그러나 이러한 요인들이 현물거래를 무한정 확대시킬 수는 없을 것으 로 보인다. 왜냐 하면, 무엇보다 막대한 규모의 설비투자를 요하는 LNG 프로젝트의 특성에 연유하는 것으로서, 공급자 측에서는 투자된 자금을 안정적으로 회수하기 위해 장기계약을 선호할 것이며, 수요자 측에서는 장기적으로 안정적인 공급을 확보한다는 차원에서 장기공급계약에 대한 선호도가 어느 정도 유지될 것이기 때문이다. 현물로만 공급되는 시장에 서는 적정설비투자와 공급안정을 담보하기 어려울 것이다. 신축적인 공 급조건을 추구하는 움직임은 장기계약이 갖는 경직성을 개선하는 방안 을 모색하거나, 중기계약으로 기간을 단축하는 대안으로 흡수될 수도 있 을 것이다.
한편, 현물시장 형성의 어려움도 현물거래 확대를 제약하는 요인이 된 다. 가스는 생산량의 신축적 조절이 여의치 않으며 저장에도 막대한 비 용이 소요되는 등 생산 및 유통 과정이 석유와는 현격히 다르기 때문에 석유현물시장과 같이 상품유동성이 높은 현물시장이 형성될 가능성은 크지 않다. 이와 같이 LNG 현물거래는 일반적인 의미의 현물거래와는 그 성격이 다른 것이어서 공급자나 수요자는 장기계약에 의한 LNG 수 급 관행을 버릴 수는 없을 것이기 때문에, 앞으로의 가스공급은 장기공 급계약을 기본으로 하고 중단기계약과 현물거래를 적절히 혼합하는 형 태가 될 것으로 예상된다.
들의 경영전략은 크게 변화해 왔다. 구조개편이 완성된 영국, 호주 등에 서 민영화된 발전회사와 배전회사의 소유권이 빠른 속도로 변화하고 있 다. 미국계 회사의 해외진출도 매우 활발하였으나 엔론(Enron)의 경영붕 괴 이후 철수하는 회사들도 생겨나고 있다.
유럽의 경우 초창기 대규모 전력사업자들이 취한 전략은 공급구역 내 에서의 기반강화, 해외진출 및 경영다각화 등이었으나, 자유화가 본격화 하면서 경쟁심화, 통신사업 참여 실패 등으로 경영다각화의 움직임은 사 라졌다. 전력산업 구조개편이 어느 정도 마무리되면서 2000년대에 들어 서는 핵심사업인 전력·가스 등 에너지산업의 수렴현상이 나타나고 있다.
예를 들어 독일의 EoN과 RWE가 각각 1999년과 2000년에, 그리고 스페 인의 Endesa, 이탈리아의 ENEL 등이 2002년에 핵심사업을 공표하면서 단순한 전기사업자에서 전기 및 가스 등을 포괄하는 종합에너지사업자 로 탈바꿈하고자 노력하고 있다.
영국의 National Power는 1990년 중앙발전국(CEGB: Central Electricity Generating Board)으로부터 분리될 당시에는 도매전력만을 판매하는 발전회사였으나, 2000년 10월 국내사업(발전 및 도매)을 중심 으로 하는 Innogy와 해외전략을 담당하는 Internaitonal Power로 분할되 었고, 가스 등 전력이외의 국내에너지시장에 진출하고 소매공급에 진출 하는 등 수평적·수직적으로 사업영역을 확대해 오고 있다.
미국의 경우, 1997년부터 2000년까지 전력·가스회사간 합병은 총 23건 에 대상 자산가치만 최소한 5억 달러에 달하는 것으로 추정되고 있다.5) PJM(Pennsylvania-New Jersey-Maryland) 지역의 8개 전력회사중 하나인
5) Ibrahim, et al. (2001), p. 15.
PPL(Pennsylvania Power & Light) 회사는 지주회사로서 발전부문, 전력 의 송배전망 및 가스 파이프라인 부문, 전력 및 가스의 소매부문 및 해 외사업 부문 등 독립된 4개의 자회사를 거느리고 있다.
프랑스의 EDF는 프랑스의 낮은 시장개방률과는 달리 “유럽의 멀티 에너지 기업”을 목표로 하고 있으며, 적극적으로 유럽 및 중남미로의 진 출을 꾀하고 있다. 또한, EDF와 GDF는 전기와 가스를 공급하는 공동 마케팅 부서를 운영하고 있는 상황이다. 독일의 EoN 그룹은 PowerGen 및 TXU Europe 등의 영국 전력회사와 독일 최대의 가스회사인 Ruhr 가스의 매수로 세계적 규모로 에너지를 공급하는 사업자로 성장하였다.
독일의 RWE 그룹은 주주의 이익을 증대시키는 것을 목표로 하고, 이를 위한 핵심사업으로서 전기, 가스, 상하수도 및 환경사업(폐기물 처리 및 재활용)에 치중하고 있는데, 전기사업은 독일 1위, 가스는 독일 2위, 상 하수도는 독일 1위 및 세계 3위, 폐기물 사업은 독일 1위 및 유럽 3위의 사업자로 성장하였다. 이들 4개 사업의 균형발전을 유지하면서 적절히 위험을 분산시키는 전략을 구사하고 있다. 스페인의 Endesa도 현재 가 스를 Enagas로부터 구매하고 있기는 하나 전기와 가스의 일괄판매로 영 업부문을 강화하는 전략을 세워 놓은 것으로 알려지고 있다.6)
일본의 경우는 1995년 개정된 도시가스사업법에 의거하여 연간 소비 량 200만 m3 이상의 대규모 수용가에 대한 공급을 부분적으로 자유화하 였다. 이에 따라 동경전력은 자체 전력사업 이외에 우베산업의 IPP(independent power producer) 프로젝트에 치바현의 지역도시가스회 사인 오타키 가스회사의 지역분배망을 통해 가스를 공급하고 있다. 호주
6) 김기중 외(2003), p. 136.
의 경우는 지역분배 및 소매공급 수준에서 전기와 가스의 수렴현상이 강하게 나타나고 있다. 즉, 거의 모든 가스분배회사들이 배전망을 소유 하면서 최종소비자들에게 전기와 가스를 공급하는 소매부문을 운영하는 것이다. Energy Australia와 Great Southern Energy 같은 회사들은 전력 회사로 출발하여 가스시장으로 확장해 나아가는 회사들이며, Energex 및 Origin Energy와 같은 회사는 가스회사로 출발하여 전력시장으로 침투 해 들어가는 회사들이다.7)
세계화 및 개방화 추세에 따라 전력·가스의 수평적 통합과 더불어 LNG 사업의 상류부문과 하류부문을 명확히 구분하는 선도 없어지는 추 세에 있다. 생산자는 LNG 수입터미널 건설에 참여하고 가스발전소의 개발에도 참여함으로써 신규 LNG의 공급시장을 자체적으로 개발하여 수요기반을 확보함으로써 상류부문 사업의 위험을 회피하고자 하는 전 략을 펴고 있다. 수요자는 LNG의 안정적인 공급 확보와 사업기회의 확 대 차원에서 가스개발 지분참여 등 상류부문에의 투자를 증가시키고 있 다. 이러한 수직적 통합의 발생으로 가스사업의 위험이 분산되는 한편, 상류부문 지대의 공유가 가능해지고 있다. 또한 수직적 통합은 공급자와 구매자의 협력관계도 증진시킬 것으로 기대된다.