목 차

6장 경영활동의 기본과정

한국외국어대학교 이혜리

목 차

순환적 경영활동 I.

계획의 수립과 의사결정 II.

경영통제

III.

1. 관리의 순환

순환적 경영활동 I.

· 계획 - 조직화 - 지휘 - 조정 - 통제

2. 관리과정의 단계

1) 계획(Planning)

• 미래에 기업에서 발생할 각종 문제를 예측하여, 어떻게 해결해 나갈 것 인가를 사전에 결정하는 과정

 아이템선정, 규모, 자금 조달방법, 인적자원, 마케팅 등에 대한 계획 수립

2) 조직화(Organizing)

• 수립된 계획을 실천에 옮기는 데 필요한 자원들을 투입하는 일

 계획범위와 절차에 따라 사람을 선발하여 각자에게 적합한 일을 나누어 맡기고, 각자의 전담위치에서 행해지는 일들의 연결관계 정함

3) 지휘활동(Directing)

• 구체적인 업무를 수행하도록 지시하고, 진행시키는 것  계획이 조직화된 실체에 의해 실행되도록 하는 것

2. 관리과정의 단계

4) 조정활동(Coordinating)

• 목표달성을 위해 관련 자원들이 중복되거나, 부족할 경우 계획대로 진행되도록 보완 내지는 조율하는 과정

 인간관계유지, 원료나 자금들의 배분과 교환의 문제 (업무, 설비사용, 부서관계, 대외관계 등 포함)

5) 통제활동(Controlling)

• 일이 끝난 다음 이미 수행된 결과를 미리 정했던 계획과 비교하여 차이가 나면, 그 차이를 수정 or 다음 계획을 수립할 때 참고하도록 수정 자료를 제공해 주는 일

2. 관리과정의 단계

순환적 경영활동 I.

관리의 순환(Management cycle)

Plan

Do See

• 일련의 활동이 경영활동

 경영자가 하는 관리활동

• 모든 활동 대상별로 각각에 대해 관리를 계속해야 함

 생산활동, 마케팅활동, 인사활동, 재무활동 등의 각각의 활동마다 ‘계획-조직-지휘-조정-통제’

라는 관리의 순환이 있게 됨

1. 효율적인 계획수립활동

계획의 수립과 의사결정 II.

 계획이란,

어떤 목표를 달성하기 위한 여러 개의 방식 중에서 하나씩을 선택하는 과정이므로,,,,

수많은 의사결정으로 이루어짐

• 결정이 잘못된 것 = 계획이 잘못된 것

• 효율적인 의사결정  계획수립과정에서 필수요소

• 계획과 전략의 수립, 의사결정이 제대로 이루어졌는지 판단하기 위해서는,,,,

1. 효율적인 계획수립활동

계획의 수립과 의사결정 II.

(1) 계획은 반드시 필요한가?

- 구성원들로 하여금 근무할 때 행동기준이 됨 - 실수, 비용, 노력 축소가능

- 각자 할 일이 정해져 있고 미리 알 수 있어서 상하 간, 부서 간 협력이 잘됨

- 환경변화 예측과 대응책 마련 가능

- 잘못되는 곳의 수정이 용이함 (실행 도중 계획표에 따라 진척사항 체크)

- 일을 완수하고 계획했던 것과 대비하면서 평가하기 용이함

조직목표달성을 위해 해야 할 일과 그 순서와 방법을 미리 정해놓는 것

1. 효율적인 계획수립활동

계획의 수립과 의사결정 II.

(1) 계획은 반드시 필요한가?

• 경영활동을 기능별로 구분할 경우

인사, 마케팅, 재무, 생산활동 등이 있지만,

이 모든 각각의 활동들에 대해서도 계획활동이 필요한 것은 당연함

• 계획은 어떻게 세우느냐에 따라서 그 다음의 활동방법이나, 진행해 나가는 길이 함께 정해지기 때문에 중요함

• 고도의 불확실성

 계획은 누가, 무엇을, 언제, 어떻게 해야 할지를 미리 알려주는 역할

• 무엇을 경영목표로 삼아야 하며,

• 담당 부서나 담장자의 자격은 어떠해야 하는지 미리 알려주며,

• 모든 일의 진행시점과 자원의 조달과 배분에 대해 지시해 주는 역할

(2) 계획의 유형 구분

장기계획

계획완수의 기간에 따른 구분

• 계획은 미래를 예측하여 대비하는 것이기 때문에, 시간적으로 정해 놓고 수립해야 함

• 회사마다, 개인마다 느끼는 장/중/단기의 기간이 다름

• 5~10년 정도의 단위

• 새로운 사업으로 이전시키는 경우

• 인력, 시설, 거래처, 매출 시장 모두 변경해야 함

• 미래예측은 계속 변하기 때문에, 매년마다 지난해 상황을 고려하여 매년마다 지난해 상황을 고려하여 차기 5년 계획을 수정

 연동적 장기계획(long range planning)수립 필요

(2) 계획의 유형 구분

중기계획

계획완수의 기간에 따른 구분

• 2~3년 단위

• 장기계획과 관련하여 생산설비를 축소하거나,

• 특수 분야의 자원을 더욱 확충하기 위한 실천계획을 마련할 경우  자원의 확장 or 축소

단기계획

• 1년 미만의 기간

• 가동률을 높이는 경우

• 종업원의 감원 계획

ex> 각 부서별로 1~2명 씩 감축한다는 계획

전략적(strategic) 계획

계획내용의 구체성 정도에 따른 구분

• 계획은 어디까지 세워 놓아야 하나?

• 조직의 궁극적 목표를 겨냥

• 실천행동과 자원배분 등과 관련한 계획

• 기본 활동을 포괄적, 장기적으로 정해 놓음

ex> 경쟁우위 확보를 위해 경쟁사와 합병하는 계획

전술적(tactical) 계획

• 전략적 계획의 성공적 실행을 위해서 구체화된 행동방침을 정해 놓은 것

ex> 경쟁사와의 합병을 성공시키기 위해서 경쟁사가 주식을 공모할 때에 대량으로 구매할 것을 미리 정해 놓는 일

실천적 계획

계획내용의 구체성 정도에 따른 구분

• 전술적 계획을 성공시키기 위한 더욱 구체적인 행동계획

• 실행시기, 행동방침, 각자의 행동분담 등을 미리 확정하는 일

대응적 계획

• 일련의 계획을 실행시켜 나가는 도중에 발생할지 모르는 만일의 사태에 즉각적으로 대처하기 위해, 예상되는 대응방안들을 미리 준비하는 작업

(3) 계획수립의 단계

1. 목표수립

2. 목표달성 대안의 탐색

3. 대안의 평가와 선택

현실성

합리성

충족도

계획수립과 의사결정

(3) 계획수립의 단계

• 의사결정 = 선택행위

• 계획의 수립-> 수많은 대안들 중에서 선택하는 것 (일종의 의사결정행동)

• 경영자는 조직화, 지휘, 조정, 통제활동 등 경영과정 전반에 걸쳐서 많은 의사결정을 해 나감

(전략 수립, 투자결정, 판매가격 결정, 인력선발 등)

 경영활동의 성공 여부: 의사결정을 어떻게 했는지?

계획수립과 의사결정

(3) 계획수립의 단계

• 경영목표의 유형- 비전, 사명, 전략목표, 전술목표 등에 따라 달라짐

• 외부환경과 내부자원을 고려해야 함

• 현재의 자원을 정확히 평가하여 목표와 현실의 차이를 명확히 해야 함  어디에 중점을 두고, 무엇을 달성해야 하는지가 분명히 드러날 것

• 회사의 목표는, 조직의 어느 계층에서 보는지에 따라 달라짐

ex> 회사의 목표: 식품사업으로 국민 식생활 개선

1) 최고경영진 입장- 국산식품을 개발하여 시판하는 것 2) 판매팀의 입장- 최고의 매출액 달성하려는 것

 목표들의 계층적 연결고리와 하위목표가 상위목표를 거슬러서는 안됨 목표의 수립

(3) 계획수립의 단계

• 목표달성 방법이 상황에 따라 여러 가지 대안이 있다면,

예측되는 상황별로 여러 계획안을 수립해서 검토하는 것이 바람직함  미리에 어떤 상황이 발생할지 모르기 때문

 계획안 개발하는 방법

1) 여러 사람의 의견을 종합하는 것

2) 경험이 많은 사람 혼자 제시한 계획안을 실무진에서 검토해보는 것 3) 다른 기업에서 성공한 방식을 약간 수정해서 사용하는 벤치마킹

목표달성 대안의 탐색

(3) 계획수립의 단계

• 제안된 모든 계획안들을 평가하는 일

• 각각의 장단점을 가지고 있으며, 계량적으로 비교가 어려운 경우 있음 ex> 새로운 사업을 시작하고자 할 때,,,,,

기존 인력을 훈련시켜서 할 것인가, 새로운 사원을 선발할 것인가, 외부 고급인력을 빌려서 사용(아웃소싱)할 것인가?

 비교, 판단하기 어려움

1) 현실성: 기업이 현재 가지고 있는 인적/자본적/물적 자원으로 실행 가능한가?

2) 충족도: 목표를 100% 가까이 달성할 수 있는가?

3) 합리성: 비용, 수입 측면에서 타당한가?

목표달성 대안의 평가와 선택

(4) 효율적인 계획수립을 위하여

참 여 : 많은 구성원들의 참여

• 계획을 직접 실행할 사람들이 계획수립활동에 참여하도록

• 목표수립자와 목표수행자가 양분되지 않도록  수직분업의 비효율성이 발생하기 때문

1) 목표수행자들의 사기 문제: 자신의 창의성, 동기가 생기지 않음 2) 상황의 가변성 심화

• 상부층에서 목표를 수립할 시점은 이미 과거였고, 현실에 접해 있기 않기 때문에 현실과 괴리가 있는 계획을 세울 수 있음

 목표실천자들로부터 현실성 있는 정보와 변화상황에 대한 의견 반영 (실시간대로 계획을 수립-> 주인의식을 가지고 실행하게 됨)

(4) 효율적인 계획수립을 위하여

유연성 : 언제라도 변경 가능

• 수립된 계획이 언제라도 변경 가능하도록 해야 함

• 최종 선택된 계획안이라 하더라도 시시각각 변화하는 상황에 맞추어 가능한 빨리, 쉽게 수정이 이루어질 수 있도록 되어 있어야 함

• 미리 여러 가지 상황의 시나리오를 다양하게 갖추어 놓고, 계획의 변경이 언제라도 가능하도록

• 변경 권한

: 계획을 수립한 당사자들보다는, 다른 부서가 담당하도록 하는 것이 좋음

• 평소의 관리체제가 유연해야 하며 실패의 수용, 혁신과 변화의 권장 분위기를 촉진하고, 계획수립단계부터 수정을 전제로 하는 제도 마련

(4) 효율적인 계획수립을 위하여 풍부한 정보 : 정보수집ㆍ분석력 확보

• 정보를 수집, 분석, 보관/활용하는 정보시스템을 잘 구축해야 함

• 기업마다 정보관리 인프라(정보의 공유, 소통수준) 상이함

• 계획활동

 아무 것도 없는 상태에서 미래에 대한 정보자료에만 의존하는 것이므로, 풍부한 정보지식의 활용이 관건

• 정확하고 다양한 정보가 갖추어질수록,,,,,

더 정확하고 더 장기적인 예측이 가능하기 때문에 중요함

• 정보의 수집과 공유를 위한 기술시스템 적극적으로 활용해야 함

2. 효율적 의사결정 활동 (1) 의사결정모형들

합리적 모델

경영과정에서 해결해야 할 문제들

• 계획 수립

• 사업활동 변경

• 노동조합 문제 해결

 해결방법은, 한 개씩만 있는 것이 아님

다만 가장 효과적인 것을 찾아 선택하는 것이 중요함

목적달성을 위한 다양한 수단(대안) 중에서 그와 관련한

많은 정보를 수집하여 분석, 평가한 다음 가장 유리한 것을

선택한다는 모형

경제적 이득 극대화

· 단계 1 : 해결할 과제와 최종 목표를 확정한다.

· 단계 2 : 그 과제를 해결할 수 있는 여러 가지 가능한 방식(대안들)을 찾아서 나열한다.

· 단계 3 : 각 대안들 중 어느 것이 좋은지 판단할 수 있는 평가기준과 가중치를 정한다.

· 단계 4 : 가장 점수가 높은 대안을 선택한다.

합리적 모델

합리성의 문제 시간과 비용의 문제 미래 예측의 문제

합리성의 제한(bounded rationality)

• 가치적 합리성

< 경제적 합리성

• 주관적 합리성

< 객관적 합리성

• 합리성의 기준과 수준이 모두 다르기 때문에 대안 평가시 중요성의 가중치 불일치

• 가장 유리한 대안을

평가하기 위해 너무 많은 것을 조사하게 되면

시간낭비와 비용 발생

• 시간과 비용을 들여 모든 대안을 분석해

본 후에 선택을 하더라도, 의사결정시점은

현재이므로 예상을 빗나갈 수 있음

만족화 모델

• 관리적 모델

• 사이먼(H. Simon)의 ‘바늘이론’

• 자신의 만족수준을 먼저 정해 놓고, 몇 개의 대안들만

평가해 보고 그 중에서 만족수준을 충족시키는 것이 있으면

그것이 최상의 것은 아니더라도 그 대안을 선택

관리적 모형 (만족화 모형)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

1 1

의사결정자의 만족수준

대안들의 주관적 가치

대안탐색순서 합리적 모형에

의해 선택될 대안 만족화

모형에 의해 선택될

대안

만족화 모델

ㆍ 이미지 이론(image theory) ㆍ 직관(intuition)과 오감(五感)

: 무의식적, 경험적, 즉흥적 감정 직관적 모델

ㆍ 불확실 상황 ㆍ 전례가 없을 때 ㆍ 과학적 예측 불가 ㆍ 정보 부족

ㆍ 많은 대안 ㆍ 시간 제약

직관은 언제 사용하는가?

쓰레기통 모델

● 미래에 달성할 목표를 정하거나, 여러 계획을 세운다는 것은 불가능한 일에 도전하는 것

• 합리성이 너무나 제한되어 문제파악도 제대로 할 수 없고, 직관으로 느낌이 안 끌려도 무조건 결정하고 강행해야 할 경우가 있음

1) 해결할 문제와 목표

2) 문제를 해결할 수 있는 대안들

3) 대안들 중에서 선택을 결정할 수 있는 권한을 가진 사람 4) 결정이 필요한 시기

 서로 독립된 요소들이 우연히 모두 만나게 되면, 그때

어느 대안이 선택된다는 것

※ 도표 9.5 쓰레기통 의사결정 모형

해결할 문제들

해결대안들

의사결정자들

결정의 필요시점

해결할 문제들 해결대안들 의사결정자들

결정의 필요시점

(2) 의사결정 기법들

1. 대안분석표

• 대안이 너무 많아서 그 우위성을 가려내기 어려운 경우 2. 의사결정나무(decision tree)

• 의사결정이 몇 차례 여러 단계를 거쳐 내려져야 할 경우

• 각각의 단계에서 어떻게 결정되느냐에 따라 다음 결정이 달라질 수 있기 때문에 모든 결론별로 기대치를 계산하여 합산해 볼 필요가 있을 때 사용되는 기법

3. 시뮬레이션

• 여러 가지 대안을 놓고 의사결정을 할 때, 복잡한 수치적 계산이 필요할 경우, 실제 상황과 같이 모형을 만들어 놓고 여러 경우의 수를 대입하여 사실과 유사한 결과를 얻음으로써 미래를 예측하는 기법

(1) 경영통제란 ?

Plan

Do See

1. 경영통제의 의미와 필요성

경영통제 III.

계획된 대로 잘 되었는지 조사, 검토

: 계획을 세울 때는 검토한 결과를 보고 거기에 맞추어 계획을 세워야 한다는 것

• 목표의 설정, 실천,

결과의 측정, 수정과 개선

(2) 왜 통제활동이 필요한가?

1. 상황의 변화

• 통제의 중요성은 변화가 심할수록 더 높아짐

• 환경이 급변할수록 통제활동은 더더욱 필수적인 활동

2. 계획 실행자 감독과 평가

• 계획의 실천과정에서 계획했던 내용과 실천결과를 자주 비교해 보지 않으면 돌이킬 수 없는 상황이 발생할 수 있음

 실천하는 사람이 계획안은 오해할 수 있고, 잘 이해했더라도 자기 편한 방식대로 실행할 수 있기 때문에

3. 더 나은 개선

• 현재의 좋은 결과보다 더 좋은 결과를 낼 수 있는 방법이 있을 수 있음

• 과거의 계획이 부족하거나 잘못됐을 때만 필요한 것이 아니라, 계획한 대로 잘 되어 가고 있을 때에도 검토해 볼 필요가 있음

(1) 무엇을 통제할 것인가?

1. 생산활동의 통제

• 변환과정을 통제하는 것

• 생산일정계획에 대한 통제와 조정, 품질에 대한 검사와 평가, 원료구입/재고수준에 대한 통제활동

• 최근에는 품질에 대한 통제가 중요해짐

-> 품질저하에 영향을 주는 생산방식, 원료구매 등 검토

2. 자원투입의 통제

• 인적, 물적, 정보자원이 적정한 양과 질을 유지하면서 적기/적 소에 공급되고 있는지 통제/검토

ex> 인적자원- 평가와 보상활동은 적절했는지?

정보자원- 필요한 정보를 시기적절하게 찾아서 공급했는지?

2. 통제의 대상, 주체, 시점

(1) 무엇을 통제할 것인가?

2. 통제의 대상, 주체, 시점

3. 자금흐름의 통제

• 자금의 조달과 운용은 통제의 가장 중요한 대상

• 모든 재무상의 돈 흐름과 재무제표를 수시로 점검하고 통제

• 계획하고 예정했던 대로 관리되고 있는가를 보는 것 ex> 부채비율이 너무 많으면 기업은 파산

자기자본이 너무 많으면 기회비용 낭비되어 비효율적

• 유동성과 수익성 관리

ex> 이익금- 주주들에게 배당, 부동산 투자 등 어떤 형태로 보유할 것인가에 따라 좌우됨

(2) 누가 통제할 것인가?

◆ 주 체

- 위계구조상 상층에 있는 경영자, 팀장 등의 상급자 - 자기통제 및 자기규제

- 조정팀 혹은 감사 등의 전문 감독자나 감독기관

- 정보기술을 활용한 자동적 통제

◆ 통제의 대표적 방식

- 개인의 집권적 통제(personal centralized control) - 관료제적 통제(bureaucratic control)

- 결과통제(output control)

- 전자적 감시(electronic control) - 인적자원관리(HRM control)

- 문화적 통제(cultural control)

(2) 누가 통제할 것인가?

동 시? 사 후?

사 전?

(3) 언제 통제할 것인가?

1. 사전통제

• 변화 가능성이 적어서 미래예측이 쉬운 경우

• 미래에 대한 사전정보가 충분히 있는 경우

(3) 언제 통제할 것인가?

2. 동시통제

• 생산(변환과정)이 진행되고 있는 도중 통제활동을 동시에

• 변화가 너무 심해서 미래가 불확실하기 때문에 사전계획을 철저하게 못 세운 채,

실행 도중에 통제하면서 계획 수정, 생산방식을 변경하는 것 3. 사후통제

• 일이 모두 끝난 다음에 계획과 결과를 비교하면서 차이가 있는지 찾아내는 방법

• 그 이후 차이가 있는 것만 통제-> 노력, 비용 감소

 차이가 나게 된 원인이 무엇인지 분석하는 것

(3) 언제 통제할 것인가?

(1)효율적 통제를 위한 진행순서

3. 효율적 통제

(1)효율적 통제를 위한 진행순서

3. 효율적 통제

1단계: 평가기준의 설정

• 일이 잘되었는지 측정하려면 평가기준이 필요함

 기준은 이미 계획을 수립할 때 정해져 있는 경우,

그렇지 않은 경우는 구체적 기준과 대상을 정해 놓아야 함

• 결과를 평가, 측정할 때 어느 수준까지 달성으로 보고

어디까지를 실패로 볼 것인가의 평가용 기준 설정이 필요함

(1)효율적 통제를 위한 진행순서

3. 효율적 통제

2단계: 수행결과의 측정

• 일이 완성된 후 결과를 평가하여 판단하는 것

• 측정시기, 측정방법 등을 정함

• 일별/월별 매출액 지표, 판매원별 판매수량, 조립공의 불량률 등을 기록/분석

• 평가대상이 정성적인 것 일 경우 전문적으로 개발해야 함

ex> 고객서비스의 질 향상, 회사 내 업무 담당자의 재량권 확대 등

(1)효율적 통제를 위한 진행순서

3. 효율적 통제

3단계: 기준과 결과의 비교

• 기준이 잘못됐는지, 결과 측정을 잘못했는지, 실행방식이 잘못되어 목표달성에 실패했는지 알아봐야 함

• 즉, 측정을 위해 만들어 놓은 표준과 측정된 결과를 비교하여 결과가 높은 경우 문제가 되지 않음

• 그러나, 반대의 경우는 대응조치를 마련해야 하며, 원인분석 필요함

 비교활동은 일의 진행 과정 내내 수시로 해서,

오류가 발견되면 곧바로 수정조치를 취하여 피드백시켜야 함

(1)효율적 통제를 위한 진행순서

3. 효율적 통제

4단계: 수정조치와 피드백

• 표준과 결과의 차이에 대한 원인이 밝혀지면 대응조치를 강구해야 함

1) 전략을 수정

2) 훈련을 더 시키는 경우 3) 결과 측정방식을 변경

4) 설정됐던 표준을 변경하는 경우

• 수정조치가 모색이 되면 다음의 계획수립에 피드백시켜

목표치와 결과치의 괴리를 최소화시키는 것이 바람직함

(2) 효율적인 통제를 위한 제언 1. 알맞은 기준설정

• 결과측정을 정확하게 해야 함

• 측정을 위한 표준: 이해하기 쉽고, 유연성 있어야 함

2. 빠르고 수시적인 통제

• 잘못을 빨리 되돌리기 위해서 꼭 필요한 일

• 수정할 시기를 놓치게 되면 현재까지 투자한 노력과 원가의 회수비용이 커지기 때문

3. 자율적 통제

• 스스로 통제, 수정하면서 기준에 맞추어 나가는 것

• 통제기준, 측정도구를 수정할 경우에도 실무를 담당하는 당사자의 의견을 참여시키는 것이 바람직함