1강
변동성과 경영
1. 수요와 공급의 일치
수요와 공급을 일치시키려는 행위는 경영의 본질
경영 주어진 목적을 달성하기 위해 제한적인 자원을 효율적이고 효과적으로 사용하는 의사결정 행위
수요와 공급이 일치하지 않는 경우에는 비효율적인 현상이 발생하게 됨
수요가 공급을 초과할 때
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균형화하려는 의사결정을 하지 않는다면, 기업은 목적(Making
Money)을 달성할 수 있는 기회를 잃어버리게 되어 비효율 적으로 됨
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2. 변동성 법칙
변동성이 성과에 미치는 영향
공급자 납품, 작업시간, 고객 수요에 존재
어느 변동성이라도 증가하면 기업의 성과 즉, 산출량, 재고, 사이클 타임, 고객서비스 중 최소한 하나는 열악해짐
변동성의 예
산출량은 일정하게 유지되지만 작업시간의 변동성이 높아지면 WIP은 증가하고 결국 재고 효율성이 나빠짐 WIP을 제한하면, 일반적으로 산출량이 줄어들고(병목이 비기 때문임), 결국 산출량 효율성이 떨어짐
법칙(변동성)：변동성이 높아지면 항상 생산시스템의 성과가 나빠짐
2. 변동성 법칙
변동성 법칙의 의미
어떤 종류의 변동성이라도 높아지면 일부 성과척도를 낮아진다는 것을 의미 결과적으로 변동성 축소는 성과를 개선시키는데 핵심적인 역할을 함
기업들이 개별 성과척도에 가중치를 얼마로 두는가에 관계가 없이 성립
변동성 법칙의 적용 예
JIT 기법 성공은 변동성 축소의 위력을 인식하고 이를 달성하기 위하여 기법을 개발한 것에 기인
예컨대, 생산 평활, 가동준비 축소, 종합적 품질경영, 종합적 보수유지관리
2. 변동성 법칙
변동성 법칙의 영향
변동성 증가가 세 가지 차원(재고, 생산능력, 시간)에서 시스템에 미치는 영향
재고 효율성은 재고에 미치는 영향력을 표현
1
생산과 가동률 효율성은 생산능력에 대한 영향력을 의미
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사이클타임과 리드타임 효율성은 서비스 효율성과 함께 시간에 대한 영향력을 의미
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부품이 완성되지 않으면 고객은 기다려야 하기 때문
품질 효율성은 세 가지 차원 모두에서 시스템에 영향을 미침
4
스크랩과 재 작업은 추가 생산능력을 필요로 하고, 재 작업은 추가 시간을 요하며, 수선 또는 재 작업되고 있는 부품은 재고를 증가
2. 변동성 법칙
변동성 법칙의 영향
재고, 생산능력, 시간 영향의 다른 관점 시스템을 통제하는 도구인 완충물(버퍼) 나쁜 성과는 많은 완충(버퍼링)을 필요로 함
법칙(변동성 완충)
생산시스템에서의 변동성은, 재고, 생산능력, 시간의 조합에 의하여 완충될 수 있음.
2. 변동성 법칙
완충의 예
볼 펜
한 소매상은 저가의 볼펜을 팔고 있는데, 수요는 가변적
고객은 재고가 없으면 즉시 다른 가게로 가기 때문에 이 변동성은 시간 버퍼로 완충시킬 수 없음
고객은 현장에서 구매를 원하기 때문에, 생산능력도 버퍼가 되지 못함 오로지 재고만이 이러한 변동성을 완충시킬 수 있음
긴급 서비스
화재나 앰뷸런스 서비스 수요는 매우 변동적 변동성을 재고로 완충시킬 수는 없음
시간으로 완충시킬 수도 없음(반응시간이 서비스의 핵심 성과척도이기 때문) 유일한 버퍼는 생산능력이며 소방차와 앰뷸런스의 가동률은 낮아야 함
(잉여 생산능력이 피크 수요를 충족시키기 위하여 필요하기 때문)
2. 변동성 법칙
완충의 예
장기 이식
수요와 공급이 모두 매우 가변적이며 일정계획을 세울 수 없기 때문 공급은 곧 기증자의 죽음을 의미하기 때문에 공급능력을 늘릴 수 없음 기증 장기는 보관기간이 짧기 때문에, 재고를 버퍼로 이용할 수 없음 시간만이 버퍼로 활용될 수 있으며 사실 대부분의 장기 이식자들의 대기시간은 매우 김
2. 변동성 법칙
완충의 예
도요타 생산시스템
수요 변동성
제품 설계와 마케팅에서의 성공은 지속적인 공급 부족을 초래
- 생산 자동차 옵션의 수를 제한하고 밤색 차는 항상 밤색 내장제를 도입 - 크롬색의 패키지나 라디오와 같은 많은 옵션은 딜러들이 감당
- 생산계획을 몇 달 전에 수립할 수 있었으며 이는 생산설비 입장에서 수요의 변동성을 완전히 제거한 것
제조 변동성
생산준비의 축소, 작업방법의 표준화, 종합적 품질경영, 실수 방지, 종합적 예방 보수유지기법들에 집중함으로써 공장 내부에 존재하는 변동성을 줄임
2. 변동성 법칙
완충의 예
도요타 생산시스템
공급자 변동성
1980년대 초 도요타와 공급자들간의 관계는 봉건제도에 비유 도요타 경영진들은 종종 공급기업의 임원을 겸함
도요타는 공급이 필요할 때 공급받을 수 있었으며, 공급자들은 도요타가 제시한 변동성 축소기법을 채택
공급자들은 필요한 버퍼 재고를 유지해야만 했음
2. 변동성 법칙
완충의 예
도요타 생산시스템
도요타는 존재하는 제조 변동성을 완충시키기 위하여 생산능력 버퍼를 이용
일일 2교대까지만 운영하였고, 생산 할당량보다 부족한 것은 매 교대 마지막의 예방보수유지 시간을 활용하여 보충
일별 생산율이 상당히 예측 가능하도록 함
미국의 전문가들이 ‘무재고’ 또는 ‘악성재고’라는 용어를 주창할 때, 도요타는 WIP과 완제품 재고를 유지
변동성 축소를 위한 노력과 생산능력 버퍼 덕분에, 필요한 재고량은 1980년대 자동차 제조기업들이 보유한 것에 비하면 상당히 작았음
3. 유연성
변동성과 유연성의 비교
변동성 유연성
항상 버퍼로써 무엇인가를 필요로 함.
영향력은 유연성에 의하여 다소 완화될 수 있음
필요한 시점과 장소에서 사용가능
추론(버퍼 유연성)
유연성은 생산시스템에서 필요로 하는 변동성 버퍼의
3. 유연성
유연한 재고의 예
기본적 재고를 유지하다가 마지막에 고객화(Customizing)
휴렛패커드는 유럽시장에 대해서는 기본 프린터만을 생산하고, 국가별로 다른 조립은 차후로 미룸
국가별 전원연결장치는 현지에서 조립
고정(국가별) 재고를 유지했을 때보다 재고수준을 대폭 줄일 수 있었음
유연 시간의 예
현 작업 이월량(backlog)에 따라서 고객에게 제시하는 납기를 변경하는 것을 들 수 있음(이월량이 크면, 더 긴 리드타임을 제시함)
고객별로 다른 리드타임을 제시하는 것은 항상 일정한 리드타임을 제시하는 경우보다 동일 고객서비스 수준에서 평균 리드타임을 줄일 수 있음
3. 유연성
유연 생산능력의 예
교차 훈련된 작업자는 유연한 생산능력의 한 예
유연 작업자가 생산능력이 필요한 작업장들을 이동하는 경우
- 고정 작업자들이 주어진 작업만을 수행하는 경우보다 적은 생산능력으로 동일 작업량을 달성할 수 있음
유연 생산시스템의 예
제품 설계, 시설(Facility) 설계, 공정 설비(Equipment), 인력 정책,
4. 조직학습
변동성 축소는 조직학습을 필요로 함
한 영역에서 변동성의 축소가 달성되면, 다른 영역에도 도전할 수 있는 능력이 생길 것
변동성 축소 프로그램으로부터 얻는 이점의 예
특정 프로세스에서의 개선 결과(가동준비 또는 재 작업의 감소), 변동성 효과에 대한 종업원의 높아진 인식 등을 들 수 있음
이런 효과는 원래 프로그램의 영역을 넘어서 전파될 수 있음
변동성 축소를 지향하는 자세는 지속적인 공정능력 개선의 환경을 조성함 경쟁적 강점의 중요한 근원지
누구나 기계를 살 수는 있지만, 기계 사용능력을 지속적으로 개선시키지는 못함
