Ⅰ. 서론
통계청에 따르면 우리나라는 2000년에 이미 고령인구(65세 이상) 비중이 7%를 넘는 고령화 사회(Aging Society)에 도달했으며, 현재 추세 대로라면 2018년에는 고령인구가 14%를 넘어 고령사회(Aged Society)에 진입하게 된다. 나아 가 불과 7년 뒤인 2026년에는 고령인구 비중이 20%를 넘는 초고령 사회(Super Aged Sosiety) 가 될 것으로 전망되고 있다.
기업 또한 고학력화와 경력자 위주 채용이 늘 어나면서 급속히 고령화 되어 55세 이상 근로자 비율이 8.4%에 달해 기업 내의‘베이비붐 세대’
는 각 기업에서 중요한 자리를 차지하고 있다.
또한 조직 내에서의 비정규직 또한 증가하고 있 어, ‘고령인력 및 비정규직 인력들을 어떻게 하 느냐’에 따라 조직 성장에 직접적인 영향을 받을 수 있다.
조직 인력 구성의 고령화, 비정규직 문제의 해 결방안의 하나로 우리나라는 2002년부터 일부 몇몇 기업에서부터 직무급제가 도입, 운영되었 으며, 2006년부터는 직무급제의 도입이 보다 본 격화되었다. 이러한 시점에서 가장 고민해야 할 것은 직무급 제도를 시행함에 있어서‘직무를 어
신 현 관
(Hay Group Korea 부사장)
직무급 운영의 문제점과 개선 과제
目 次
Ⅰ. 서론
Ⅱ. 인사시스템의 변화
Ⅲ. 조직관의 변화에 따른 올바른 성과관리
떻게 구분’하고, 그 해당‘직무에 대한 평가’, 또 한 해당‘직무를 통한 성과 측정’즉, 올바른‘성 과 관리’에 대한 인식이다. 이것이 잘 해결되지 않는다면, 직원들과의 공감대 형성이 어려워지 며 단지 형식만 갖춘 잠깐 지나치는 제도로 직원 들의 원성만 사게 될 것이다. 그렇다면 기업 내 구성원들이 성과 의식을 갖고 그것을 납득하여 조직이 성과를 달성하기 위해 성과 관리를 어떻 게 시행해야 할지에 관해 알아보자.
Ⅱ. 인사시스템의 변화
2000년 이후 서구 유럽뿐만 아니라 동양에서도 직무중심의 인사시스템으로의 변화가 대두되고 있 다. 이러한 직무중심의 인사시스템은 미국에서 먼 저 시작되었다. 그러나 우리나라의 직무중심 인사 시스템 시행 동기는 미국과는 다르지만, 일본의 사 례를 보면, 이제는 도입을 피할 수 없는 필수 불가 결한 상황이라는 것을 알 수 있다. 미국은 생산량 에 따라 임금을 비례하여 지급하는 성과급이 인간 성 상실이라는 측면에서 폐단을 가져오게 되자 직 무급을 시행하게 되었다. 한편 일본은 1970년대 초반까지 호봉제를 유지하다가 1972년부터 우리 나라의 한국형 년봉제와 같은 능력급 제도를 도입 하기 시작하였다. 그러나 일본 경제의 거품이 빠지 면서 닥치게 된 장기 불황이 시작되는 1989년부터 도입한 직무급제는 일본 경제를 회생시키는데 결 정적인 역할을 했다. 당시 시대적 환경을 보면 첫 째, 도쿄의 땅값이 오르고, 둘째, 실업률이 높아지 고, 셋째, 일본의 많은 기업들이 해외로 이전했다.
또한 일본의 인건비 수준이 역대 최고로 높았다.
또한 일본의 고령화에서 초고령화로 접어드는 시
기였다. 장기 불황이 시작되기 직전 일본의 이러한 현상은 현재 우리나라의 상황과 거의 비슷하다.
일본은 2004년을 기점으로 14년간의 장기적 불 황에서 벗어나기 시작했다. 이 상황에서 선택한 것 중에 하나가 1989년부터 기업들이 도입하기 시작 한 직무급 성과관리제도였다. 지금도 일본은 모든 기업들이 직무급을 하는 것이 아니라 75~80%정 도만 직무급을 하고 있고, 15%는 한국과 같은 한 국형 연봉제와 같은 능력급을 유지하고 있으며 나 머지 4~5%는 아직도 호봉제를 유지하고 있다.
2006년 3월 일본 노동정책연구연수기구(JILPT;
Japan Institute for Labour Policy and Training)가 발표한‘새로운 시대의 경력개발과 인재경영의 평가에 관한 조사’결과에 따르면, 지 난 15년간 일본이 도입한 성과관리제도가 성공적 이었는지에 관해서 알 수 있다. 조사 결과 장기고 용과 성과주의를 같이 추진한 회사들은 성과가 향 상되었을 뿐만 아니라 고용안정이라는 두 가지를 모두 실현할 수 있었으나, 그렇지 못한 기업들은 회사들은 성과도 좋지 않고, 종업원들에게도 고용 이 안정되지 않았다. 이러한 현상은 세계적인 자동 차 메이커인 도요타의 경우에서도 볼 수 있다. 도 요타 자동차는 1950년 구조조정을 통하여 1,500명 을 해고시켰고, 이 때 사장은 많은 종업원을 해고 시킨 본인이 경영자로서 자격이 없다고 해서 스스 로 물러났다. 하지만 이후 도요타 자동차는 1980 년대 말부터 장기 불황을 맞이했음에도 불구하고 단 한명도 해고하지 않았다. 일본의 미라이 공업이 라는 회사는 공장장을 선발할 때 서로 공장장을 하 려하지 않으므로 이름을 적은 쪽지를 선풍기로 돌 려 가장 멀리 날아간 용지에 기재된 사람을 공장장 으로 임명하고, 입사 때 영업부로 입사한 직원이
경리를 거쳐 나이 60세가 넘으면서 생산부에서 단 순작업자로 일하는 할머니도 있다.
이것이 바로 미국의 직무급과 일본 직무급의 차 이점이다. 일본의 많은 기업들은 장기적 불황에서 도 종업원을 해고하지 않았고, 자회사도 만들지 않 았다. 또한 비정규직제도에 대해서는 잘 모르고 있 었다. 이것이 우리가 눈여겨 볼 점이다.
우리나라의 경우 IMF이후에 매우 많은 기업들 이 연공서열형 인사시스템을 직능 자격형 인사시 스템으로 바꾸었다. 연공서열형에서 직능 자격형 인사시스템으로의 전환은 불과 2~3년 소모되었으 며, 이는 직능 자격형 인사시스템 도입에 있어 10 년이 걸린 일본에 비해 무려 5배 정도 빠른 속도였 다. 이렇듯 많은 기업들이 연공서열형에서 직능 자 격형 인사시스템으로 전환한 가장 큰 이유는 연공 서열형보다 직능 자격형 인사시스템이 단기유동성 확보에 유리했기 때문이다.
최근에는 다국적 기업의 국내 진출과 외자계 기
업 인사관리에 대한 선호도가 증가하면서 구성원 들의 의식도 변화하여 직무중심의 인사시스템 도 입을 고려하는 기업이 늘어나고 있다. 우리나라의 인사시스템의 변천은 [그림 1]과 같다.
<표 1>에 나올 우리나라 기업의 성과관리에 대한 오해에 관해 알아보자.
① KPI(Key Performance Indicator)만 관리하 면 성과관리가 된다는 말은 전사차원이나 대기업의 본부 규모의 조직에서는 의미가 있다. 그러나 팀이 나 개인에게는 아무런 의미가 없다. KPI는 현재의 위치는 알려주는 도구이며, 성과를 향상시키는 것과 연결되지는 않는다.
②목표관리와 MBO(Management By Objectives) 는 다르다. 목표관리는 목표 달성 자체가 목적이 다. 그러나 MBO의 진정한 목적은 부하의 육성 이다. 상사가 부하를 코칭이나 멘토링을 통해 육 성하여 부하의 경력을 개발하고 역량을 증가시 키는 것이다. 또한, 이에 의해 부하는 상사에게
[그림 1] 인사시스템의 변천
·호봉제
·평생직장
·연공서열에 의한 보상 연공서열형 인사시스템
직능자격형 인사시스템
직무중심 인사시스템
·한국형 연봉제
·직능자격의 승진
·직위와 직책의 분리
·직무에 따른 보상
·직무 등급에 의한 직급체계
·전략과의 연계 강화
리더십을 갖게 된다. 어렵고 힘든 과제에 대해서 코칭을 받을 때 부하가 상사에 대해 리더십을 느 끼는 것이다. 이런 관계의 반복이 장기간에 걸쳐 서 발생한다면 바로 성과가 되는 것이다. 하지만 우리나라는 MBO를 부하를 통제하는 수단으로 사용하고 있다. 그러다보니 MBO에 대한 직원들 의 거부감이 강하며, MBO는 인사부서에서 시키 는 쓸데없는 일이라는 인식을 가지게 되는 것이 다. 현재 우리나라는 MBO조차도 제대로 이뤄지 지 않고 있는 실정이다.
③ 업적목표를 연초에 상사와 부하직원이 1대1 로 합의해서 처리하는 방식이 과거에는 괜찮았 지만, 지금은 많은 폐단을 야기하고 있다. 부서 원들의 입사연차에 따라 업무분배가 이루어지 고, 평가도 입사연차에 따라 이루어지게 된다.
결국 연공서열제의 결과와 같게 되는 것이다.
④ 업무를 수행함에 있어서 모든 지표가 계량 화 되지는 않는다. 하지만 우리 기업들은 이것을 계량화하고 회사의 인적자원을 낭비하고 있다.
⑤ 우리나라 기업들은 BSC(Balanced Score-
Card)를 성과를 평가하는 도구로 인식하고 있지 만, BSC는 성과를 발굴하는데 유용한 도구이며, 성과를 평가하는 도구는 아니다. BSC는 모니터 링 기능이다. 높은 성과를 내기 위해 현재의 나 의 위치가 어디쯤인지를 알려주는 네비게이션의 기능을 하는 도구이다. MBO만으로 성과관리를 하기에는 부족하기 때문에 보완수단으로 BSC를 함께 활용하면 매우 유용하다. 그러나 BSC 하나 만 가지고 성과를 평가하는 것은 매우 위험하다 는 것을 주의해야 한다.
⑥ 이 부분은‘성과관리를 왜 하는 것일까’
라는 생각부터 시작해야 한다. 회사가 성과관 리를 하는 이유는 이윤창출의 증대이다. 회사 가 고성과를 내려면 제일 먼저 필요한 것은 전 략이다. 하지만 이것만으로는 높은 성과를 내 지는 못한다. 전략은‘그림의 떡’과 같다. 따라 서 높은 성과를 내기 위해서는 전략에 실행력 이 더해져야 한다. 결론적으로 성과관리의 시 작은‘전략수립’부터이므로 HR에서 시작하는 것이 아니라는 것이다.
① KPI만 관리하면 성과관리가 된다.
② 목표관리와 MBO는 동일한 것이고, 우리는 MBO를 하고 있다.
③ 업적목표는 년초에 상사와 부하직원이 1대1호 합의하면 된다.
④ 모든 지표는 계량화 되어야 한다.
⑤ BSC는 성과를 평가하는 도구로써 MBO를 별도로 할 필요 없다.
⑥ 회사 내 성과관리의 시작은 HR(인사)에서 시작한다.
⑦ 개인평가에서 상대평가를 절대평가로 바꿀 수 없는 이유는 HR부분 때문이다.
⑧ 성과관리의 성공적인 정착은 성과관리제도 설계를 잘해서 평가만 잘하면 된다.
⑨ 성과관리는 HR(인사)부서에서 하는 것이다.
내 용
<표 1> 우리나라 기업의 성과관리에 대한 오해
⑦ 1차평가는 반드시 절대평가를 해야 한다.
헤이시스템의 설계의 기본은 개인의 성과가 팀의 성과로 연결되어야 한다는 것이 핵심이 다. 팀원들이 성과가 좋은데 팀장의 성과가 나 쁘게 나오면 잘못된 것이다. 이것은 성과 연결 의 끈이 끊어진 것이고, 원인을 해결하다 보면 1차평가는 절대평가로 만들어지고, 2차평가는 상대평가로 만들어진다. 절대평가가 상대평가 보다는 좋다고 하더라도 절대평가로 인한 문 제는 피해야 한다. 어떤 한 기업을 예를 들어 보면 회사가 3년 동안 적자를 내고 있는데, 직 원의 35%가 S를 받았다. 이것은 절대평가가 잘못 운영되고 있는 것이고, 이런 폐단은 막아 야 한다.
⑧ 성과관리의 제도설계를 할 때는 많은 비 용을 들일 필요가 없다. 제도설계 이후의 훈련 을 하는데 더 많은 돈을 투자해야 한다. 하지만 일반 기업들은 반대로 하고 있다. 그렇기 때문 에 제도는 훌륭하지만, 기업 내에서 효과를 발 휘하지 못하는 것이다. 제도설계보다는 훈련에 중점을 두고 더 많은 돈을 투자해야 한다.
⑨ 성과관리는 HR부서가 아니라 직무담당 자가 하는 것이다. 각 부서의 팀장, 부서장이 성과관리를 하는 것이다.
Ⅲ. 조직관의 변화에 따른 올바른 성과관리
조직이라는 것은 두 사람 이상의 어떤 목적 을 가지고 모인 것이다. 두 사람 이상이 모였 지만 목적이 없다면 그것은 무리나 군중이 되 는 것이다. 전통적 조직관은 개인의 합에 의해 서 생성되어 조직에 들어온 순서에 따라 모든 것이 분배되는 형태이다. 이에 반해 새로운 조 직관은 개인의 합이 아닌 직무의 합에 의해 형 성된 조직이다. 특별한 목적 달성을 위해서 필 요한 직무가 무엇인지를 파악한 후 그 직무를 조합한 형태이다.
직무는 목적 달성을 위해 성과와 책임을 구성 해야 한다. 직무는 조직의 목적에 부합하는 성과 책임이 5~9개로 다양하며, 성과책임이 많을수 록 중요한 직무이고 적을수록 중요하지 않은 직
[그림 2] 전통적 조직관 및 새로운 조직관
무이다. 이렇게 직무를 먼저 정리하고, 이에 가 장 적합한 사람을 배치하는 것이 조직이다. 급여 또한 직무에 따라서 정해진다. 인원의 배치는 내 부에 국한되지 않고, 사외 전문가도 직무에 적합 하다면 배치를 시킨다. 이것이 바로 직무급이다.
직무급은 서양에서 먼저 시작됐는데, 직무만을 가 지고 모든 것을 판단한다면 인간미가 떨어진다는 단점이 발생한다. 노조는 이런 직무급이 인간미가 없이 사람을 단순히 하나의 부속품으로 취급한다 고 주장하며 직무급을 반대한다. 그러나 저출산과 고령화의 지속적 영향으로 이미 초고령화 사회로 접어든 우리나라는 직무급이 필요하다. 70년대에 우리나라는 젊은 노동인구가 많았다. 이 당시에는 한국형 연공제를 실시해도 아무런 문제가 없었다.
하지만 고령화 문제가 심각해지면서 한국형 연공 제 방식을 사용하는 조직은 살아남을 수 없게 됐 다. 그러므로 직무급의 도입은 반드시 필요하다.
미국의 직무급 시행 동기와 우리나라의 시행 동 기는 전혀 다르다. 우리나라가 한국형 연공제를 계 속 유지한다면 부장의 경우 직무는 변하지 않고 연 봉은 계속 오르게 된다. 만약 기업이 급격히 성장 을 한다면 부장을 팀장으로 팀을 구성하면 되겠지 만, 그렇지 않다면
부장들 중에서 한명을 그만두게 하고 그 월급을 나눠 갖는 방법밖에 없다. 회사의 성장속도에 비해 서 인건비의 상승이 너무 커서 따라가지 못하는 것 이다. 이런 상황에 대한 대책은 생각보다 간단하 다. 현재 우리나라 차장이나 과장의 월급은 적은 수준이 아니다. 그러므로 월급을 더 이상 올리지도 내리지도 말고, 인센티브제를 도입하는 것이다. 회 사의 순익에 따라 성과급을 차등 지급하는 방법이 다. 이 방법을 통해 회사도 살고 고용도 보장할 수
있다. 이것이 직무성과급제의 기본이다.
일본은 1970년대 초반까지 호봉제를 유지하다 가 1972년부터 능력급제도를 도입하기 시작했다.
그 후 1989년부터 일본의 장기적 불황이 시작됐을 때, 일본에는 다섯 가지의 특징이 나타났다. 첫째, 동경 땅값이 치솟았다. 둘째, 실업률이 매우 높았 다. 일본 기업들은 나름대로 성장을 했지만 고용이 없는 성장을 했던 것이다. 셋째, 일본의 많은 기업 들이 해외로 떠났다. 넷째, 일본의 해외여행자가 매년 기록을 갱신했다. 마지막으로 일본의 인건비 수준이 역대 최고로 높았다. 이것이 바로 일본이 장기적 불황에 들어가기 직전의 모습이다.
여기서 문제가 되는 것은 장기적 불황이 시작되 기 직전 일본의 특징과 현재 우리나라의 상황이 다 른 점이 없다는 것이다. 일본은 2004년을 저점으 로 14년간의 장기적 불황에서 벗어나기 시작했다.
이 상황에서 선택한 것 중에 하나가 1999년부터 기업들이 도입하기 시작한 직무급 성과관리제도였 다. 지금도 일본은 모든 기업들이 직무급을 하는 것이 아니라 75~80%정도만 직무급을 하고 있고, 15%는 한국과 같은 한국형 연봉제를 유지하고 있 다. 나머지 4~5%는 아직도 호봉제를 유지하고 있 다. 2005년에 일본에서 지난 15년간 일본이 도입 한 성과관리제도가 성공적이었는지에 관해서 설문 조사가 실시된 적이 있다. 설문조사는 일본기업 1,280개 회사 중 기업규모가 1,000명이상인 기업 만을 대상으로 실시했다. 조사 결과 장기고용과 성 과주의를 같이 추진한 회사들은 성과가 향상되었 는데, 같이 추진하지 않은 회사들은 성과가 좋지 않았다. 이것이 바로 미국의 직무급과 일본 직무급 의 차이점이다. 일본은 장기적 불황에서도 종업원 을 해고하지 않았고, 자회사도 만들지 않았다. 이
것이 우리가 눈여겨 볼 점이다.
직무급을 실시하면 밴드를 형성하여 직무를 구 분하는데, 미국의 직무급보다 일본의 직무급이 훨 씬 완만한 기울기를 가지고 있다. 일본이 직무급을 몇 년간 시행해 본 결과, 직무의 그룹과 그룹이 겹 치는 부분이 많다보니 성과를 더 많이 낼 수 있는 직책으로 승진했을 때, 기본급은 올라가지만 성과 는 낮아져 오히려 연봉이 작아지기 때문에 더 높은 직책으로 올라가지 않으려는‘승진기피현상’이 발 생했다. 일본 기업 중에‘미라이공업’이라는 기업 이 있다. 이 기업은 일본 대학생들이 가장 가고 싶 어 하는 기업이며, 정년도 없고 휴일도 많다. 그만 큼 성과가 높기 때문에 휴일도 많고 연봉도 높다.
젊을 때 높은 밴드에 있다가 나이가 들면 낮은 밴 드로 내려오는 것이다. ‘미라이공업’의 근로자들 은 고령이 되면 퇴직 후 집에서 노는 것보다 연봉 은 줄어들지만 낮은 밴드에서 일하는 것이 낫다고 생각하는 것이다. 이것이 직무급 성과관리가 5~10 년 동안 안정적으로 돌아가는 회사의 모습이다. 고 용도 안정되고 회사 성과도 높아지는 것이다. ‘캐
논’이라는 기업도 마찬가지다. 직무급을 제대로 이 해하고 도입하게 되면 고용도 안정적으로 보장하 면서 성과를 높일 수 있는 것이다.
잘못 알고 있는 것 중의 하나가 직무급을 도입하 면 고용이 불안해 진다는 것이다. 이것은 사실과 다르다. 오히려 한국형 연봉제를 유지하면 고용이 불안해지는 것이다. 월급은 계속 올려야 하지만 매 출은 늘어나지 않는다. 그렇다면 결국 직원을 줄이 는 방법 밖에는 없다. 따라서 고용이 불안해지는 것이다. 직원을 줄이지 않는다면 우리나라의 경영 여건 하에서 기업은 한국형 연봉제를 가지고 더 이 상 경영을 할 수가 없다. 만약 우리나라가 베트남 처럼 20세 이하 인구가 전 국민의 50%를 차지한 다면 호봉제를 써도 전혀 무방하다. 그러나 우리나 라는 현재 초고령화 사회로 접어들었기 때문에 불 가능한 것이다.
일본에서 직무급과 관련해서 2005년에 실시했 던 설문조사 결과 12~15% 정도만 도입한 성과주 의가 성공했다고 생각했고, 나머지는 모두 실패했 다고 생각했다. 직무급을 15년간 실시했던 일본 기
<표 2> 인사관리의 주요흐름 직무의 크기
성과책임
직무등급
직무목표
역할의 크기
성과의 크기 급 여 열할의 달성표
성 과 주 의
Competency Model
Competency Factor
Competency
Level 배치(이동/승진) Competency
Scale
능력평가의 기준
능력발휘의 수준 능
력 주 의
업들이 중요하다고 생각하는 점들은 첫째로, ‘평가 나 목표관리 제도가 얼마나 잘 운영되고 있느냐’
였고 둘째로, 직원들에게 동기부여가 되도록 만 들어 주는 것이 중요하다고 응답했다. 셋째로,
‘인재육성과 인사이동과 같은 문제들에 얼마나 유연성 있게 대처하느냐’이다. 이 세 가지를 가 장 중요하게 생각했다. 일본은 우리가 걸어가야 할 길을 먼저 그대로 걸어간 나라이다. 이 설문 조사를 실시한 일본의 전문가는 직무급의 도입 은 상당한 문화적 충격을 동반한다는 것을 강조 하며, 이를 간과해서는 안된다고 당부했다. 우리 나라 기업이 살아나가기 위해서는 반드시 직무 성과급제도를 도입해야 하는데, 그냥 쉽게 생각 해서는 안된다는 것이다. 컨설팅을 받았다고 하 는 많은 기업들도 제대로 시행하지 못하고 오히 려 기업 풍토를 망치는 경우가 많았다. 직무급제 도를 도입하는 것도 중요하지만 도입 전에 직무 급에 관해서 기업 내에 풍토를 조성하고, 분위기 를 바꾸면서 직원들에게 훈련을 시키는 것이 더
욱 중요하다. 이런 노력이 기업 내에 직무성과급 제도가 자연스럽게 녹아들 수 있도록 만들어 줄 것이다.
직무급의 핵심은 직무를 통해서 회사가 기대하 는 성과책임(Accountability)이 있다는 것이다.
성과책임을 기초로 직무의 크기를 결정할 수 있 다. 보상이라는 것은 조직의 기여도에 따라서 주 어지는 것이다. 조직의 기여도는 직무의 크기가 클수록 기회가 많고, 달성목표가 클수록 높아지 는 것이다. 직무의 크기와 목표달성도의 곱이 바 로 조직의 기여도가 된다. 직무의 크기가 낮은 직 원이 높은 목표달성도를 통해 직무의 크기가 크 지만 목표달성도가 낮은 직원보다 인센티브를 많 이 받는 것이 당연하게 여겨지는 풍토가 바로
‘고성과 풍토’라고 하며, 이것이 핵심이 된다. 성 과책임에 따라 직무의 크기를 결정한 후, 성과책 임에 따른 업적목표를 정해야 한다. 그 다음으로 만들어지는 것이 달성도이며, 직무의 크기와 달 성도를 연결시켜서 급여를 결정한다. 역량평가
[그림 3] 직무분석 및 직무평가 매트릭스
등 이 외의 것들은 급여에 반영되어서는 안된다.
성과주의를 통한 경영이 정착된다면 저성과자 는 많이 줄어들지만 고성과 집단이 되지는 못한 다. 조직이 고성과를 내기 위해서는 성과주의를 시행함과 동시에 능력주의를 실시하여 개인의 역량을 판단하고 적절한 직무로 이동, 배치시켜 최적의 자리를 찾는 노력을 해야 한다. 이 두 가 지가 함께 시행될 때, 비로소‘고성과 집단’이 실현되는 것이다.
회사의 경영전략을 개인의 직무로 연결시키는 것이 Job Modeling이다. Job Modeling과 함께 직무분석을 실시하는데, 기업이념을 통해 경영 전략 / 인사전략을 세우고, 최고경영자부터 성과 책임(Accountability)을 작성하여 담당임원, 그 룹장, 팀장 등 차례로 연계하여 성과책임을 작성 한다. 이는 최고경영자부터 계약직 직원까지 모 두 연계하여 작성되어야 한다. 성과책임은 컨설 팅을 통해 정해지는 것이 아니라 직무를 하는 본 인에 의해 작성되는 것이 더 현실적이며, 실용성
이 높다. 조직의 변화에 맞게 성과책임과 책임직 무가 변할 수 있도록 책임을 명확히 구분해 놓는 것이 좋다. 또한 부서별로 훈련을 통해 사내 컨 설턴트를 육성해 놓으면 많은 도움이 된다. 직무 분석은 조직의 성과를 올리기 위한 핵심적인 과 제이며, 직무분석을 통해 직무평가를 시행할 수 있다.
그림의 구조를 설명해 보면, 우선 결과로 나오 는 Output이 있고, 결과를 내는 과정인 Process가 있고, 결과가 양이나 질로 나올 수가 있다. 결과가 양으로 나올 때는 Ⅰ의 영역이 되 고, 질로 나올 때는 Ⅱ의 영역이 된다. 과정에서 양으로 나올 때는 Ⅲ의 영역이고, 질로 나올 때 는 Ⅳ의 영역이 된다. Ⅰ의 영역은 목표를 설정 하기가 쉬우며, 직무의 60%이상이 이 영역에 해 당한다. 그러나 인사부서처럼 Ⅱ의 영역이 대부 분을 차지하는 부서는 목표 설정이 어렵다. 게다 가 Ⅲ의 영역은 바람직한 업적목표가 될 수가 없 다. 하지만 Ⅰ의 영역이나 Ⅱ의 영역은 Ⅲ의 영
[그림 4] 목표설정 매트릭스
역을 거치지 않고는 나올 수가 없다. 결국 Ⅲ의 영역은 평가의 대상이 아니라 모니터링과 커뮤 니케이션의 대상이다. Ⅰ의 영역과 Ⅲ의 영역을 가지고 구축해 놓은 것이 바로 BSC이다. BSC는 과정을 보여주는 커뮤니케이션 도구인 것이다.
만약 업무가 프로젝트성 업무라면 업적목표 순 서가 Ⅳ→Ⅲ→Ⅱ→Ⅰ이 된다. 연구를 시작할 때 세우는 연구 계획서 자체가 목표설정의 시작이 되는 것이다. 대부분의 기업들은 프로세스에만 치중된 목표를 잡고 있으나 실제 조직의 성과는 결과이미지의 실현으로 달성되기에 여러 양적지 표와 질적지표로 목표를 설정해야 한다.
성과책임과 목표설정이 마무리 되면, 이를 바 탕으로 직무평가를 실시한다. 직무평가를 실시 할 때에는 현재의 업무를 토대로 표준적인 혹은 수용 가능한 성과 수준을 기준으로 평가하며, 현 재 봉급과 직위를 무시하고 사람이 아닌 직무에 초점을 두어 공통적인 평가 요소를 선정하고, 공 유한 뒤 일관되게 적용해야한다. 직무평가 유형 은 보통 [그림 5]와 같이 직무 전체와 직무 대 Scale에 근거한 분류법, 직무 전체와 직무 대 직 무에 근거한 순위법, 직무 내 세부 요소와 직무 대 Scale에 근거한 점수법, 직무 내 세부 요소와 직무 대 직무에 근거한 요소비교법으로 나눌 수
있다.
이 중 Hay Group이 사용하고 있는 Hay Guide Chart에 근거한 직무 평가 방법론은 점 수법에 해당한다. 즉, Hay Guide Chart에 근거 한 직무평가는 두 직무의 상대적 크기를 정하는 방식이다. Hay Guide Chart에 근거한 직무 평 가는 [그림 6]과 같이 Know-How, Problem Solving, Accountability 이 세 가지로 구성되 어 있다. 이 세 가지 점수의 합을 통해 해당 직무
의 직무가치를 결정할 수 있다.
평가된 직무 가치를 토대로 직무등급과 기본급 의 범위를 설계할 수 있으며, 개인의 성과 평가 결 과에 따라 급여수준이 정해지게 된다. 즉, 직무급 을 실시하면 [그림 7]과 같이 밴드를 형성하여 직 무를 구분하는데, 미국의 직무급보다 일본의 직무 급이 훨씬 완만한 기울기를 가지고 있다.
이는 미국의 직무 평가의 결과는 등급이 겹치는 경우가 거의 없기 때문이다. 이로 인해 직무의 크 기가 변하면 연봉이 올라가게 되어 있다. 일본의 경우 직무급을 몇 년간 시행해 본 결과, 직무 등급 과 등급간에 겹치는 부분이 많다보니 상위 직무로 승진했을 때, 기본급은 동일하거나 조금 올라가지 [그림 5] 직무 평가 유형
[그림 6] Hay Guide Chart 예시
만 상위 직무에서 과거보다 높은 성과를 내기가 쉽 지 않다보니까 성과 인센티브가 적어지다 보니까 오히려 총 연봉이 적어지기 때문에 더 높은 직책으 로 올라가지 않으려는‘승진기피현상’이 발생했 다. 일본 기업 중에‘미라이공업’이라는 기업이 있 다. 이 기업은 일본 대학생들이 가장 가고 싶어 하 는 기업이며, 정년도 없고 일본의 어떤 기업보다 휴일이 많은 기업이다. 또한 대기업과 비교하여 전 혀 손색이 없을 정도로 회사 성과도 높다. 기업 전 체가 높은 성과를 내는 만큼 직원들에게는 휴일도 많고 연봉도 높다. 젊을 때 높은 밴드의 직무에서 일하다가 나이가 들면 낮은 밴드로 내려오는 것이 다. ‘미라이공업’의 근로자들은 고령이 되면 퇴직 후 집에서 노는 것보다 연봉은 줄어들지만 낮은 밴 드에서 일하는 것이 낫다고 생각하는 것이다. 이것 이 직무급 성과관리가 5~10년 동안 안정적으로 돌 아가는 회사의 모습이다. 고용도 안정되고 회사 성 과도 높아지는 것이다. 세계적으로 유명한 일본의 대표적인‘캐논’그룹도 마찬가지다. 직무급을 제 대로 이해하고 도입하게 되면 고용도 안정적으로 보장하면서 기업의 성과를 높일 수 있는 것이다.
일본 노동정책연구연수기구(JILPT)가 성과주 의를 도입한 기업을 대상으로 실시했던 설문조사
결과 12~15% 정도만 성과주의 도입이 성공했다 고 생각했을 뿐 나머지는 모두 실패했다고 생각했 다. 직무급을 15년간 실시했던 일본 기업들은 첫 째, ‘평가나 목표관리 제도가 얼마나 잘 운영되고 있는지’, 둘째로‘직원들의 동기부여가 되었는 가’, 그리고 마지막으로‘인재 육성과 인사이동 등 과 같은 문제들에 얼마나 유연하게 대처했느냐’를 중시했다. 이 설문조사를 실시한 일본 노동 정책 연구 연수 기구의 한 연구원은‘직무급의 도입은 상당한 문화적 충격을 동반한다는 것을 강조하며, 이를 간과해서는 안된다’고 강조했다. 우리나라 기업이 고성과를 창출하는 기업으로 도약하기 위 해서는 현 시점에서 직무성과급제의 도입이 절실 하다.
필자는 직무중심의 인사제도 설계 컨설팅을 받 은 많은 기업들이 제대로 시행하지 못하고 오히려 기업 풍토를 망치는 경우를 많이 보았다. 따라서 직무급제도를 도입하기 전에 직무급에 대한 이해 를 바탕으로 기업 내의 높은 성과를 낼 수 있는 풍 토를 조성하고, 분위기를 바꾸면서 직원들에게 훈 련을 시키는 것이 중요하다. 이러한 노력을 통해 기업 내에 직무성과급제도가 자연스럽게 녹아들 어갈 수 있을 것이다.
