이 기대한 것 이상의 결과를 가져오게 하는 것을 리더십으로 설 명하고 있다. 이러한 리더십에는 네 가지의 특성이 있는데, 이는 첫째, 추종자들에게 역
할모델이 되는 이상적인 영향, 둘째, 조직의 비전과 목적을 달성하기 위해 추종자들에게 영감을 불어넣는 동기부여, 셋째, 스스로 창조적이며 비평적인 생각에 능하며 추종자에게
업개선기법(JM: JOb Method), 셋째 인간관계관리기법(JR: Job Relation), 넷째, 작업 안전관리기법(JS: Job Safety)이다.
TWI는 이러한 네 가지 기법(JI, JM, JR, JS)을 매일 현장에서 2시간씩 5일간 1과목 을 10명 이내의 감독자가 훈련을 받는 것이다. 이들 감독자들은 자신이 실제로 관할하는 업무상의 실제 물품과 업무를 실습재료로 하여 직접 실습하고 발표 및 체험을 하는 교육 프로그램이다. 우리나라 대기업의 경우, 직급에 따라 승진 전후에 이수해야 하며
네 가지 기법, 특 4J 중 1∼2과목씩 4∼6시간 또는 20시간 내에서 교육을 받는 경우 가 일반적이다. 이러한 네 가지 기법 외에 감독자들은 상황에 따라 문제해결기법(PST), 훈련계획진행기법(PDI), 직장능력개발교육, 리더십교육 등을 받게 된다.
창조적인 생각을 할 수 있도록 자극하는 지적인 자극, 넷째, 추종자들의 필요와 능력 을 고려하여 그 필요를 채워주며 잠재력을 극대화시키는 개인적 배려이다.
(2) 기업연수원의 교수자가 갖추어야 할 역량
기업연수원의 교수자는 기업연수원을 이끌어가는 리더이다. 기업연수원의 교수자는 프로그램을 기획하고, 교육내용을 선정하며, 교수－학습방법을 결정하고, 목표달성의 척 도를 개발하여 평가를 해야 한다. 기업이 지향하는 이념을 구체화시키려는 CEO와 매 순 간 정보와 지식을 확장시켜야 하는 성인학습자의 욕구를 충족시켜야 한다. 기업연수원의 교수자가 갖추어야 할 역량은 무엇인가? 기업연수원의 리더(교수자)의 역량을 크게 다섯 가지로 제시된다.
첫째, 기업이 추구하는 이념을 지향해야 한다. 즉 기업의 CEO가 요구하는 요구를 반 영하는 역량이다. 기업이 요구하는 이념의 반영 역량에는 기업의 추구하는 역량을 향상 시킬 수 있는 내용, 기업의 성인 학습자가 현장과 업무에서 적용할 수 있는 내용, 교육주 제와 맞는 내용으로 교육을 이끌어 가는 역량이다.
둘째, 체계적인 교육의 진행 역량이다. 교육의 기획을 비롯하여, 내용과 방법을 설정 하며 평가를 실시하는 교육에서의 준비 역량이다. 기업연수원의 연수를 진행하기 위한 교육준비 역량에는 기업에 대한 사전 인식, 학습자에 대한 욕구와 학습준비도 측정, 심리
사회적 상황파악 등 철저한 교안 준비가 포함된다.
셋째, 교육의 진행 전반에 있어 필요한 교수자의 대인관계 형성능력이다. 교수자는 교 육의 기간에는 물론 교육의 사전지도와 추수지도가 있어야 한다. 교육담당자를 만날 때 의 교수자의 태도, 교육을 할 때 학습자들을 열정으로 대하는 태도, 교육 담당자 및 학습 자와의 원활한 커뮤니케이션을 하는 것이 기업연수원 교수자의 역량으로 인식된다.
넷째, 기업연수원에서 실시하는 교육진행에 관련된 총체적인 교수－학습능력이다. 기 업 연수원에서의 교육진행 역량에는 교수자와 학습자와의 상호작용을 이끌어내는 것, 성 인학습자인 그들을 교육적 욕구를 충만하게 하여 교육에 집중시킬 수 있는 기술, 교수법 을 중심으로 하는 교수자의 표현력 등이 포함된다.
다섯째, 기업연수원 교수자는 부단히 스스로를 혁신하며 진취적인 자기관리 역량이 있어야 한다. 자기관리 역량에는 교수자의 이미지 관리와, 교수자의 자세, 마케팅이 포함 된다.
교수자의 이미지 관리와 교수자의 노력하는 자세를 갖추며, 나아가 기업연수원 교수 자는 학습자들로부터 좋은 평가를 받고 학습자에게 영향을 줄 수 있어야 한다.
(3) CEO가 갖추어야 할 역량：GE Crotonville의 사례
기업의 성패를 결정하는 중요한 요인의 하나는 CEO의 리더십이다. 어느 시대를 막론 하고 가정에서부터 기업, 국가와 사회에 이르기까지 지도자인 리더를 필요로 한다. 리더 는 수많은 사람들의 사고, 감정, 행동에 영향을 주고 그들을 변화시키기 때문에 매우 중 요하다.
수많은 CEO의 리더십이 인용되는 가운데 GE의 회장으로서 가치 공유와 핵심리더 양성에 주도적인 역할을 수행한 사람으로 잭 웰치(J. Welch)가 유명하다. 취임 직후인 1981년부터 1985년까지 급진적인 구조조정을 하면서 무려 10만 명을 해고시켰으며. 거칠 고 공격적이었지만 ‘1등이 아니면 문을 닫아라’는 모토를 내걸고 밀어붙여 GE를 비약적 인 성장으로 이끌었다.
뉴욕 허드슨 밸리(Hudson Valley, 뉴욕시에서 56km)에 214,500㎡(65,000평) 부지 위에 크로톤빌(Crotonville) 연수원을 건립하고 10억불의 교육예산을 사용하며 연 10,000명을 교육시키고 있다.
웰치의 윤리경영과 인재중시를 통해 벽 없는 조직을 만든 것이 GE가 성공을 거둘 수 있었던 비결이다. 그는 GE의 성장을 사내 문화혁명에서 찾았다. 즉, 조직 간의 벽을 허무 는 벽 없는 조직, 다양한 부서의 책임자들이 한 곳에 모여 해결방안을 찾는 구조조정, 작 업방식과 조직을 개편을 수반하는 품질혁신운동, 평생학습을 통한 지식경영 등 이 모두 가 웰치가 표방한 경영지침들이다. 이같은 경영방식과 웰치의 탁월한 리더십이 하나로 합쳐지면서 시너지 효과를 발휘하여 GE의 문화혁명을 이끌어냈으며 GE 성장비밀은 바 로 이 문화혁명에 있다.
GE의 크로톤빌 연수원은 사원급의 신임관리자와 우수관리자, 임원층, 특히 3주에 걸 쳐 진행되는 임원급 과정에는 CEO가 직접 참가하여 글로벌 경영자를 양성하는 데 주력 하고 있다.
실로 크로톤빌의 성공요인은 최고경영진의 유형·무형의 전폭적인 지원과 핵심리더 양 성에 집중하는 차별적인 인재전략, 그리고 현장 문제해결 중심의 교육전략 등이다.
2) 기업연수원의 의사결정
(1) 기업연수원의 의사결정 모형
기업연수원에서의 의사결정은 기업이 결정하는 경영적 의사결정11)과 기업연수원이 결정하는 기업연수원 운영방침으로서의 의사결정으로 구분될 수 있다. 의사결정의 문제 는 원래는 기업소유자의 기업정책에 대하여 사용하던 말이다. 주식회사의 거대화에 비례 하여 소유자로부터 경영자가 기능적으로 분리되어, 소유자가 행하는 전략적 의사결정과, 경영자가 내리는 경영적 의사결정의 구별이 필요하게 되어, 실제로는 양자가 서로 짝이 되어 있다. 현재의 경영학·경제학에서는 경영적 의사결정 밖에 밝혀지지 않고 있다.
기업 간 경쟁의 격화나 국제적인 정치·경제의 유동화 현상에 따라 기업의 의사결정은 물론 그에 대응하는 기업의 하위조직인 기업연수원에서 의사결정의 문제로서 그 비중이 더해졌다. 기업연수원의 운영방침을 위한 의사결정에는 기업의 경영적 의사결정이 선결 조건이다. 그리고 이어 기업의 경영목적을 명확하게 정의하고, 이 목적에 대하여 보다 구 체적이고 여러 가지 대체적(代替的)인 전략을 설정하여 목적에 대응하는 최적의 전략을 선별해야 한다.
기업연수원의 의사결정모형은 다양한 시스템이론의 주요 요소 중 하나인 변환상자,
혹은 암흑상자에서 이루어지는 일련의 과정 중 하나라고 이해할 수 있다. 즉 기업에서 직면하게 되는 다양한 환경의 영향을 받아 투입이 되는 경우 변환상자에서 다양한 일련 의 의사결정을 거쳐 산출물이 나올 수 있다는 의미이다. 따라서 어떠한 의사결정의 과정 을 거치느냐가 문제가 될 수 있는데, 이러한 과정의 그 주요한 이론모형은 다음과 같다.
첫째는 기업연수원의 규범적·이상적 의사결정모형이다. 이 모형은 기업연수원이 기업 과 관련한 가능한 모든 정보와 지식을 등원하여 최적(最適)의 대안을 선택하고 분석하여 교육목표의 극대화와 고도의 합리성을 추구하는 것이다. 따라서 이는 합리적이고 종합적 인 모형이다.
둘째, 기업연수원의 현실적 가능성을 고려하는 현실적 모형이다. 기업연수원이 갖는 인적, 물적 한계에 직면할 수밖에 없는 상황에서 최적의 대안은 아니지만 대체로 만족할 만한 것이면 감수하는 의사결정자의 사회심리적 측면을 중시하는 모형이다. 기업연수원 의 현실적 만족화 모형이다.
셋째, 기업연수원이 갖는 능력의 한계와 기술적 제약을 극복하는 기술적·실증적 모형 이 있다. 이는 의사결정자의 능력의 한계와 결정기술의 제약을 인식하여 현재의 대안과 이를 약간 변형시킨 제 2의 대안을 비교하여 보다 향상된 것을 추구하는 모형이다. 이를 점증주의(漸增主義) 모형이라고 한다.
넷째, 기업연수원이 다양한 모형들의 장점을 살려 복합적으로 활용하는 혼합모형이 있다. 규범적·이상적 의사결정모형과 기술적·실증적 모형을 이용하고 기본적 방향이 설정 된 후의 결정은 점증적 방법을 취하거나 하는 등의 모형이다.
(2) CEO의 지식경영을 통한 의사결정
CEO의 지식경영을 통한 의사결정은 GE의 크로톤빌(GE Crotonville)과 소니대학 (Sony University)의 사례를 들 수 있다.
크로톤빌 연수원의 성공요인에는 CEO였던 잭 웰치(J. Welch)의 역할이 컸다. GE 연 수원의 교육과정에서 글로벌 핵심리더들이 경영현안을 중심으로 하여 의사결정을 하게 한 것은 매우 중요하다. 그는 기업경영의 성공비결로서 의사결정 과정에 다음의 사항을 적용하도록 제시하였다.
첫째, 짧은 보고 체계의 중요성을 강조한다. 변화에 날렵하고 민첩하게 대응하는 신속
한 의사결정 과정이다. GE에서는 아무리 길더라도 네 번 이상의 보고체계를 거치지 않는 다. 둘째, 동일 비즈니스 내에서도 제품의 재구축을 위한 지속적인 핵심역량을 검토한다.
셋째, 직급과 고용체계의 투명성이다. 쓸 사람이 채용하고, 그 사람이 키우되 능력이 모 자라면 해고한다는 원칙은 변한 적이 없다. 넷째, GE 기업문화의 핵심인 “3S”이다. 3S는 자신감(Selfconfidence), 간단명료(Simplicity), 속도(Speed) 등이다. 다섯째, 윤리 경영으로 서 사내 감사제도의 실시이다. 체계적이고 표준화된 윤리 인프라의 구축이 필수적인 GE 는 윤리경영을 위해 매년 정직과 신뢰성 개인서약 절차를 거친다.
2000년에 설립된 소니대학(Sony University)도 GE 크로톤빌(Crotonville) 연수원을 모 델로 하여 Sony의 차세대 리더를 육성하는 데 주력하고 있다. 모델의 발굴과 모델의 창 조적 개발은 중요하다. Sony의 핵심인재 육성은 그룹 각사의 SGKP(Sony Global Key Position)를 중심으로 이루어지고 있다. 이들 직무의 현직자와 차기 후계자를 대상으로 Sony 대학의 과정을 포함하여 차별적인 전략을 활용하고 있다. 또한 핵심인재 양성을 위 한 5개의 과정을 진행하고 있으며, 이 중 임원층을 위한 2개의 과정과 우수 관리자를 위 한 1개의 과정은 모두 세미나 형식으로 운영하여 참가자의 활발한 토론과 의견교환을 도 모하고 있다.
SGKP의 현직자를 대상으로 한 대학원 세미나(Graduate Seminar)는 경영자의 시야를 넓혀주고 Sony의 정신을 심어주는 데 초점을 맞추고 있으며, SGKP의 차기 후계자를 대 상으로 한 최고지도자세미나(Executive Leader’s Seminar)는 경영자의 시각을 함양하는 데 초점을 맞추고 있다. 이 밖에도 우수 관리자층을 위한 혁신지도자세미나(Innovative Leadership Seminar)는 차세대 경영자에게 교차기능정신(Cross-functional Mind)을 심어 주고 새로운 아이디어를 창출하게 하기 위한 과정이다. Sony2014는 젊은 인재의 초기 선 발과 육성을 목표로 하여 운영되고 있다. GE 크로톤빌) 연수원을 모델로 하여 Sony의 차세대 리더를 육성하는 소니대학은 그 대표적 사례이다.
4. 기업연수원의 인사ㆍ조직ㆍ재무관리 1) 기업연수원의 인사관리
(1) 기업연수원 인사관리의 원칙
국가이든 기업이든 인적자원은 경쟁력의 원천이다. 풍부한 인력으로 그들의 능력을
활용 할 수도 있지만, 소수의 인원으로 그들의 능력을 효율적으로 활용하여 경쟁력을 갖 게 될 수도 있기 때문이다. 인사관리(HRM: Human Resource Management)란 인적자원 과 관련한 모든 활동을 의미한다. 즉 기업(기업연수원)의 능동적 구성요소인 인적자원의 잠재능력을 최대한으로 발휘하게 하여 그들 스스로가 최대한의 성과를 달성하도록 하며, 그들이 인간으로서의 만족을 얻게 하려는 일련의 체계적인 관리활동을 말한다. 인사관리 는 좁은 의미의 인적자원관리와 넓은 의미의 인사관리로 나누어 볼 수 있다. 좁은 의미 의 인사관리가 인재의 채용과 교육훈련, 배치 등의 활동이라 한다면, 넓은 의미의 인사관 리는 조직에 있어서 사람과 관련된 모든 활동을 총칭한다.
기업연수원의 인사관리는 기업연수원의 인적자원의 관리를 가리키는 개념이다. 기업 연수원의 인사관리는 기업연수원 조직의 효율적인 목표 달성을 지원하기 위해 그에 적합 한 인재를 충원하고, 적소에 배치하며, 능력 발전을 도모하고, 근무 의욕을 고취시키는 활동을 말한다.
따라서 기업연수원의 인사관리는 다음 세 가지의 원칙에 기본을 두어야 한다. 첫째, 기업연수원의 인적자원 구성은 기업의 생산적 목적의 달성에 기여할 수 있어야 한다. 둘 째, 조직의 목적을 달성하기 위하여 효율적으로 활용하여야 하는 자원 중에서 인적자원 의 획득·개발에 관한 활동이다.
‘기업의 장래 인적자원의 수요를 예측하여, 기업전략의 실현에 필요한 인적자원을 확 보하기 위하여 실시하는 일련의 활동’으로 정의되는데, HRP(Human Resource Plannin g：인적자원계획), HRD(Human Resource Development：인적자원개발), HRU(Human Resource Utilization：인적자원활용)의 3가지 측면으로 되어 있다. 채용·선발·배치에 서부 터 조직설계·개발, 교육·훈련까지를 포괄하는 광범위한 활동에 있어 종래 인사관리의 틀 을 넘어서는 보다 포괄적인 개념이다.
기업연수원의 조직 내 다양한 이해관계를 조정하는 것이어야 한다. 셋째, 기계적이고 물신주의적 기업풍토에서 보다 인간적인 측면을 강조하는 인사관리이어야 한다.
이들 세 가지를 근간으로 하여 인사 관계를 효과적으로 관리하는 기술의 체계가 곧 인사관리인 것이다. 이러한 오늘날의 기업연수원의 인사관리는 기업연수원의 운영에 필 요한 인간노동력의 관리로서의 인력관리(人力管理：Manpower Management)에 그치는 것이 아니라 기업연수원 조직 속의 인간을 전인적 존재(Wholeman)로 이해하는 입장에서
인간으로서의 욕구를 충족시켜줌으로써 사기(Morale) 또는 근로의욕을 드높여 그들 스스 로가 창의력을 발휘하는 자발적 협동체제가 형성·유지되도록 하는 관리활동이다.
(2) 학습자중심 운영의 기업연수원 인사관리
학습자중심 경영의 실행력 제고를 위해서는 무엇보다도 학습자의 가치를 실질적으로 창출하는 구성원과 이들이 하는 일이나 조직이 학습자중심적으로 변해야 한다. 예컨대 구성원 개개인들이 학습자의 가치를 우선시하는 마인드와 학습자의 잠재 욕구를 파악하 고 차별적 가치가 담긴 교육 프로그램을 창출할 수 있는 실력을 갖춰야 한다. 또한 내부 의 여러 조직들이 학습자 가치 창출 관점에서 협력적으로 움직일 수 있는 조직적 환경도 뒷받침되어야 한다. 즉 사람과 조직을 다루는 인사관리가 철저하게 학습자의 가치 관점 에서 운영되어야 한다. 학습자중심 경영을 위한 인사관리의 주요 영역은 다음과 같다.
첫째, 학습자중심의 인재를 선발한다. 채용 단계에서 학습자중심의 마인드를 가지고 있는가를 검증한다. 채용하는 시점부터 입사 지원자가 학습자중심의 관점에서 사고하고 행동하려는 학습자 마인드를 보유하고 있는가를 엄격히 검증하여 선발해야 한다. 일에 대한 전문 지식이나 스킬도 중요하지만 기본적으로 평소 일에 임하는 자세가 학습자중심 적이지 못하다면 학습자 가치 창출은 기대하기 힘들기 때문이다.
둘째, 기업연수원의 구성원이 된 이후에는 스스로 학습자중심의 마인드를 함양할 수 있도록 하는 교육을 강화한다. 평소에 학습자중심의 관점에서 생각하고 일할 수 있도록 학습자 마인드를 주입하는 교육을 지속적으로 전개하는 것이다.
셋째, 기업연수원의 환경을 창의적인 아이디어가 창출될 수 있도록 만드는 것이다. 창 의적 아이디어를 기반으로 새로운 것에 적극적으로 도전할 수 있는 분위기를 조성하는 것도 매우 중요하다. 나아가 그들의 도전 정신을 고취시키기 위해서는 도전의 과정에서 의 실패는 포용하고 재도전의 기회를 부여할 수 있는 인내의 문화(Culture of Endurance)가 필요하다.
한번 실패했다고 해서 바로 문책하거나 인사상 불이익을 주면 다시는 새로운 것에 도 전하지 않을 것이기 때문이다.
넷째, 현장 구성원에게 권한을 적절히 위임하면 신속한 학습자들의 불만이 해결될 수 있으며, 학습자와의 상호작용을 통한 학습자 지향적 마인드 함양, 학습자 가치 창출에 필
요한 풍부한 아이디어 획득, 일에 대한 만족감 제고 등의 효과를 거둘 수 있다. 조직의 구성은 학습자의 욕구를 기반으로 한다. 학습자의 욕구에 맞는 프로그램의 개발을 위해 서는 조직구조 측면에서도 학습자중심의 가치를 효과적으로 창출할 수 있도록 구성되어 야 한다. 잘못하면 학습자가 원하는 교육 프로그램이 아니라 조직 간의 이해관계 속에서 이상한 교육프로그램이 될 수도 있기 때문이다.
다섯째, 학습자중심의 가치를 창출한 결과는 보상과 연계한다. 기업 성과의 토대는 바 로 학습자이다. 구성원들이 학습자 가치를 얼마나 창출하고 있는가를 엄정히 평가하고 이를 보상에 반영해야 한다.
2) 기업연수원의 조직관리 (1) 기업연수원의 일반적 조직
산업화 초기의 기업연수원은 그 조직이 지극히 간단하여 경영자가 관리자인 동시에 감독자였다. 경영자는 연수원 담당자에게 직접 명령을 내리고 또 직접 보고를 받음으로 써 연수의 진행 상태를 항상 점검할 수 있었다. 그러나 복잡다단한 기업 현장에서, 또 이 미 대규모화된 오늘의 기업연수원에서 기업의 경영자는 물론 연수원의 관리자도 기업연 수원의 세세한 사항까지 모두 다 파악할 수는 없다. 따라서 직무수행상의 권한과 책임을 부하에게 이양하지 않을 수 없게 된다.
이와 같은 필요성에 따라 대부분의 기업연수원에도 최초에 출현한 조직이 라인 조직 (계선조직：Line Organization)이다. 즉, 원장, 부원장, 서무과, 교수부, 연구부 등의 기관 을 두어 직능별로 구성원을 지도·감독하는 조직으로, 명령은 권한계통에 따라 즉각 하부 로 전달된다.
따라서 관리가 간단하고 권한과 책임의 소재가 분명하며 관리방식도 안정되기 때문에 활동이 신속해지고 규율의 유지가 쉽다. 아직도 일부의 소규모 기업연수원은 이러한 형 태를 띠고 있다.
기업연수원에서 이러한 조직은 시간이 흐를수록 조직이 경직되거나 고정화되어 진보 가 없어지며, 독재적인 제도가 된다. 기업의 책임있는 자리에 있는 사람의 편견이나 실수 등이 조직의 기능을 크게 저해할 수도 있다. 이와 같이 기업연수원의 규모가 커지고 업 무내용도 복잡해지면서 라인조직으로는 운영이 곤란해짐에 따라 새로 생긴 것이 라인－
스태프조직(Line and Staff Organization)이다.
이 조직은 오늘날 많은 기업연수원에서 활용되고 있다. 즉, 한 사람의 유능한 개인에 의존하는 대신 전문화 및 종합화의 직능을 담당하는 조직을 만들고, 라인은 이의 원조와 협력을 얻음으로써 적절한 활동과 관리능력의 향상을 기할 수 있다. 이 조직에 다시 위 원회를 부설하는 조직은 오늘날 기업연수원의 조직에서 가장 일반적인 조직이다.
(2) 기업연수원 일반적 조직의 예
기업연수원의 조직은 대체로 계선조직과 막료조직(Staff Organization)의 장점을 살리 는 라인－스태프조직이다. 계선조직이 계층제의 구조를 가지고 정책을 수립하고 집행하 는 피라미드 구조에서, 계선조직이 그 목표달성을 원활히 할 수 있도록 계선조직을 보좌 하거나 지원하여 자문하고 권고하며, 조사·연구·조언·건의하는 조직이다.
이러한 예로서 중소기업연수원의 조직은 연수원장을 정점으로 하여 운영기획·운영지 원업무를 관장하는 연수운영처와 기술연수실·경영품질연수실·이러닝연수실 교수단으로 이루어진다. 그리고 지방의 호남연수원과 대구경북연수원, 부산경남연수원에 연수운영처 와 교수단의 작은 개념인 연수운영팀과 교수실을 운영하고 있다. 연수체계는 최고경영자·
경영·기술·품질·IT자동화·특별기획 과정을 거치는 단기향상 연수, 우편통신·인터넷사이버·
영상미디어연수 과정을 거치는 통신·영상미디어 연수, 2년제 전문기술인력 및 중기전문인 력 양성과정으로 이루어지는 전문기술교육원으로 나뉜다.
이 밖에도 1988년 개원한 LG인화원은 운영능력 등의 기본 역량을 축적하여 지난 1998년 독립법인으로 출범하였다. 현재 LG의 경영진 대상 과정과 일반인에게 공개된 LG 사이버아카데미의 운영 등에 주력하면서 국내 대표적인 그룹 연수원으로 자리잡고 있다.
LG인화원은 HRD 전문인력 47명과 그 외 스태프 90명을 보유하고 있으며, 팀 구성은 담 당과정에 이루어져서 HRD 전문인력이 과정개발과 운영을 동시에 담당하고 있다.
SK아카데미는 가치의 공유 과정을 GE의 크로톤빌 연수원을 모델로 하고 있다. SK 아카데미는 SK의 가치와 역량을 보유한 SK리더의 양성을 목표로 교육과정을 운영하고 있다. SK의 조직은 기획과 운영으로 구분하여 운영하면서 한 과정을 설계·운영하는 과정 에서 관계되는 팀 간의 조율에 노력을 기울이고 있다.
SK아카데미는 그동안 강의 중심으로 이루어진 전문역량교육의 내용과 교수법을 다양 화하기 위하여 그 직 자체를 개선하였다. 그룹 공통 기능별로 기본과정과 심화과정을 운 영하며, 특히 사내교수자 풀(Pool)을 활용하여 SK에 각자의 목표달성에 도움을 주는 교 육 실시를 도모하고 있다.
GE의 크로톤빌 연수원은 경영현안을 중심으로 글로벌 핵심리더들이 기업의 실제 상 황을 공유하여 현장에 적용하는 현장중심의 교육과정을 실현한다. 그리고 이를 수행하는 조직은 담당과정별로 구성되어 있으며 내부적으로 각 지역별 순환근무제를 채택하고 있 다.
기업연수원의 조직 원리는 연수기관의 특성을 고려하여 다음과 같이 설정할 수 있다.
학습자의 기업연수 목적을 달성하기 위한 조직의 원리로서 첫째, 명령의 통일성을 추 구한다. 둘째, 책임과 권한을 명확히 한다. 셋째, 일상적으로 반복해서 행하는 직무는 하 위자에게 맡기는 위임의 형태를 취한다. 넷째, 통제의 한계를 감독의 범위만큼으로 정한 다. 다섯째, 분업을 통하여 작업을 몇 개의 전문 분야로 나눈다. 여섯째, 같은 종류 또는 비슷한 작업을 모아 하나의 부문으로 협업할 수 있도록 한다. 일곱째, 조정의 원리이다.
직무의 상호 조정과 전체적인 총합 조정 등이 있다.
3) 기업연수원의 재무관리
(1) 자금조달과 운용의 의사결정
기업연수원의 경영에서 재무관리는 자금의 조달과 운용에 관련된 의사결정을 수행하 는 기업연수원의 관리기능을 말한다. 따라서 기업연수원의 재무관리(Corporate Finance) 란 기업연수원의 자금 조달과 운용에 관련된 모든 의사결정을 효율적으로 수행하기 위한 이론과 실무 기법을 말한다. 기업연수원을 경영하게 되면 크게 다음 두 가지 재무 관련 문제에 부딪히게 된다. 첫째는 자본예산(Capital Budgeting)이다. 자금을 어디에 투자해야 할 것인가 하는 문제이다. 둘째는 자금조달결정(Financing Decision), 즉 투자에 필요한 자금을 어떻게 조달할 것인가 하는 문제이다. 이는 기업연수원의 자금운용(Spending Money)과 자금조달(Raising Money), 즉 자본구조결정(Capital Structure Decision)과 관 련된 문제이다.
(2) 교육예산의 수립 요령
기업연수원의 연간 교육예산을 수립할 때는 소유하고 있는 브랜드, 요일, 주, 시간별 로 교육예산을 구체적으로 짠다. 또한 시간외 수당, 연수실 이용료, 컴퓨터 이용료, 화이 트보드용 마커펜 구매비용까지 포함시킨다. 심지어는 임금에 포함되는 복리후생비와 보 험료 등을 계산한다. 이러한 경우 기업연수원 교육의 투자수익률(ROI)을 제시할 때 숨어 있는 비용들을 간과하는 교육 담당자들이 많다. 숨어 있는 비용들을 포함시키지 않음으 로써 교육예산은 적어 보이고 대신 투자수익률은 많아 보일 수 있다. 그러나 교재 제작 비용, 종이 및 잉크 사용료 등의 숨어 있는 비용을 모두 포함시키면 실질 투자수익률은 그리 크지 않다.
기업연수원의 교육예산을 수립할 것인가 말 것인가를 결정할 수 있는 가장 좋은 방법 은, 교육을 해야만 하는 이유를 생각해 보는 것이다. 만약 교육을 해야만 하는 이유가 그 저 사람들이 원하거나 또는 지난해에 한 적이 있기 때문이라면 다시 한 번 깊이 생각해 보아야 할 것이다. 그러나 교육을 통해 생산성을 확실히 올릴 수 있다면, 또는 조직의 재 정목표 또는 실적목표를 달성하는 데 일조할 수 있다면 기업연수원의 교육예산은 수립해 야 할 것이다. 따라서 이상의 논지를 중심으로 다음과 같은 기업연수원의 교육예산 수립 요령을 제시할 수 있다.
첫째, 지난해의 예산을 답습하는 것은 바람직하지 않다. 그보다는 지난해에 발생한 문 제점이 무엇이었는지, 또는 올해 실시될 예정인 프로젝트에 맞는 기술과 지식이 무엇인 지를 고려해야 한다. 또한 교육의 투자수익률(ROI)20)을 제시할 때 교재 제작비용, 종이 및 잉크사용료 등의 숨어 있는 비용을 간과하지 않는다.
둘째, 예산에 포함되지 않았던 교육이 예기치 않게 발생할 경우에 대비하여 예비비를 책정해둔다. 또한 직원들의 역량개발을 원하지만 시간이나 방법을 모르는 부서장 또는 관리자들을 대상으로 컨설팅 서비스를 제공한다. 특히 교육예산을 결정할 때 교육을 통 해 달성하고자 하는 바가 무엇인지에 대해 심사숙고해야 한다.
5. 기업연수원의 홍보 및 마케팅 1) 기업연수원에서의 홍보 및 마케팅
기업연수원의 홍보는 외부로는 고객과의 관계, 언론과의 관계, 지역사회와의 관계, 정
부와의 관계를, 기업 내부로는 최고경영자와 직원과의 관계, 직원과 직원과의 관계, 부서 와 부서 간의 관계를 관리해야 한다. 그 관계 관리의 주요 수단으로는 커뮤니케이션을 활용한다. 커뮤니케이션은 정보의 공유이고 정보의 이해이다. 함께 정보를 알고 이해함으 로써 공감대가 형성되고 관계를 호전시키는 것이다. 그렇기 때문에 홍보담당자는 정보와 지식의 메신저 역할을 해야 하며 그렇게 공유된 정보와 지식으로 인하여 기업은 가치를 얻을 수 있고 공중은 각각의 공중별로 나름의 가치를 얻을 수 있다.
마케팅은 홍보와는 차이가 있다. 근래까지 마케팅(Marketing)은 수요를 관리하는 사 회과학으로만 정의되었다. 마케팅이 경쟁기업과 시장에서 우위를 점하기 위해 서로 싸우 는 것이라면 홍보는 그보다 상위 전략인 싸우지 않고 이기는 것이라 볼 수 있다. 즉 마 케팅은 광고, 영업 등을 포함하여 창의성을 갖는 산업으로서 소비자가 가질 만한 미래의 요구와 욕구를 예측하는 일이었다면 홍보는 경쟁자의 개념이 크게 존재하지 않는다. 마 케팅은 그 용어의 시작이 시장에서 출발하였으며, 그 목적이 적을 제압해서 승리하는 것 이었다면 홍보는 기업과 그 공중과의 커뮤니케이션 관리이고 서로의 가치공유(Value Sharing)에 궁극적인 목적이 있기 때문이다.
기업과 기업연수원에서의 창출해내는 가치는 생활 속에서 유용하게 활용하는 정보의 가치, 즐거움을 주는 오락적 가치, 새로운 문리와 학문에 대한 지식의 가치, 서로에 대한 감성을 공유하는 공감의 가치 등 여러 가지가 있는데 이러한 가치를 기업 내부에서도 공 유하며 기업 외부의 고객, 언론, 지역사회, 정부 등과의 좋은 관계를 위하여 공유하여야 한다. 커뮤니케이션을 통하여 이러한 가치공유가 원활하게 되면 공중과의 관계는 매우 좋아진다. 즉, 가치공유를 최우선으로 삼아 기업의 내부 여건과 외부 환경을 분석하고 정 확한 목표 공중(Target Public)을 선정하여 적합한 홍보전략 수립과 홍보 전술 실행이 홍 보 효과를 극대화 할 수 있는 전략적 차원의 홍보활동이 될 것이다.
2) 대중매체를 통한 홍보와 마케팅
홍보는 대중매체가 홍보나 마케팅 주체에 유리한 보도를 하도록 유도하는 PR의 중요 한 수단이다. 마케팅 주체가 대중의 호의를 얻기 위해 한 활동은 그것이 아무리 좋은 활 동이더라도 대중에게 전달되지 않으면 그 목적이 달성되지 않기 때문에 대부분의 PR활 동이 성공적으로 이뤄지기 위해서는 대중매체의 도움이 반드시 필요하다. 그러므로 마케
팅 주체들은 자신의 활동을 알리기 위해 보도 자료 등을 대중매체에 배포하고, 대중매체 의 보도에 각별한 관심을 기울인다. 한편 환경 문제, 식품 위생 문제 등 대중이 매우 민 감하게 반응하는 사안에 연루될 경우 대중이 갖는 호의적인 이미지가 크게 훼손될 수 있 기 때문에 이러한 사안에 대한 보도를 관리하는 것도 매우 중요한 문제이다.
기업연수원은 매스컴에 홍보자료를 제공해야 한다. 이때 제공하는 보도 자료는 다음 의 여러 사항을 고려하여 재구성되어 제작되어야 한다.
첫째, 보도 자료를 쓰기 전 유사한 기사를 참고하고 6하 원칙에 의거, A4 용지 1장 정도로 핵심을 요약한다. 또한 시각적으로 보기 좋고 읽기도 쉽게 한 문단은 3∼4줄 정 도가 적당하고 한 문장 한 주제만 쓴다.
둘째, 서식은 역삼각형 형식(중요한 사항을 글의 앞에 배치하는 것)의 기사체로 쓰되, 가급적 전문용어를 피하고 중학생 수준에 맞춰 쉽게 쓴다. 이슈, 트렌드, 타이밍에 맞춰 뉴스 가치를 높이고 제목과 리드를 강하게 뽑는다. 또한 객관적인 자료를 바탕으로 사실 위주로 쓰고 불필요한 형용사, 부사, 미사여구 등은 배제한다. 소리 내어 읽어봐서 어색 한 곳을 찾고, 오자나 잘못된 부분이 없는지 다른 사람에게도 교정을 부탁한다.
셋째, 회사의 입장보다 기자의 입장에서 쓰고 독자에게 어떤 이익이나 혜택을 주는지 알려준다. 비주얼 자료가 가능한 사안은 사진, 도표, 그래픽 등 시각적인 자료를 필히 첨부한다.
넷째, 작성일 및 보도 희망일, 작성자, 주소와 전화번호 등 연락처, 홈페이지 주소 등 을 꼭 명기한다. 이메일로 보내고 팩스로 한 번 더 보내 다른 여러 기자들도 볼 수 있게 한다.
3) 광고를 통한 홍보와 마케팅
마케팅 주제가 직접적으로 자신의 의도대로 통제할 수 없는 홍보와 달리 광고는 마케 팅 주체가 직접적으로 통제할 수 있는 수단으로Tj PR의 수단으로 활용된다. PR을 위한 광고는 상품을 직접적으로 촉구하는 내용보다는 마케팅 주체의 긍정적인 이미지를 제고 하기 위한 내용으로 구성된다. 이러한 이미지 광고는 주로 대중이 긍정적으로 생각하는 요소들인 가족적 이미지, 환경 보호, 사회 공헌, 경영 혁신 등에 대한 내용이 배치된다.
기업연수원이 이러한 마케팅을 실시할 경우에는 마케팅전략을 수립하여 진행시켜야
한다. 마케팅전략의 절차는 준비단계와 계획단계, 그리고 실천단계를 가져야 한다.
기업연수원 마케팅의 준비단계는 첫째, 연수원 마케팅 부문에 대한 방침이 제시되어 야 한다. 교육 프로그램의 마케팅을 위한 전략계획이 효율적으로 작성되고 성과중심적으 로 실행되기 위해서는 기업의 환경을 고려하여 기업연수원의 경영층으로부터 마케팅 방 침이 제시되어야 한다. 이때 기업의 실정과 구성원들의 역량을 고려하여 제시되어야 한 다. 둘째, 기업연수원 내부의 공감대가 형성되어야 한다. 기업연수원 구성원 각층에 대해 교육 프로그램 마케팅에의 필요성과 함께 마케팅전략계획 작성에 대한 이해촉진 및 실행 을 위해 공감대 형성이 필요하다. 셋째, 담당부서의 결정이 이루어져야 한다. 담당부서의 결정은 기업연수원의 조직 내지는 기업연수원의 사정에 따라 다르다. 기획실, 관리부 등 의 사내 특정조직이 주요 지원부서가 된다. 넷째, 계획 기간과 일정이 수립되어야 한다.
중장기 계획이거나 연도 계획일 수도 있다. 마케팅의 계획이 1개월 내지 2개월 정도가 소요되는 점을 감안하여 작성기간을 설정하는 것이 좋다.
다음으로 기업연수원 마케팅계획의 단계이다. 전략계획 작성 단계별 주요 고려사항을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 마케팅과 현안문제 및 과제의 검토이다. 경영환경의 흐름이 나 조건의 변화를 검토하여 추진방향을 설정한다. 이어 기업이 처한 장단기 전망과 더불 어 현안문제 및 핵심과제를 도출한다. 둘째, 기업의 방침이나 운영목표 등 마케팅 기본전 략을 결정한다. 중장기 및 연도 운영방침과 함께 기본목표를 실현시키는 장단기 기본전 략을 검토하여 결정한다. 셋째, 기업연수원 마케팅의 부문 및 전략계획을 수립한다. 장단 기 전략을 기초로 하여 마케팅 부문별 계획을 수립한다. 종합적인 예산과 자금계획의 수 립 및 중장기마케팅계획의 연도별 할당을 계획한다. 넷째, 종합조정 및 실행계획과의 연 동이다. 기업연수원 전체를 통합하여 종합조정하고 실행계획과의 관련성을 검토한다.
기업연수원 마케팅의 준비와 계획을 마친 후 실천단계가 온다. 기업연수원 마케팅전 략계획의 발표와 운영이다. 마케팅 전략계획이 수립되면 언론사 및 대내·외의 요인들을 참석시켜 발표하는 절차도 필요하다. 우선 기업연수원 및 기업체와의 공감대 형성을 위 한 임원회의 및 핵심 간부회의 발표방법을 사전에 검토한다. 이어 각종 홍보와 마케팅의 과정에 들어간다.
6. 기업연수원의 네트워킹
1) 기업연수원 네트워킹의 필요성
기업연수원의 사회적 영향력이 확대되는 가운데 기업연수원은 전보다 넓은 활동 영역 의 기회를 확보하였지만, 다른 한편으로 기업이 요구하는 사내교육의 역할을 수행하는 것만으로도 충족할 수 있었던 기능을 넘어서는 CSR, 윤리경영, 지속가능성 등과 같은 새 로운 사회적 요구와 기업연수원으로서의 책임이 주어지게 되었다. 기업과 시민사회, 기업 연수원과 사회 간의 관계의 재구성은 정보화, 세계화 등의 거시 환경적 변화와 함께 기 업의 환경을 크게 바꾸고 있다. 이러한 사회적 요구가 반영된 경영 의제들을 기업연수원 은 해결해나가야 하는 상황에 이르렀다.
네트워킹(Networking)은 네트워크를 형성하는 것이다. 현대사회의 기업경영 입장에서 정보는 사람, 물건, 돈에 뒤지지 않는 경영자원이다. 경영에서 점점 더 중요하게 되어 있 는 정보를 수집하거나 전국 지점에 확산하기도 하는 것이 네트워크의 기능이다. 효율적 으로 네트워크를 형성하고 정보를 어떻게 기업활동에 연결시키느냐가 현대기업의 중요한 전략과제이다. 컴퓨터와 통신기기가 비약적으로 발전한 것이 정보 네트워크의 출현 배경 이다.
지역발전과 기술혁신에 대한 관심이 높아지면서 1990년대 이후 클러스터(Cluster)에 대한 논의가 전 세계로 확산되고 있다. 특정산업을 중심으로 집적(Agglomeration)된 지 역의 산업자원을 유기적으로 연계(Network)해 지역 및 산업의 경쟁력을 강화하고자 하 는 시도가 지역경제 발전의 새로운 모델로 등장하고 있는 것이다. 이러한 클러스터의 핵 심요소 중의 하나가 바로 혁신주체 간 유기적 연계를 매개하는 네트워크이다.
실로 기업연수원에서 네트워킹 능력은 기업연수원의 인적자원제도 도입과 운용, 경쟁 력과 재무성과에 모두 긍정적인 영향을 미친다. 이는 기업 전체의 목적과 조직 구성원 각자의 목적간의 이해 공유(Shared Interest)가 높을수록 인적자원제도의 효과성과 성과 모두 향상된다는 것을 의미한다. 기업연수원의 네트워킹 능력은 기업의 인적자원제도 도 입과 운용, 인적자원제도와 경쟁력, 경쟁력과 성과 간의 관계에서 매개효과를 가진다. 이 는 인적자원제도 도입과 운용이 서로 다른 영역에 속하고, 성과의 객관적 측면과 주관적 측면이 일치하지 않는 것으로 나타난 분석결과와 조합해 볼 때, 기업경영에 시사하는 바 가 있는 결과이다.
기업은 네트워킹 능력의 향상을 통해 각기 분리되어 있는 단계, 즉 인적자원제도 도
입과 운용, 경쟁력, 재무성과 등을 연결하는 선순환의 고리(a Virtuous Circle)를 형성할 수 있다.
2) 효율적인 기업연수원 네트워킹의 형성
기업연수원의 다양한 네트워크 활동은 기업연수원의 성과 제고에 긍정적인 영향을 준 다.
네트워크의 특성에 따라서 기업성과가 달라질 수 있는데, 네트워크의 공간적 범위가 확대될수록, 네트워크의 대상이 보다 다양할수록 기업연수원의 성과가 제고된다. 물론 이 러한 기업연수원의 성과에 대한 네트워크 효과는 모든 기업연수원에게 동일하게 나타나 는 것이 아니라, 해당 기업의 내부역량(지식흡수능력)의 차이에 따라 그 성과가 차별화된 다.
즉, 외부로부터의 정보와 지식을 자신의 것으로 흡수하고 체화할 수 있는 능력이 높 은 기업연수원일수록 네트워크 활동에 따른 기업연수원의 성과는 보다 양호하다.
기업연수원의 다양한 네트워크 활동은 기업연수원의 성과에 유의미한 긍정적 효과를 창출하고 있는 만큼 기업연수원들의 네트워크 참여 촉진이 필요하다. 즉, 산업단지의 대 부분을 차지하고 있는 중소기업체의 연수원들의 경쟁력 확보를 위해서는 외부 기관과의 적극적인 네트워크 활동을 통해 기술을 비롯한 다양한 정보를 습득하는 것이 중요하다.
또한 기업들의 네트워크 활동은 기업 내부의 혁신역량에 따라 차별화될 수 있음을 감 안해 개별기업들의 혁신역량 강화를 위한 지원사업의 병행이 필요하다. 이는 비록 혁신 주체 간 네트워크가 효과적으로 잘 구축되어 있다고 하더라도 네트워크 활동을 통해 습 득한 각종 정보를 기업 스스로가 흡수할 수 있는 능력이 미흡할 경우, 네트워크 성과는 기대에 못 미칠 수 있음을 의미하는 것이다.
특정 대상과의 장기화된 네트워크 지속에 따른 감금효과(Lock-in)의 최소화를 위한 개방형네트워크의 구축이 중요하다. 본 연구에서도 네트워크 대상이 보다 다양할수록, 그 리고 네트워크 대상의 공간적 입지가 단지 내로 제한되지 않을수록 기업성과가 향상되고 있음이 확인된 만큼 개방형 네트워크 구축을 위한 제도적 배려가 요구된다.
