중간지원조직 - 농촌지역 사회적기업의 역량 강화 방안

중간지원조직은 비영리기구(NPO)의 활동을 지원하는 역할을 수행하며, NPO와 NPO, NPO와 행정기관, 기업 그리고 주민 사이에 중개자 역할도 하는 조직을 지칭하며, 주로 일본에서 사용되는 개념이다⁸. 하지만 중간지 원조직으로서 규정할 수 있는 조직은 일본에만 있는 것이 아니라, 캐나다 비도시 지역의 커뮤니티비즈니스 지원조직으로 설립되어 있는 Community Futures Development Corporation⁹ 역시 이에 해당하는 조직으로 이 외에

7 이 장은 자활정책연구소의 김정원 책임연구원에 위탁하여 수행된 ‘농촌지역 사 회적 기업 활성화를 위한 지역자활센터의 중간지원조직 역할 연구’ 원고를 바 탕으로 재정리한 것임.

8 일본에는 2007년 현재 288개의 중간지원조직이 활동함(강내영, 2008). 설립형태 는 관립(관립 관영･관립 민영), 민간 설립 2가지 유형이 있으며, 운영형태별로는 관립이 33%, 민간 설립이 55%, 기타 12%임.

9 캐나다 내 268개가 설립되었음(박용규․주영민․최홍, 2009).

기능 내용

중간지원조직은 네트워킹 및 교류촉진, 정보수집․제공, 상담 및 컨설팅, 조사 연구, 인재 육성 및 연수 그리고 기타 각종 현장 조직의 활동 지원 그 리고 정책제안 기능을 한다.

중간지원조직이 지역 내 각급 조직들과의 네트워크를 촉진하고 자원을 중개하는 활동을 활발히 진행하면, 지역 내 각급 조직들은 자신들이 직접 소유하지 못한 각종 자원과 정보 등을 공유하게 된다. 이는 중간지원조직 을 통해 형성된 지역 내부의 연결망이 각급 조직들에게 유용하게 활용됨을 의미하는 것이다. 이를 통해 사업 수행 과정에서 도움을 얻은 각급 조직은 이 연결망을 적극 활용하게 될 것이다. 이는 연결망 내부의 신뢰가 강화되 는 것을 의미하는데 바로 지역 내 통합성의 강화이다. 사회적 기업을 지향 하는 조직들이나 사회적 기업들은 중간지원조직의 이러한 활동에 힘입어 보다 효과적으로 사업을 운영할 수 있을 것이다. 그러나 지역 내에서 동원 할 수 있는 자원은 한계가 있기 때문에 이러한 활동은 곧 한계에 부딪힐 수 있다. 이 경우 중간지원조직은 자체의 정보력 및 제도적으로 부여된 역 할을 활용해 외부의 유용한 자원을 지역 내 조직들에게 연계시켜주는 활동 을 할 수 있다. 이는 연계성을 강화시켜는 활동이다.

지역 내 각급 조직들은 재정 규모, 회원 규모, 정보 수집 능력과 범위, 실무자들의 숫자와 역량 등에 차이가 존재할 수 있다. 중간지원조직의 활 발한 활동은 이러한 차이를 보완할 수 있는 기회를 제공한다. 결과적으로 지역에서 사회적 기업을 비롯한 각종 NPO를 지원하는 중간지원조직이 존 재하고 그 역할을 제대로 수행할 수 있다면, 산재해 있는 각종 지역의 자 원들을 지역 내 각급 조직들이 공유할 수 있도록 하며, 이를 바탕으로 사 업 활성화의 기회를 제공해주므로 지역 내 사회적 자본의 함양에 기여해 지역 전체의 활성화에 큰 도움이 될 수 있다.

이 장에서는 농촌지역 사회적기업이 현재 어떤 수준의 역량을 가지고 있는지를 진단하고, 역량 강화와 관련해서는 어떤 요구를 하는지를 분석하 였다.

1. 역량 실태

관련 이론 검토를 토대로 개발한 사회적기업 역량 실태 분석틀을 기술 하고, 사회적기업을 대상으로 실시한 설문조사를 토대로 파악된 역량 실태 분석 결과를 제시하였다.

1.1. 분석틀

이 연구에서는 사회적기업 역량관련 이론 및 선행 연구를 바탕으로 농 촌지역 사회적기업의 역량 실태 분석을 위한 기본 틀을 <표 3-1>과 같이 잡았다. 사회적기업 역량의 영역을 비전과 전략, 조직기술, 인적자원, 조직 구조와 시스템, 조직문화 등 5개로 나누었다. ‘비전과 전략’ 영역에서는 조 직이 무엇을 해야 하는지, 사업 수행에 있어 우선 고려해야 할 사항은 무 엇인지가 명확한지, 비전에 기반한 상호 연계된 전략들을 사용하는지를 분

영역 핵심질문 진단 항목

구성원들의 역할과 책임 구조는 명확한가를 분석하고자 하였고, 이와 관련 하여 규정 설치 여부, 의사결정 기구 여부, 직원 업무매뉴얼 활성화 등을 조사하였다. ‘조직문화’ 영역에서는 조직원을 단결시키고, 조직에 몰입하도 록 해주는가를 분석하고자 하였고, 조직원 동기부여 및 권한 위임 정도와 종사자 전체모임의 활성화 정도를 조사하였다.

1.2. 비전과 전략

좋은 기업이나 조직에서 사명, 비전은 명확하고, 간결하게 한두 문장으 로 정리되어 있고, 조직 목표는 측정 가능한 용어로 표현되어 있다. 사회적 기업이 발전하기 위해서는 이렇게 조직이 추구하는 사명과 비전, 그리고 달성하고자 하는 목표가 무엇인지를 명확히 하고, 조직원들이 이를 공유하 도록 하는 데 많은 시간을 투여할 필요가 있다. 사명, 비전과 발전 목표는 사회적기업의 정체성과 밀접한 관계가 있는 것으로 기업이 추후 수행하는 모든 사업과 활동에 있어 우선순위를 정해주고, 조직을 어떻게 운영할 것 인지, 인력은 어떻게 양성하고 활용할 것인지, 조직의 구조와 시스템은 어 떻게 설계할 것인지를 결정한다. 그리고 좋은 사회적기업이 되기 위해서는 조직의 사명, 비전과 발전목표와 더불어 이를 구체적으로 어떻게 달성할 것인지, 경쟁상대와 차별화하고 앞서가기 위해서는 자원을 어떻게 배분해 야 하는지에 대한 전략을 가져야 한다.

비전과 전략 영역에서는 종사자 간의 회사 비전이나 발전목표 공유, 사 회적기업의 비전과 발전 목표 아래 중장기 사업전략 추진, 성과 목표의 설 정 등을 조사하였다. 설문조사 결과 사회적기업 대다수가 비전이나 발전목 표, 중장기전략은 가지고 있지만, 성과지표는 가지고 있지 못하였다. 조직 원내의 공유 정도를 보면, 비전과 발전목표는 대표자나 실무자 공유가 40.7%, 기관의 모든 종사자 공유가 54.1%, 대다수 기관에서 어느 정도 공 유하고 있었다. 중장기 전략은 대표자나 실무자 공유가 58.5%, 기관의 모 든 종사자 공유가 28.4% 비전과 발전목표 정도는 아니지만 역시 많은 구

성원이 공유하고 있는 편이었다. 하지만, 성과지표의 경우 90.9%의 기관에

전체 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 표 3-2. 사회적기업의 역량 실태: 비전과 전략

의 근원이 되는 정부공공부문과의 관계, 상품과 서비스 영업 활동을 통해 시장에서 맺은 일반 고객과의 관계와 더불어 후원을 해주는 호혜적 관계, 그리고 지역 또는 동일 업종의 사회적 경제활동을 하는 조직 또는 시장이 나 공공부문의 관계를 통해 맺은 사회정치적으로 사명이 결합된 관계 등이 사회적기업의 지속가능성을 위해 중요하다.

조직기술 영역과 관련하여 사회적기업의 연간 사업 계획, 재정 전략 및 조달 계획, 재무관리, 사업모니터링, 지역내 파트너십 및 공공･민간 기관들 과의 네트워크 관련 사항을 조사하였다. 설문조사 결과 사회적기업들은 재 무관리 이 외의 요인, 즉 연간사업계획, 재정전략과 관련하여 직원 전체가 공유하는 풍토가 대체로 부족하였고, 지역내 파트너십이나 공공･민간 네트 워크는 공공사업 위주로 형성되어 있었다. 재무관리의 경우 관련 규정에 따라 운영하고 대략적인 사항을 공개하는 기관이 56.1%, 철저히 규정에 따라 운영을 하고, 결과를 구성원에게 공유하는 기관이 41.2%였다. 하지만 연간사업계획을 직원들이 참여하여 수립하는 경우가 30.0%, 재정 전략을 모든 종사자가 공유하는 경우가 14.4%였다. 사업과 관련한 모니터링을 정 기적으로 수행하는 기관은 53.5%이고, 부정기적으로 수행하는 기관은 30.7%, 수행하지 않는 기관은 15.8%였다. 지역 내 파트너십 현황을 보면 지자체와 공공기관과의 관계가 65.5%, 복지분야 정부사업을 하고 있는 지 활조직간의 관계가 57.9%로 비교적 활발한 반면, 나머지 일반기업(33.5%), 시민․종교단체(17.3%), 사회적기업(21.3%), 농업관련조직(9.6%), 마을 조 직(5.1%) 등을 적었다. 중앙정부부처 이외의 지방정부(광역, 기초) 그리고 민간 기업, 타 비영리기관 등과의 네트워크가 활발하지 못하였다. 재정 지 원, 기술 지원, 시설 지원, 현물 지원 등과 관련하여 공공･민간 부문과의 네트워크 관계를 보면 노동부(75.0%)나 복지부(34.9%)외에 지방자치단체, 기업, 비영리기관, 모기관과의 관계는 상대적으로 적은 편이었다.

연간사업계획, 재정전략, 재무관리, 사업모니터링 등과 관련한 조직기술에 있어 도농 간 역량 차이는 두드러지지는 않았다. 다만 농촌지역 자활공동체 가 재정전략과 사업 모니터링과 관련한 역량이 다른 농촌지역 사회적기업에 비해 다소 낮은 수준이었다. 농촌지역 자활공동체 중 재정전략이 없는 경우

조직기술 도시

전체　 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 표 3-3. 사회적기업의 역량 실태: 조직기술

단위: %

는 45.3%였고, 사업모니터링을 정기적으로 실시하는 경우는 46.2%였다.

a: 중복응답

도시와 농촌의 사회적기업은 지역내 파트너십에 있어 상호 다른 양상을 보였다. 두 지역 모두 지자체 및 공공기관 그리고 자활조직과의 파트너십 이 가장 많았지만 그 다음으로도 도시 사회적기업의 경우 지역내 일반기업 과 48.5%가, 그리고 다른 사회적기업과 30.3%가 지역내 파트너십을 가지 고 있었지만, 농촌지역의 사회적기업들은 지자체 및 지역내 공공기관, 자 활조직 외에 마땅히 파트너십을 형성하고 있는 곳이 없었다. 특히 농촌지 역 사회적기업 중 자활공동체의 경우 다른 사회적기업에 비해 일반기업과

문서에서 농촌지역 사회적기업의 역량 강화 방안 (페이지 31-47)