조직행동론

(1)

12-1

리더십

조직행동론

(2)

12장 학습 목표

<숙지 사항>

1. 리더십을 정의하고 리더십과 관리(management)의 다른 점을 대조한다.

2. 리더십 특성이론의 결론들을 요약한다.

3. 행동이론의 핵심 주장과 주요 한계를 확인한다.

4. 상황적합 이론들을 각각의 지지도에 의해 평가한다.

5. 카리스마 리더십과 변혁적 리더십을 비교, 대조한다.

6. 진실한 리더십을 정의하고, 왜 효과적인 리더들이 높은 도덕과 신뢰를 보 여주는지 알아본다.

7. 리더십을 이해하는 데 멘토링(mentoring)이 어떤 역할을 하는지 보여준다.

8. 리더십 효과성에 도전이 되는 부분 들을 다룬다.

12-2

(3)

리더십을 정의하고

리더십과 관리의 다른 점을 대조

• 리더십이란 비전 성취나 목적 성취를 위해 집단에게 영향을 미칠 수 있는 능력이라고 정의한다.

• 하지만, 모든 리더가 관리자는 아니듯, 모든 관리자들이 리더는 아 니다.

• 비공식적인 리더십이 공식적인 리더십의 영향력만큼 중요하거나 더 욱더 중요하다.

12-3

목표 학습 ₁

(4)

• 조직은 최적의 효과성을 위해 강력한 리더십과 함께 관리도 필요하 다.

• 오늘날 우리는 현재 상황을 극복하고 미래를 위한 비전을 창조하고, 그 비전을 성취하고자 하는 조직 구성원들을 격려하기 위한 리더들 을 필요로 한다.

• 우리는 또한 계획을 구체적으로 세울 수 있고, 효과적인 조직을 창 조할 수 있으며, 일상의 운영을 관리할 수 있는 관리자들도 필요로 한다.

12-4

목표 학습 ₁ _리더십과 ^리더십을 관리의 다른 점을 대조 ^정의하고

(5)

리더십 특성이론의 결론

• 리더십의 특성이론은 개인 자질과 성격에 중점을 둔다.

• 리더와 리더가 아닌 사람들 간의 차이를 보여주는 성격, 사회성, 육 체적, 지적인 특성들에 대한 연구는 리더십 연구 초창기로 거슬러 올라간다.

12-5

목표 학습 ₂

(6)

• 새로운 돌파는 연구자들이 리더십 특성을 “빅 파이브”(Big Five) 개 념을 중심으로 조직하면서 시작됐다(5장 참조)

• 다양한 리더십 연구에서 보여주었던 상당수의 리더십 특성들은 대 부분‘빅–파이브’중 하나의 요인에 일치함으로써(예를 들어, 야망과 에너지는 외향성(extraversion)으로 간주되었다), 특성들이 리더십의 예측 요인이라는 것을 강하게 지지해 주었다.

12-6

목표 학습 ₂ ^리더십 ^{특성이론의 결론}

(7)

• 특성은 리더십과 분명히 깊은 연관성이 있다.

• 사람들과 어울리기 좋아하고, 자기 주장을 확실히 하며(외향성), 규 칙적이며, 자기가 약속한 바에 대해 책임을 지며(성실성), 창의적이 고 유연함(개방성)을 가진 리더들은 리더십 효과성에서 분명히 득을 본다. 이는 뛰어난 리더들이 주요 특성들을 공통적으로 가지고 있다 는 것을 보여준다.

12-7

목표 학습 ₂ ^리더십 ^{특성이론의 결론}

(8)

• 효과적인 리더십을 위해 필요한 또 다른 특성은 정서적 지능 (emotional intelligence)이다.

• 정서적 지능 옹호론자들은 정서적 지능이 없이는 좋은 훈련을 받고, 뛰어난 분석적 능력을 가지고 있으며, 주목할만한 비전을 수립하고, 많은 훌륭한 아이디어를 가진 개인이라도, 여전히 훌륭한 리더는 될 수 없다고 말한다.

• 정서적 지능의 중요한 부분 중의 하나는 감정이입이다.

12-8

목표 학습 ₂ ^리더십 ^{특성이론의 결론}

(9)

• 최근 연구 결과에 따라 두 가지의 결론을 도출해 낼 수 있다.

– 첫째,우리가 20년 전에 믿었던 것과는 다르지만, 빅-파이브 (Big-Five) 모델 덕분에 개인 특성으로 리더십을 예측할 수 있다 고 말할 수 있다.

– 둘째, 특성이론은 효율적인 리더와 비효율적인 리더를 구분하 는 것보다는 리더들의 출현과 리더십 등장을 예측하는데 더 적 합하다.

12-9

목표 학습 ₂ ^리더십 ^{특성이론의 결론}

(10)

행동이론의

핵심 주장과 주요 한계

• 오하이오 주립대학 연구는 리더의 행동에 있어서 두 가지 요인

– 과업 지향적(initiating structure)은 목적을 달성하기 위해 리더가 자신과 부하직원들의 역할을 정의하고 조직화하는 정도를 말한다.

– 인간적 배려(Consideration)는 업무와 관련된 관계가 중립적인 신 뢰에 바탕을 두고, 부하직원들의 아이디어를 존중하며, 그들의 감 정을 보호하는 특징을 가진다.

12-10

목표 학습 ₃

(11)

• 미시간 대학의 리더십 연구도 리더십을 두 가지 행동적 측면

– 직원 중심의 리더는 부하직원들의 요구에 개인적인 관심을 보이 는 등 친밀한 관계를 중요시 하고, 그들의 개인적인 차이점을 이 해한다.

– 생산 중심의 리더는 기술적인 면이나 업무적인 면을 중요시 여 긴다. 그룹의 업무 성취에 관심을 집중한다.

12-11

목표 학습 ₃ 핵심 주장과 주요 한계 ^{행동이론의}

(12)

• GLOBE(Global Leadership and Organization Behavior Effectiveness) 연구에서 도출한 결과는 국가마다 과업 지향적인 행동과 인간적인 배려 행동에 대한 선호도가 다르다는 것이다.

– 브라질에서 팀을 이끌고 있는 미국 관리자는 브라질 직원들의 가치에 따라 팀 중심적이고, 참여적이며, 인간미가 넘치는 사람 이 되어야 할 필요가 있다.

– 이러한 문화권에서는 인간적 배려가 높은 리더가 성공할 것이다.

12-12

목표 학습 ₃ 핵심 주장과 주요 한계 ^{행동이론의}

(13)

• 특성 이론과 행동 이론의 요점

– 어떤 특성을 가지고 있고, 인간적인 배려와 과업 지향적인 행동을 동시에 보이는 리더들이 더 효과적인 것으로 보인다.

– 특성이론이 중요한 만큼 행동이론도 효과적인 리더와 비효과적인 리더를 가려내는 데 중요하지만, 이것이 성공을 보장하지는 않는 다.

– 상황적인 여건 또한 중요하다.

12-13

목표 학습 ₃ 핵심 주장과 주요 한계 ^{행동이론의}

(14)

상황적합 이론들을

각각의 지지도에 의해 평가

• 상황적합 이론 - 피들러(Fiedler) 모델

– 리더십 성공에 있어서 가장 중요한 부분은 개인의 기본적인 리더십 스타일이다.

– 업무중심적인 사람 혹은 관계중심적인 사람 – 개인의 리더십 스타일은 고정적이다.

12-14

목표 학습 ₄

(15)

• 상황적합 이론 - 피들러(Fiedler) 모델 – 상황을 정의한다.

• 리더-부하직원 관계(Leader-member relations)

• 업무 구조(Task structure)

• 직위 권력(Position power)

12-15

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(16)

• 상황적합 이론 - 피들러(Fiedler) 모델 – 상황을 평가한다.

• 더 나은 리더와 부하직원 관계

• 더 잘 구조화된 업무

• 더 강력한 직위 권력을 가질수록

상황에 대한 리더의 통제력이 더 크다고 본다.

12-16

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(17)

• 피들러(Fiedler) 모델 평가

– 연구자들은 다양한 테스트를 통해서 피들러 모델의 타당성을 지지 하는 증거들을 상당히 발견하였다.

– 그러나 모델을 실제 사용하기 위해서는 포착된 문제점의 해결 및 개선이 요구된다.

12-17

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(18)

• 상황적 리더십 이론(Situational Leadership Theory)

– 상황적 리더십 이론은 부하직원들에게 초점을 맞춘다.

– 성공적인 리더십은 부하직원들이 준비된 정도 혹은 그들이 특정 업 무를 달성하기 원하거나 달성할 수 있는 정도에 맞는 리더십 스타 일을 사용하는데 달려 있다고 주장한다.

12-18

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(19)

• 경로-목표 이론(Path-Goal Theory)

– 로버트 하우스(Robert House)에 의해 개발된 경로-목표 이론은 오하이오대학 리더십 연구의 과업 지향적, 인간적인 배려와 기 대 이론에서 발췌된 것이다.

– 리더가 할 일은 부하직원들에게 정보와 지원, 목적달성을 위한 자원들을 제공하는 것이라고 주장한다.

12-19

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(20)

• 경로-목표 이론에 따르면, 리더가 지시적이거나 지원적이어야 하는지 혹은 다른 행동을 보여야만 하는지는 상황에 대한 복잡한 분석에 달려 있다.

– 지원적인 리더십은 부하직원들이 잘 구성된 업무를 수행하고 있을 때 높은 만족감과 성과를 이끌어낸다.

– 지시적인 리더십은 뛰어난 능력과 오랜 기간의 경험을 가진 부하직 원들에게는 불 필요한 것으로 인지되는 경향이 있다.

12-20

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(21)

• 경로-목표 이론을 테스트하는 것은 쉽지 않다.

– 장애물을 제거하는 것이 효과적인 리더십의 구성 요소라는 입장 에 대해서는 연구결과가 일관되지 않다.

– 다른 문헌 연구에서는 “놀랍고 실망스러울”정도로 이 이론은 지 지되지 않았다.

– 또 다른 사람들은 이 이론은 아직 충분히 검증되지 않았다고 주 장한다.

12-21

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(22)

• 빅터 브룸(Victor Vroom)과 필립 예튼 (PhilipYetton)의 리더-참여 모델은 리더십 행동과 의사결정 참여를 관련시킨다.

• 경로-목표 이론과 동일하게, 리더의 행동은 업무 구조에 따라 조절되어 야 한다고 주장한다.

• 이 모델은 규범적인데, 7가지 가능한 상황과 의사결정에 있어서의 형태 와 정도를 정하는 다섯 가지 리더십 스타일을 제안한다.

12-22

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(23)

• 연구자들은 리더-참여 모델의 원래 모델과 수정된 모델 둘 다를 테스트하였으나, 수정된 모델이 효과성에 있어서 더 나았지만, 결 과는 별로 신통치 않았다.

• 비판자들은 모델의 복잡성과 간과한 변수들에 대해 지적한다.

12-23

목표 학습 ₄ _각각의 ^상황적합 지지도에 의해 평가 ^이론들을

(24)

카리스마 리더십과

변혁적 리더십을 비교, 대조

12-24

1. 비전과 명확한 표현. 비전을 가지고 있으면서 그것을 이상적인

목적으로 표현하는 것은 현재 보다 더 나은 미래를 제안하는 것이다.

그리고 다른 사람들이 이해할 수 있는 용어로 비전의 중요성에 대해 분명하게 설명할 수 있다.

2. 개인적인 위험. 높은 개인적 위험을 떠맡고, 대가를 치르며, 비전을 달성하기 위해 자신을 기꺼이 희생한다.

3. 부하직원의 욕구에 대한 민감성. 부하직원들의 능력을 감지하고 그들의 욕구와 감정에 반응한다.

4. 관습에 얽매이지 않는 행동. 고상하면서도 관습에 반대하는 행동들을 보인다.

목표 학습 ₅

(25)

• 카리스마가 있는 리더가 되기 위한 3단계 과정

– 긍정적인 관점을 고수하고, 욕구를 촉매제로 하여 열정을 쏟아낼 수 있도록 하고, 말로만이 아닌 온몸으로 표현함으로써 카리스마의 기 (氣)를 개발한다.

– 남들이 추종하도록 하게 만드는 단단한 결속을 맺음으로써, 그들이 다가오도록 한다.

– 그들의 감정적인 면을 이해함으로써 부하직원들이 가지고 있는 잠 재력을 끌어낸다.

12-25

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(26)

• 카리스마적 리더십의 결점

– 카리스마적 리더들은 언제나 조직의 이익을 최우선으로 삼지는 않는 다.

– 카리스마적 리더들 중 많은 사람은 개인 이해관계와 목표를 회사의 목표달성보다 더 중요시한다.

– 자아 도취에 빠진 사람들이 카리스마적 리더십과 연관되는 행동을 자주 보여준다는 연구 결과는 놀라운 것이 아니다.

– 어떤 카리스마 리더들은 부하직원들을 설득하여 그들의 비전을 따르 게 하는 데는 성공했지만, 재앙을 몰고 왔다.

12-26

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(27)

거래적 리더

•상황에 따른 보상: 노력과 보상을 교환하기로 계약하고, 뛰어난 성과에 대한 보상을 약속하며 성취를 인정함.

•예외에 의한 관리(적극적): 규칙과 표준으로부터 벗어나지 않도록 지켜보고 조사하며, 수정조치를 취함.

•예외에 의한 관리(수동적): 표준이 이행되지 않을 경우에만 개입.

•자유방임: 책임을 포기하고 의사결정을 회피함.

변혁적 리더

•이상적인 영향: 비전과 미션을 제시하고, 자존감을 높여주며, 존경과 신뢰를 얻음.

•영감을 주는 동기부여: 높은 기대를 전달하고, 노력에 집중할 수 있도록 상징을 사용하며, 중요한 목적을 쉽게 표현함.

•지적 자극: 지능, 합리성을 장려하며, 문제를 사려 깊게 해결함.

•개인적인 배려: 개인적 관심을 보이고, 직원들을 개별적으로 다루며, 코치하고 조언함.

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(28)

• 창조적인 변혁적 리더들과 창조적인 부하직원

• 업무의 분권화

• 위험을 감수하는 경향

• 장기적인 결과를 위한 보상

• 조직 목표에 대해 최고경영자들 간에 더 높은 의견 일치

• 부하직원들의 자기 권능감을 높이고, 팀에게“할 수 있다”는 정신을 심 어줌

12-28

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(29)

• 변혁적 리더십의 평가

변혁적 리더십은 여러 다른 단계의 업무와 여러 직업군에 있는 리더(학교교장, 선생님들, 해군장교들, 목사들, MBA 학회장, 군 인들, 노조 전임자, 영업담당자 등) 들에 크게 도움이 되었다.

12-29

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(30)

• 변혁적 리더십은 모든 상황에 같은 영향력을 보이지는 않는다.

• 복잡한 조직에 비해 소규모 기업에 더 많은 영향력을 주었다.

• 변혁적 리더십의 대인관계적인 특성으로 인해,리더가 복잡한 조직구 조나 회사 밖의 이사회에 보고를 할 때보다 직원들과 직접 상호작용 하고 결정을 내릴 때 가장 효과적인 것으로 나타났다

.

12-30

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(31)

• 62개국, 825개 조직의 18,000명의 리더를 대상으로 진행한 GLOBE 연 구를 통해, 서로 다른 국가적 배경에서도 변혁적 리더십의 많은 요소들 이 여전히 효과적인 리더십으로 작동하고 있음을 발견했다.

• 이는 기존의 문화 차이에 따라 리더십 스타일을 수정, 적용시켜야 한다 는 상황적합 이론을 반박하는 결과이기 때문에 굉장히 중요하다.

12-31

목표 학습 ₅ _변혁적 ^카리스마 리더십을 비교, 대조 ^리더십과

(32)

진실한 리더십을 정의하고, 왜 효과적인 리더들 이 높은 도덕과 신뢰를 보여주는지 알아본다.

• 진실한 리더십

– 진실한 리더들은 그들이 어떤 사람들이고,

– 무엇을 믿으며, 어디에 가치를 두는지에 대해 알고 있으며, – 이 가치와 믿음을 공개적으로 솔직하게 실천한다.

12-32

목표 학습 ₆

(33)

• 도덕과 리더십

– 변혁적 리더들은 부하직원들의 태도와 행동을 바꾸고자 할 때 도덕적인 면을 부각시키는 것으로 알려져 있다.

– 비도덕적인 리더들은 자신의 카리스마를 이용하여 부하직원들 위에 군림하려고 하지만, 궁극적으로는 자기착각으로 끝나고 만 다.

– 예를 들면 자신들의 연봉과 보너스를 높이면서, 비용을 줄이기 위해오랫동안 일한 직원을 파면시키는 등 권력을 남용한다.

12-33

목표 학습 ₆ ^진실한 리더십을 정의하고, 왜 효과적인 리더들

이 높은 도덕과 신뢰를 보여주는지 알아본다.

(34)

• 신뢰는 사람들이 앞으로 일어날 일에 대한 긍정적인 기대감 때문에 자기 스스로를 다른 이에게 취약하게 만드는 것에 동의할 때 존재하 는 심리적인 상태를 말한다.

• 신뢰는 리더십과 관련된 중요한 요소이다.

• 신뢰를 깨는 것은 그룹의 업무 성취에 매우 부정적인 영향을 미칠 수 있다.

12-34

목표 학습 ₆ ^진실한 리더십을 정의하고, 왜 효과적인 리더들

이 높은 도덕과 신뢰를 보여주는지 알아본다.

(35)

진실한 리더십을 정의하고, 왜 효과적인 리더들이 높은 도

덕과

신뢰를 보여주는지 알아본다.

• 신뢰의 결과는 무엇인가?

– 신뢰는 업무수행위한 위험 감수를 격려한다.

– 신뢰는 정보 공유를 촉진한다.

– 신뢰가 높은 그룹이 더 효과적이다.

– 신뢰는 생산성을 높인다.

12-35

목표 학습 ₆

(36)

리더십을 이해하는 데 멘토링이 어떤 역할을 하는지 보여준다.

12-36

경력적인 역할

- 부하직원이 도전적이며 눈에 띄는 업무를 받을 수 있도록 로비활동을 한다.

- 부하직원이 기술을 개발하고 업무목표를 성취할 수 있도록 조언한다.

- 조직 내 영향력 있는 사람들에게 소개해준다.

- 부하직원의 명성에 해가 될 수 있는 것으로부터 보호해준다.

- 부하직원을 승진 후보에 추천하여 지원한다.

- 부하직원이 직속상관에게는 말하기 꺼리는 생각을 전달하는 홍보 담당관이 된다.

목표 학습 ₇

(37)

리더십을 이해하는 데 멘토링이 어떤 역할을 하는지 보여준다.

12-37

심리적인 역할

- 부하직원의 자신감을 북돋아주는 상담자가 된다.

- 부하직원과 개인적인 경험을 나눈다.

- 친근감과 동의를 제공한다.

- 역할 모델로 행동한다.

목표 학습 ₇

(38)

• 여러분은 멘토링이 성공적인 직장 생활을 위해 꼭 필요하다고 여길 지 모르지만, 연구결과에 따르면 주로 심리적인 측면에서 성과가 있 음을 보여준다.

• 멘토를 갖는 것이 효과적인 이유는 멘토의 기능에 있는 것이 아니라, 멘토가 가진 유용한 자원을 공유할 수 있기 때문이다.

• 대부분의 증거가 말해주듯, 멘토를 통해서든 아니든 직장생활의 성 공을 좌우하는 것은 좋은 인맥이다.

12-38

목표 학습 ₇ ^리더십을 이해하는 데 멘토링이

어떤 역할을 하는지 보여준다.

(39)

리더십 효과성에

도전이 되는 부분 들을 다룬다.

• 조직 성패의 많은 부분은 리더십 영향권 밖에 있는 요인들에 기인한다. 가끔은 단지 그 시점에 알맞은 장소에 있었는가 라는 것이 중요하기도 하다.

• 리더십 귀인이론(attribution theory of leadership)은 리더십이란 단지 사람들이 다른 사람들에 대해 귀인 하는 것이라고 말한다.

12-39

목표 학습 ₈

(40)

• 온라인 리더십

– 연구가 필요한 분야이다.

– 오늘날의 관리자와 그 관리자의 종업원들이 지리적 근접성보다 는 점점 네트워크에 의해 연결되고 있다.

– 리더들이 온라인 메시지를 구성할 때 어떤 반응이 예상되는지를 신중하게 생각한다.

– 온라인 상에서, 글쓰기 솜씨는 대인기술의 연장선상에 놓이게 될 것이다.

12-40

목표 학습 ₈ _도전이 ^리더십 되는 부분 들을 다룬다. ^효과성에

(41)

• 리더의 선발

– 관리직 임용식 고려해야 할 사항:

• 임용해야 할 직위의 특정 요건을 검토

• 성격검사 통한 리더십과 관련이 있는 특성 검토

• 자기감시 점수가 높은 사람은 낮은 사람보다 상황을 파악하고 그에 따라 자신의 행동을 조정하는 데 보다 뛰어남

• 감성지수가 높은 지원자들은 유리함

• 경험은 리더의 효율성의 적절하지 않은 예측 변수임

12-41

목표 학습 ₈ _도전이 ^리더십 되는 부분 들을 다룬다. ^효과성에

(42)

• 리더의 훈련

– 자기감시 점수가 낮은 개인 보다는 높은 개인을 대상으로 실시할 때 더욱 성공적이다.

– ‘효과적 비전에 결정적으로 중요한 내용에 대한 이해’를 개발하기 위해 사람들을 훈련할 수 있다.

– T 신뢰 구축과 멘토링, 상황적 분석과 같은 기술도 가르칠 수 있 다.

– 행동 훈련은 카리스마 리더십 능력을 증가시킬 수 있다.

– 마지막으로, 리더들이 변혁적 리더십 기술을 개발하도록 훈련한 다

.

12-42

조직행동론

리더십