기업집단 본부와 계열사의 의사소통은 대면 접촉, 전화, 문서, 팩스, 이메일을 통한 접촉빈도를 각각 7점 척도(1=“일년에 한 번 미만”, 2=“일 년에 한 번”, 3=“반년에 한 번”, 4=“분기에 한 번”, 5=“한 달에 한 번”, 6=“일주일에 한 번”, 7=“매일”)로 측정하고 이 들의 평균값을 사용하였다.
임원보상은 전체 보상 중 성과급이 차지하는 비중(%)으로 측정 하였다. 기업집단 본부에 대한 설문지에는 본부 임원의 보상과 계 열사 임원의 보상에 대한 항목을 포함시켰고, 계열사에 대한 설문 지에는 해당 계열사 임원의 보상에 대한 항목만을 포함시켰다.
기업집단 본부의 역할은 기업집단 비전 및 전략기획, 계열사 평 가, 계열사 경영지원, 계열사 지배구조 관리, 투자관리, 자금관리, 인적자원관리, 홍보관리, 법무관리 업무를 기업집단 본부가 수행 하는 정도를 7점 척도(1=“매우 낮다”, 4=“보통이다”, 7=“매우 높 다”)로 측정하여 평균치를 사용하였다. 기업집단 효과는 계열사가 해당 기업집단에 속해 있음으로써 받는 도움의 정도를 주요 원자재 및 부품 확보, 시장개척, 인재확보 및 양성, 재무자원 조달, 경영 지식 확보 등의 측면에서 7점 척도(1=“별로 도움 안 됨”, 4=“어느 정도 도움됨”, 7=“매우 도움됨”)로 측정하여 평균치를 사용하였다.
Ⅱ. 연구결과
원보상 중 성과급 비중(%)을 제외한 모든 변수들의 Alpha 값이 0.8 이상으로 만족할만한 신뢰성을 보이고 있다. 특정 개념을 형 성하는 하위 차원변수들은 상호 높은 상관관계를 보이고 있다. 평 가_정량적 기준, 평가_정성적 기준, 평가_기업집단 상호간에 0.40 이상의 상관관계를 보이고 있으며, 조정_경영자원, 조정_인적자원, 조정_재무자원 상호간에도 0.60 이상의 상관관계를 보이고 있고, 사회적 통제_문화와 사회적 통제_기업집단도 0.40 이상의 상관관 계를 보이고 있다.
<표 4-4> 기업집단 변수 기초통계량(외환위기 이전: 1994～1996, N=54)
변수 평균 표준
편차 신뢰도
(alpha)
상관관계
1 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 5 6 7 8
1 분권화 3.997 1.154 0.964
2.1 평가_정량적 기준 4.815 1.207 0.891 0.191
2.2 평가_정성적 기준 4.470 1.046 0.935 -0.033 0.558***
2.3 평가_기업집단 4.574 1.109 0.940 -0.273* 0.460** 0.517***
3.1 조정_경영자원 3.941 1.032 0.914 -0.218 0.080 0.392** 0.494**
3.2 조정_인적자원 4.032 1.148 0.896 -0.209 -0.009 0.163 0.492** 0.722***
3.3 조정_재무자원 4.056 1.062 0.894 -0.349** 0.218 0.387** 0.572*** 0.678*** 0.693***
4.1 사회적 통제_문화 4.685 0.816 0.860 -0.228+ 0.116 0.121 0.458** 0.290* 0.435** 0.426**
4.2 사회적
통제_기업집단 4.494 1.050 0.860 -0.129 0.196 0.150 0.382** 0.152 0.212 0.264+ 0.435**
5 의사소통 5.019 0.992 0.888 -0.090 0.024 -0.046 0.142 0.072 0.289* 0.175 0.397** 0.219
6 기업집단 임원
성과급(%) (N=41) 0.173 0.152 - 0.138 -0.215 0.028 -0.198 0.143 0.010 -0.056 -0.128 -0.229 -0.204
7 계열사 임원
성과급(%) (N=41) 0.174 0.154 - 0.151 -0.245 0.022 -0.220 0.109 0.003 -0.079 -0.154 -0.237 -0.210 0.992***
8 기업집단
본부 역할 (N=52) 4.553 1.067 0.955 -0.309* 0.110 -0.003 0.368** 0.398** 0.631*** 0.579*** 0.611*** 0.448** 0.432** -0.267+ -0.274+ 9 기업집단 효과 4.300 1.159 0.971 -0.356** 0.033 0.143 0.409** 0.480** 0.561*** 0.474** 0.542*** 0.184 0.196 -0.007 -0.027 0.588***
주: + p<.10, * p<.05, ** p<.01, *** p<.001
<표 4-5> 기업집단 변수 기초통계량(최근 현황: 2002～현재, N=56)
변수 평균 표준편차 신뢰도
(alpha)
상관관계
1 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 5 6 7 9
1 분권화 (N=54) 3.975 1.217 0.967
2.1 평가_정량적 기준 5.530 1.095 0.876 -0.011
2.2 평가_정성적 기준 5.239 1.002 0.933 -0.090 0.573***
2.3 평가_기업집단 5.125 1.104 0.928 -0.242+ 0.479** 0.440**
3.1 조정_경영자원 4.370 1.201 0.925 -0.236+ 0.277* 0.301* 0.620***
3.2 조정_인적자원 4.123 1.286 0.902 -0.056 0.202 0.274* 0.566*** 0.773***
3.3 조정_재무자원 4.332 1.326 0.914 -0.188 0.243+ 0.450** 0.485** 0.635*** 0.723***
4.1 사회적 통제_문화 5.164 0.738 0.804 -0.304* 0.159 0.207 0.299* 0.220 0.156 0.033 4.2 사회적 통제_기업집단 4.524 1.031 0.794 -0.064 0.047 0.088 0.170 0.281* 0.287* 0.342** 0.407**
5 의사소통 (N=53) 5.340 1.043 0.892 -0.386** 0.123 -0.053 0.005 0.038 -0.104 -0.164 0.417** -0.002 6 성과급(%) (N=43) 0.240 0.160기업집단 임원 - -0.139 -0.172 -0.020 -0.087 0.122 0.077 -0.111 0.053 -0.177 0.072
7 성과급(%) (N=44) 0.248 0.170계열사 임원 - -0.122 -0.168 -0.006 -0.027 0.161 0.145 -0.072 0.093 -0.132 0.097 0.953***
8 본부 역할 (N=55)기업집단 4.911 1.151 0.954 -0.538*** 0.144 0.187 0.395** 0.413** 0.424** 0.401** 0.336* 0.132 0.500** 0.013 -0.011 9 기업집단 효과(N=55) 4.775 1.154 0.969 -0.517*** 0.270* 0.268* 0.427** 0.579*** 0.465** 0.435** 0.328* 0.059 0.413** 0.124 0.128 0.652***
주: + p<.10, * p<.05, ** p<.01, *** p<.001
분권화는 평가_기업집단과 부(-)의 상관관계를 보이고 있다. 이 는 계열사에 의사결정 권한이 위임될수록 평가항목에 있어서 기 업집단 일원으로서의 성과(예: 기업집단 본부 및 다른 계열사와의 협력 및 조정, 기업집단에 대한 기여도)의 중요도가 감소하는 것 을 반영하고 있다. 마찬가지로 분권화는 조정_경영자원(최근 현 황), 조정_재무자원(외환위기 이전)과도 부(-)의 상관관계를 보이 고 있다. 이러한 결과는 계열사의 분권화와 자율경영이 진행되면 서 기업집단 차원에서의 경영자원 공유를 통한 시너지 창출은 줄 어들고 평가 면에서도 계열사의 기업집단 기여도의 중요성이 하
락함을 암시하고 있다.
기업집단 효과는 외환위기 이전의 경우 분권화와 부(-)의 상관 관계, 평가_기업집단, 조정_경영자원, 조정_인적자원, 조정_재무자 원, 사회적 통제_문화와 정(+)의 상관관계를 보였다. 이는 기업집 단 효과는 경영자원, 인적자원, 재무자원의 공유를 통하여 창출되 고 있으며, 앞에서 논의했듯이 분권화는 이러한 기업집단 역량을 감소시키는 것을 나타내고 있음을 시사하고 있다. 최근 현황의 경 우에는 조정, 평가, 사회적 통제와 관련된 모든 변수들이 기업집 단 효과와 정(+)의 상관관계를 가지는 것으로 나타났다. 이는 최 근 기업집단의 관리시스템이 기업집단 효과를 극대화하기 위한 방향으로 진행되었음을 암시한다.
외환위기 이후 기업집단 관리방식의 변화 정도를 파악하기 위 하여 Paired T-Test 결과를 <표 4-6>에 정리하였다.4) 외환위기 이전과 비교하여 분권화 수준에는 유의한 변화가 없는 것으로 나 타났다. 반면 평가시스템은 크게 강화된 것으로 나타났다. 수익성, 성장성, 현금흐름을 토대로 한 정량적 평가, 경영효율, 경영전략, 경쟁우위, 핵심역량, 성장잠재력에 대한 정성적 평가, 다른 계열사 및 기업집단 본부와의 협력 및 조정 등 기업집단 일원으로서의 평가가 모두 강화되었다. 기업집단내 조정 측면에서는 경영자원과 재무자원 공유를 위한 조정은 증가하였으나 인적자원 공유를 위 한 조정수준에는 유의한 변화가 없는 것으로 나타났다. 특히 신입 사원 기업집단 공채 수준은 외환위기 이후 감소한 것으로 나타났 다. 사회적 통제 측면에서는 기업집단내 명성 유지, 신뢰관계 유 지, 다른 계열사와 우호적 관계 유지, 기업집단 문화 존중, 기업집 단 비전 및 목표 공유를 반영하고 있는 사회적 통제_문화는 증가 하였다. 그러나 다른 계열사를 지원하거나 다른 계열사 임원 또는
4) 기업집단 개별 설문항목에 대한 Paired T-Test 결과는 <부록 E>를 참조할 것.
기업집단 본부 임원들과 친분관계를 유지하는 것의 중요성에는 변화가 없었다. 기업집단 본부와 계열사간에 의사소통 수준도 증 가한 것으로 나타났으며 기업집단 본부 임원과 계열사 임원 모두 전체 보상에서 성과급이 차지하는 비중이 증가하였다. 또한 기업 집단 본부의 역할과 기업집단 효과 모두 증가한 것으로 나타났다.
<표 4-6> 기업집단 변수 Paired T-Test(N=51)
변수 외환위기 이전 평균 최근 현황 평균 대응차 평균 t값
분권화 3.972 3.921 -0.051 -0.37
평가_정량적 기준 4.771 5.556 0.784 5.88***
평가_정성적 기준 4.514 5.243 0.729 5.63***
평가_기업집단 4.529 5.092 0.562 4.14**
조정_경영자원 3.988 4.404 0.416 3.34**
조정_인적자원 4.022 4.108 0.086 0.52
조정_재무자원 4.059 4.349 0.290 1.76+
사회적 통제_문화 4.647 5.167 0.520 5.06***
사회적 통제_기업집단 4.477 4.536 0.059 0.45
의사소통 4.977 5.357 0.380 2.43*
기업집단 임원 성과급(%) (N=39) 0.172 0.248 0.077 5.29***
계열사 임원 성과급(%) (N=39) 0.173 0.243 0.071 5.17***
기업집단 본부 역할 (N=50) 4.578 4.982 0.404 2.26*
기업집단 효과 4.323 4.841 0.518 4.50***
주: + p<.10, * p<.05, **p<.01, *** p<.001
기업집단 관리방식의 유형을 파악하기 위하여 군집분석을 실시 하였으며 그 결과를 <표 4-7>과 <표 4-8>에 정리하였다. 군집분 석에는 분권화, 평가(평가_정성적 기준, 평가_정량적 기준, 평가_
기업집단), 조정(조정_경영자원, 조정_인적자원, 조정_재무자원), 사회적 통제(사회적 통제_문화, 사회적 통제_기업집단), 의사소통 변수와 Ward 방법을 사용하였다. 군집 수는 가장 많이 사용되는
방법인 Dendrogram을 토대로 결정하였다(Aldenderfer & Blashfield, 1984). 먼저 외환위기 이전 결과를 살펴보면 다음과 같다. 군집3 은 다른 군집과 비교할 때 계열사에 대한 분권화 수준이 제일 높 은 반면 기업집단 본부의 계열사에 대한 평가 정도는 가장 낮은 것으로 나타났다. 특히 기업집단 계열사와의 협력, 기업집단 본부 와의 협력 및 조정, 기업집단에 대한 기여도 등 기업집단 관점에 서의 평가 항목의 중요도가 매우 떨어지는 것으로 나타났다. 또한 군집3은 사회적 통제, 기업집단 본부와 계열사 사이의 의사소통 수준도 가장 낮았다. 특히 다른 계열사 지원, 다른 계열사 임원들 과 친분관계 유지, 기업집단 본부 임원들과의 친분관계 유지 등 기업집단 중심의 사회적 통제가 지니는 중요성이 가장 낮았다. 계 열사간 경영자원, 인적자원, 재무자원의 공유 및 이전을 위한 조 정활동의 수준도 가장 낮은 것으로 나타났다. 결과적으로 군집3에 속한 기업집단은 계열사에 많은 자율권을 부여하고 계열사 의사 결정에 대한 개입, 조정을 통한 기업집단내 시너지 창출 노력을 적게 하며, 계열사에 대한 평가 및 통제시스템도 약한 것으로 나 타났다. 이들 기업집단은 기업집단내 잠재한 시너지를 창출하고 계열사를 효율적으로 운용할 수 있는 관리시스템이 발달되어 있 지 않은 경우이며, 실제로 설문조사에서도 기업집단 본부 역할과 기업집단 효과가 가장 적은 것으로 나타났다.
반면 군집1은 가장 높은 수준의 평가, 조정, 사회적 통제, 의사 소통 수준을 보였으며, 분권화 수준은 군집3보다는 낮았으나 군집 2보다는 높은 수준을 보였다. 이들 기업집단은 조정을 통하여 경 영자원, 인적자원, 재무자원을 바탕으로 한 시너지 창출을 가장 적극적으로 꾀하고 있으며 기업집단 차원에서의 평가 및 통제시 스템도 가장 잘 발달되어 있는 것으로 나타났다. 실제로 3개 군집 중 기업집단 본부 역할과 기업집단 효과가 가장 높은 것으로 나 타났다.
<표 4-7> 기업집단 군집분석(외환위기 이전: 1994～1996, N=54)
변 수 군집1
(N=28) 군집2
(N=15) 군집3
(N=11) R2 F
분권화 3.8980b 3.1714c 5.3766a 0.4456 20.50***
평가_정량적 기준 5.5238a 3.7778b 4.4242b 0.4127 17.92***
평가_정성적 기준 5.0214a 3.9467b 3.7818b 0.3078 11.34***
평가_기업집단 5.2738a 4.0889b 3.4545c 0.4759 23.15***
조정_경영자원 4.3821a 3.8000a 3.0091b 0.2711 9.49**
조정_인적자원 4.4777a 3.9500a 3.0114b 0.2452 8.28**
조정_재무자원 4.6000a 4.1200a 2.5818b 0.5394 29.86***
사회적 통제_문화 5.0893a 4.4556b 3.9697b 0.3118 11.55***
사회적 통제_기업집단 4.9881a 4.2667b 3.5455c 0.2999 10.92***
의사소통 5.2143a 5.0800a,b 4.4364b 0.0931 2.62+ 기업집단 본부 역할
(N=52) 5.0041a
(N=27) 4.5317a
(N=14) 3.4747b
(N=11) 0.3149 11.26***
기업집단 효과
(N=54) 4.7262a
(N=28) 4.2444a
(N=15) 3.2909b
(N=11) 0.2295 7.60**
기업집단 본부 임원
성과급(%) (N=41) 0.1436a
(N=21) 0.1983a
(N=11) 0.2111a
(N=9) 0.0414 0.82 계열사 임원 성과급(%)
(N=41) 0.1398a
(N=21) 0.1992a
(N=11) 0.2222a
(N=9) 0.0553 1.11
주: a, b, c 평균값이며 동일한 알파벳을 가진 평균은 Duncan's multiple range
test 결과 차이가 통계적으로 유의하지 않음.
+ p<.10, * p<.05, ** p<.01, *** p<.001
군집2는 조정_경영자원, 조정_인적자원, 조정_재무자원 측면에 서는 군집1과는 통계적으로 유의한 차이를 나타내지 않았으며, 기 업집단 본부 역할과 기업집단 효과 면에서도 차이가 없는 것으로 나타났다. 그러나 평가시스템과 사회적 통제 면에서는 군집1보다 는 낮은 수준을 나타내고 있으며 계열사에 대한 분권화도 군집1
보다는 작게 되어 있었다. 이들 기업집단은 기업집단내 시너지 창 출을 적극적으로 추진하고 있으며, 이러한 노력이 기업집단 본부 의 조정 및 개입을 통하여 이루어지고 있는 반면 기업집단 차원 에서의 평가시스템과 사회적 통제는 군집1만큼 발달되어 있지 않 은 것을 보여주고 있다.
결과적으로 기업집단을 대상으로 한 군집분석은 3가지 유형의 기업집단을 보여주고 있다. 군집3에 속한 기업집단은 기업집단 내 부에 잠재한 시너지를 구현하는 데 가장 소극적이다. 이들 기업집 단은 계열사에 가장 많은 권한을 부여하고 있으나 기업집단 차원 에서의 평가시스템, 조정시스템, 사회적 통제를 갖추고 있지 못해 서 기업집단이 가지고 있는 장점을 제대로 활용하지 못하는 경우 이다. 군집2는 기업집단 본부의 개입 및 조정을 통한 시너지 구현 에는 적극적이나 기업집단 차원에서의 평가시스템과 사회적 통제 는 상대적으로 덜 발달한 기업집단을 포함하고 있다. 마지막으로 군집1은 평가시스템, 조정시스템, 사회적 통제 등 모든 면에서 가 장 발달된 기업집단 차원의 관리시스템을 가지고 있으며 기업집 단내 시너지 구현에도 적극적인 기업집단을 포함하고 있다.
최근 자료(2002～현재)를 대상으로 한 군집분석에서도 동일한 군집을 발견하였다. 군집분석시 분권화와 의사소통 변수가 군집간 에 유의한 차이가 없기 때문에 최종 군집분석에서는 제외되었다.
이는 군집간 변별력이 떨어지는 변수를 포함하는 것이 군집분석 의 성과를 심각하게 떨어뜨리기 때문이다(Punj & Stewart, 1983).
군집3은 평가시스템, 조정시스템, 사회적 통제 면에서 가장 덜 발 달된 기업집단을 포함하고 있으며, 군집1은 이들 측면에서 가장 발달된 기업집단을 포함하고 있다. 군집2는 이들 기업집단의 중간 형태를 띠고 있으며, 보다 구체적으로는 군집1과 비교할 때 조정 시스템 면에서는 통계적으로 유의한 차이가 없으나 평가시스템과 사회적 통제 면에서는 통계적으로 유의한 차이를 보이고 있다.