인적자원 역량의 구분

보시스템기업, 다국적기업 등을 통해서 역량기반 인사관리방식을 채택하여 그 성과를 입증해 보이고 있다고 하였다.

본 연구에서는 역량에 대한 국내·외 선행연구를 고찰하여 역량이란 ‘특 정한 상황 또는 직무에서 일정한 준거에 따라 고성과를 달성해 주는 동기, 자질, 태도, 가치관, 지식 및 기술 등을 포함하는 총체적 개념’으로 정의하고 자 한다.

대한 측정방식과는 달리 조직에 특화된 내용으로 구성되게 된다. 따라서 조직 역량이 개인역량과 어떠한 관련성을 갖고 있는가 하는 문제가 검토될 필요가 있다. 조직수준의 역량은 조직의 전략적 목표달성을 위해 그 조직이 보유하고 있는 고유한 자원과 독특한 자원 또는 능력의 묶음이라고 볼 수 있으며, 수많 은 전략경영 및 조직이론에 관한 연구자들에 의해 다양한 개념들이 제시되었 다(권연, 2006).

Sparrow(1996)는 역량을 유형별로 구분하였으며, 개인차원의 역량은 특 정 업무수행에서 우수한 성과를 내는 개인의 특성과 능력이며, 관리차원의 역량은 관리자들이 갖추어야 할 역량으로서 조직유형이나 직업, 업종 등과 관계없이 적용될 수 있는 개인역량이라 하였다. 또한, 조직차원의 역량은 조 직의 다양한 기술과 지식 등이 학습되어 축적된 형태라고 하였다.

<표 2-6> Sparrow의 역량 구분

역 량 정   의 응   용 보   상

개인역량 직무수행과 관련된 행동 목록

HR의 전반적 영역에서 사용

 내부적으로 보상 가능한 업적 및 인정

관리역량 직업 또는 부분의 지식,

기술, 행동 일반적 직업교육 및 훈련  외부적으로 활용 가능한 업적 및 자격

조직역량 조직의 전반적인 자원과 능력

비즈니스 프로세스 및 전략

 지속적인 고용 및 안정 자 료 : Sparrow(1996), PP.25∼26. 박동건(2001). p.9에서 재인용.

역량은 competency와 competence라는 용어가 학문적으로 특별히 구 분하여 사용하고 있지는 않지만 분석의 수준에 따라 일반적으로 개인수준 의 역량을 competency라 하고, 조직수준의 역량을 competence로 지칭 하는 경향이 있다(김현주, 2003). <표 2-7>에서 살펴보면 개인역량은 개인수준을 강조하는 심리학적 연구에서, 조직역량은 조직의 전략연구에 서 나타나며, 양자를 구분하지 않는 경우는 주로 조직행동이나 교육훈련과 관련된 분야의 연구에서 많이 나타나고 있다.

<표 2-7> Competency와 competence의 연구

구 분 개인수준의 연구 조직수준의 연구 개인/조직수준의 혼재

용 어 Competency Competence Competency Competence 연 구

초 점

개인역량의 내용과 성격, 구성요소 규명

조직 경쟁력의 원인과 요소, 독특성 규명

개인역량에 전략적 의미를 부여하여 실무적으로 활용

학자별 연 구 사 례

Boyatzis(1982) Dubious(1993) Green(1999)

Lucia & Lepsinger(1999) Schippmann(1999) Spencer & Spencer(1993)

Bamey(1991) collin(1996) Markides &

Williamson(1994) Prahalad & Hamel(1990) Snow & Hrebiniak(1980)

Collin(1989) Civelli(1998) Millkovich &

Newman(2002)

자 료 : 전정연(2008), " 조직구성원의 역량이 팀성과에 미치는 영향에 관한 연구: 중소기업을 중심으로, p.14.

일반적으로 전략이나 조직수준에서 핵심역량을 논의할 때는 ‘core competence’라 지칭하며, 인적자원관리에 활용되는 역량모형에서 조직 전체직원 이 공통적으로 갖추어야 할 핵심적 또는 공통적인 역량을 ‘core competency’

라고 사용하는 경우가 많다(정규철 2009). 따라서 본 연구에서는 선행연구를 바탕 으로 인적자원관리와 관련된 조직의 전체의 공동적인 역량개념을 적용할 때 지칭하 는 competency를 사용하기로 한다.

조직역량과 개인역량은 분석수준과 기준은 다르지만 상호 연관성을 분석하여 설계한 후 인적자원관리에 반영하여 조직차원의 거시적 방향성과 개인차원의 미시 적 실행성이 통합 인식될 수 있도록 하고, 이를 각 조직의 부서별 직원의 능력과 전략적 기능을 강화시키며 보다 유연하게 전략을 변화시킬 수 있도록 운영하여야 한다(Abraham et al., 2001; Athey & Orth, 1999; Prahalad & Hamel, 1990;

Sparrow, 1996).

조직수준의 역량은 유·무형의 자산과 관리방식 및 특화된 기술 등에서 차별 화되어 확보된 것으로서 다른 조직이 쉽게 모방할 수 없는 그 조직만의 우수한 차별성으로 설명될 수 있다. 또한 개인역량은 조직역량의 중요한 구성요소로서 각 개인의 무형자산과 기업 고유의 관리방식 및 특화된 기술 측면에서 차별화된 개인의 역량이 효과적으로 응집되어 어떠한 직무와 상황에서도 일관성을 가질

용어 연구자 개 념

역량

Anderson Consulting(1997)

조직의 비즈니스 프로세스, 기술, 인적자원이 결합 되어 발휘될 수 있는 조직능력.

Bpgaert et. al.

(1994) 비가시적이고 감각할 수 없는 기업의 자원.

핵심 역량

신유근 등(1999) 기업을 지탱하는 핵심기술 내지는 경영관리 능력과 이들을 이용하는 능력.

장세진(1999) 기업의 여러가지 자원 중 경쟁기업과 비교하여 훨씬 우수한 능력으로서 경쟁우위를 가져다주는 기업의 능력.

Anderson

Consulting(1997) 기업의 전략수행을 위해 필수적인 조직의 능력.

Bonger & Thomas

(1992) 기업 고유의 기술.

Hamel(1994) 개별적인 기능이나 기술을 의미하는 것이 아니라 다양한 개인 및 기업이 보유한 기능이나 기술의 총체.

Prahalad & Hamel (1990)

유·무형의 자원을 모두 포괄하지만 다소 무형적 자원.

즉 학습될 수 있는 스킬을 강조.

-고객에게 실질적인 효익을 제공하는 것.

-경쟁사가 모방하기 힘든 것.

The Economic Intelligence Unit(1994)

과거에 그 기업을 이끌어 왔으며, 미래에 성장의 견인차 역할을 할 수 있고 기업내부에 공유되어 있는 능력 으로서 타사와 차별화된 기업 특유의 총체적 능력.

조직

역량 방유성(1997)

조직역량은 단순한 모방이나 획득으로 이루어지는 것 이 아니며 연속적인 구축과정을 통해 생성됨.

-조직의 기본적인 업무를 수행할 수 있는 능력.

-조직의 학습과 적응 및 조직의 변화에 대한 능력.

-우수한 전략을 개발할 수 있는 전략차원의 통찰력.

때 조직역량으로 구체화되어 나타날 수 있다. 따라서 조직역량과 개인역량은 그 성격이 다르지만 상호 연관성을 고려하여 설계되어야 하며 이는 역량중심의 인적자원관리의 기본 원리이다

기업차원의 역량과 핵심역량 및 조직역량을 구분하여 각 연구자들이 주장한 역량개념을 살펴보면 <표 2-8>과 같다.

<표 2-8> 역량의 개념 구분

Barney(1991

소기의 조직목적 달성과 관련된 효율적 자원 배열에 대한 조직의 능력.

-조직구조나 운영 프로세스와 같이 가시적인 것.

-조직문화.

-물적자원과 인적자원의 결합을 통해 축적, 개발된 것.

Collins(199 조직의 지속적 경쟁우위를 위한 핵심적 요인.

Lado& Willson(1994) 기업 고유의 자산, 기술, 지식, 능력.

Hamel(1994 개별적인 기능이나 기술을 의미하는 것이 아니라 개인 및 기업이 다양하게 보유한 기능이나 기술의 총체.

자 료 : 정봉영(2001), “국내기업 인적자원개발조직의 조직역량 분석”. PP.18-19.

Boyatzis(1982)는 미국 내 2,000여명의 관리자를 대상으로 우수한 업무수행자 의 역량과 평균 내지는 평균 이하의 업무수행자의 역량을 모델링하면서 역량연구 를 한 단계 발전시키게 되었다. 그는 관리자를 대상으로 이루어진 여러가지 역량 연구의 행동사건 면접(behavioral event interview: BEI)자료를 재분석하였다.

그 결과 어느 조직이나 어떠한 업무에서도 일관성 있게 나타나는 우수관리자 의 성과를 결정하는 21개의 역량을 도출하였다(Boyatzis, 1982; 박동건, 2001; 박우성, 2002).

Spencer & Spencer(1993)은 1989년에 200여 가지 업무수행과 관련된 역 량모델을 수집해 행동사건면접 방법을 통해 얻어진 결과를 분석하여 6개 역량군 과 20개 역량으로 모델화 하였으며 그 내용은 다음 <표 2-9>와 같다.

<표 2-9> Spencer & Spencer(1993)의 역량 사전 (Competency Cluster)역량군 역 량(Competency)

성취와 행동 역량군 성취지향성 역량, 질서·품질·정확성에 대한 관심 역량, 주도성 역량, 정보수집 역량 대인서비스 역량군 대인이해 역량, 고객지향성 역량

영향력 역량군 영향력 역량, 관계형성 역량, 조직인식 역량

관리 역량군 타인육성 역량, 지시와 주장 역량, 팀웍과 협력 역량, 팀 리더십 역량

인지 역량군 분석적 사고 역량, 개념적 사고 역량, 기술적 전문성 역량 개인효과성 역량군 자기통제 역량, 자기확신 역량, 유연성 역량, 조직헌신 역량 자료: Spencer, L.M.과 Spencer, S.M. 저, 민병모ㆍ 박동건ㆍ박종구ㆍ정재창 역저, 『핵심역량모델의 개발과 활용』(2000).

본 연구는 Spencer & Spencer(1993)의 역량사전에서 제시하는 직종별 역량 모델에서 우수자를 나타내는 특성 중 빈도가 많아 중요도가 높은 평가척도와 체 험사업 특성상 당연히 갖추어야 할 역량을 평가할 수 있는 척도를 선정하고자 하였다. 따라서 본 연구의 대상인 체험사업체의 경우 목표로 하는 성과를 달성하 기 위해서 반드시 확보해야 하는 역량을 평가할 수 있는 척도로서 체험관련 업종 이 전문성이 요구되는 직종임을 고려하여 기술/전문직 모델 그룹에서 가장 빈도가 높은 평가 척도인 성취지향성을 선정하였으며, 또한 체험사업이 대인서비스 직종 임을 고려하여 반드시 갖추어야 할 역량이면서 대인서비스 모델 그룹에서 빈도가 비교적 높은 평가 척도인 고객지향성과 전문성을 선정하였다.

Spencer & Spencer(1993)의 역량사전을 바탕으로 본 연구에서 인적자원 역량의 평가척도로 선정한 역량의 구성요소의 개념을 살펴보면 성취지향성 역량은 도전적인 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 모든 조직원들이 함께 관심과 의욕 을 갖고 노력하는 능력을 의미하고, 고객지향성 역량은 고객의 필요와 욕구를 신속 하게 파악하여 서비스를 제공함으로써 고객을 만족시키는 능력을 의미하며, 전문성 역량은 체험사업체가 보유하고 있는 체험관련 기술, 지식, 경험, 노하우, 정보력 등을 의미한다.

2.2.2.1 성취지향성 역량

성취목표지향성은 성취동기이론에 근거를 두고 성취욕구를 바탕으로 한 개념 이며 일반적으로 성취욕구가 높은 사람들은 희망, 기대충족 등과 같은 접근 지 향적인 정서를 가지며, 성취욕구가 낮은 사람들은 실패에 대한 두려움, 방어, 불안 등과 같은 회피 지향적인 정서를 갖는다. 이러한 개인이 갖고 있는 성취 욕구의 차이는 특정상황에서의 행동특성으로 나타나며, 결과적으로는 성취와 관련성을 갖게 된다(Atkinson, Clark & Lowell, McClelland, 1953). 성취목표는 일반적으로 과제-관여적 목적으로 정의되며 성취목표지향성은 개개인이 성취를 추구하고, 경험하며 해석하는 틀을 만들어가는 것으로(Elliot, 1999), 일반적으로 어떠한 과업을 달성하고자 하는 목적(Maehr, 1989)으로 정의한다. Roger(1961) 는 인간의 내면에서 자신의 본질적 특질을 실현하고 잠재적 가능성을 획득하게 하는 선천적 경향성이 내재하고 있으며, 이러한 경향을 성취지향성 또는 자아실