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기업집단 관리방식 변화에 관한 연구 : 본부조직의 역할 변화를 중심으로

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연구 05 - 25

기업집단 관리방식 변화에 관한 연구 : 본부조직의 역할 변화를 중심으로

이 수 희․김 희 천․홍 재 범

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기업집단 관리방식 변화에 관한 연구 : 본부조직의 역할 변화를 중심으로

1판1쇄 인쇄/2005년 12월 1일 1판1쇄 발행/2005년 12월 8일

발행처/한국경제연구원 발행인/노성태 편집인/노성태 등록번호/제318-1982-000003호

(150-756) 서울특별시 영등포구 여의도동 28-1 전경련회관 전화(대표)3771-0001 (직통)3771-0057 팩시밀리 785-0270~1

http://www.keri.org/

ⓒ 한국경제연구원, 2005 한국경제연구원에서 발간한 간행물은 전국 대형서점에서 구입하실 수 있습니다.

(구입문의) 3771-0057

ISBN 89-8031-359-4 6,000원

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발 간 사

한국 대기업집단에 대한 평가는 한국경제의 압축성장에 대한 평가와 궤를 같이해 온 측면이 있었다. 대외의존적 성장전략을 성 공적으로 수행한 한국경제의 압축성장과정에서 대기업집단이 주 도적인 역할을 담당했다는 것이다. 그러나 1997년 외환위기를 겪 으면서 대기업집단에 대한 기존의 인식에 커다란 변화를 맞게 되 었다. 1996년 기준 30대 기업집단 중 절반 이상이 도산하거나 워 크아웃에 들어갔으며, 대우그룹은 해체되었다. 또한, 외환위기를 초래한 주요 원인제공자로 비난받기도 하였다.

이에 따라 대규모 기업집단들은 재무구조 및 기업지배구조 개 선과 함께 사업구조조정을 강력히 요구받았으며 이후 실제로 많 은 구조변화가 이루어져 왔다. 이와 관련하여 학계에서는 기업집 단의 사업구조, 재무구조, 지배구조 등을 중심으로 다양한 연구 및 논의가 이루어져 왔으나, 정작 대기업집단의 전략적 의사결정 과 효율적 경영을 주도했던 관리시스템과 본부의 역할에 관한 논 의와 연구는 상대적으로 미흡한 수준에 그쳤다. 본 연구는 국내 기업집단의 관리방식이 외환위기 이후 어떻게 변화하였는지에 착 안하고 있다.

본 연구를 통해 나타난 다양한 분석의 결과들은 기업집단 관리 방식이 계열사의 의사결정에 영향을 주고 결과적으로 계열사와 기업집단 성과의 주요한 결정요인으로 작용하고 있음을 반증하고 있다.

예컨대, 계열사가 인지하는 분권화 수준이 기업집단 본부가 인

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지하는 분권화 수준보다 더 높으며 아직도 상당수의 주요 의사결 정에 있어서 기업집단 본부가 영향력을 행사하는 것으로 나타났 다. 이는 기업집단 본부가 운영적 사안에 대해서 계열사에 분권화 를 하더라도 일부 주요한 전략적 사안에 대해서는 어느 정도의 집권화 수준을 유지하는 것을 반영한 결과로 해석된다.

또한 외환위기 이후 기업집단내 자원 공유 및 이전을 위한 조 정활동은 증가한 것으로 나타났다. 이는 국내 기업집단들이 내재 한 시너지를 실현하는 데 많은 노력을 기울이고 있음을 반영하고 있다. 이러한 노력의 결과, 기업집단 차원에서의 평가시스템, 보상 시스템, 사회적 통제, 기업집단 본부-계열사간 의사소통 수준 모 두 강화된 것으로 나타났다. 이는 외환위기 이후 국내 기업집단들 이 계열사의 자율경영과 책임경영을 강조하면서도 기업집단 차원 의 관리시스템을 강화함으로써 기업집단의 장점을 유지하고 있음 을 드러낸 것이다.

그리고 기업집단의 관리방식은 계열사의 의사결정에 영향을 미 치는 한 사례로서 분석을 시도한 기업집단의 관리방식과 계열사 의 연구개발투자간의 관계분석 결과는 긍정적으로 나타났는데, 계 열사가 의사결정 권한을 가질수록 연구개발집약도가 더욱 높아진 다는 점이 발견되었다.

이와 같은 기업집단 관리방식이 계열사의 자원배분 및 전략적 의사결정에 어떤 영향을 주는지에 대한 연구는 더욱 효과적인 관 리시스템 설계에 많은 시사점을 제공할 것이다.

기업집단 본부 또는 구조조정 본부의 역할에 대해 부정적인 시 각이 상존하고 있으며, 정부정책 역시 기업집단의 내부시장 기능, 예컨대 내부자본시장 기능을 제한함으로써 기업집단의 무분별한 확장을 막는 데 초점이 맞추어져 있다. 그러나 다각화된 기업집단 이 계열사간 자원공유 및 이전을 통하여 시너지를 창출하고 기업 집단 차원에서 핵심역량을 구축하기 위해서는 기업집단 본부와

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같은 조직이 필요하다.

기업집단 본부는 조정역할을 통하여 기업집단내 자원활용을 극 대화하고 빠른 의사결정을 가능하게 하며, 계열사 평가 및 보상시 스템을 통하여 계열사 경영의 효율을 높이는 역할을 한다. 따라서 정부정책은 기업집단 본부의 해체 여부보다는 기업지배구조 개선 을 통하여 소액주주 보호장치를 만드는 등 기업집단이 가질 수 있는 사회적 역기능을 줄이는 데 역점을 두어야 할 것이다.

아울러 정부정책의 초점은 경제제도의 선진화에 두어야 할 것 이다. 외부시장의 효율성이 증대하고 상대적으로 기업집단 내부시 장의 효율성이 떨어지면 기업집단의 장점이 감소하고 국민경제에 서 차지하는 비중도 함께 줄어들 것이며, 만일 기업집단의 내부시 장 기능이 가치창출 능력을 지니고 있음에도 불구하고 이를 인위 적 정책으로 제한한다면 이는 국가경쟁력 저하로 연결될 것이다.

글로벌 경쟁환경이 요구하는 전략적 선택과, 비효율적 국내 제도 적 여건에서 비롯된 전략적 선택에 차이가 있다면 국내기업이 합 리적인 선택과 집중 전략을 효과적으로 펼칠 수 없을 것이므로 결과적으로 국제경쟁력이 떨어질 수밖에 없다. 국내시장에서의 경 쟁력 결정요인이 곧바로 국제경쟁력의 결정요인이 되도록 경제제 도를 선진화하는 것이 기업집단의 가치창출을 유도하며 국가경쟁 력을 높이는 길이 될 것이다.

본 연구는 본원의 이수희 선임연구위원, 고려대학교 김희천 교 수와 부경대학교 홍재범 교수가 참여한 가운데 추진되었다. 방대 한 기업집단 자료를 정리하고 설문조사를 실시하는 등 연구과정 에서 다양한 시도를 통해 기업집단 본부의 역할과 기업집단의 의 사결정 과정에 접근하는 한편 대기업집단 관리에 대한 정책적 시 사점을 얻고자 노력한 연구진들의 노고를 치하한다.

또한 연구진들은 연구의 시작부터 끝까지 아이디어를 나누어 준 연세대학교 권구혁 교수와 이화여대대학교의 이지환 교수 그

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리고 익명의 외부심사자의 유익한 논평에 대해서도 감사를 표하 고 있다. 또한 100대 기업집단에 대한 실문조사를 실시하는 과정 에서 많은 어려움을 감수한 (주)리서치21과 연구과정에서 번거로 운 통계작업과 자료정리에 수고를 아끼지 않은 연구조원들에게도 감사를 표하고 있다.

끝으로 이 보고서의 내용은 필자들의 개인적인 견해이며, 본원 의 공식적인 견해가 아님을 밝혀 둔다.

2005년 12월 한국경제연구원 원장 노성태

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차 례

요 약 / 13 제1장 서 론 / 17

제2장 이론적 배경 / 21

Ⅰ. 기업집단 / 23

Ⅱ. 사업부제 조직 / 27

제3장 국내 기업집단의 변화:

사업구조, 자본구조, 경영성과를 중심으로 / 35

Ⅰ. 개요 / 37

1. 기업집단의 정의 / 37 2. 분석대상 / 37

Ⅱ. 사업구조 / 40

1. 계열기업 수와 영위업종 수 / 40 2. 영위업종 수 / 42

3. 업종별 계열기업 수 / 46 4. 다각화지수의 변화 / 48

Ⅲ. 자본구조 / 52

1. 재무구조의 특징 / 52 2. 자금조달구조 / 55

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Ⅳ. 소유구조 / 58

Ⅴ. 경영성과 / 60

제4장 실증분석 / 63

Ⅰ. 연구방법론/ 65

1. 연구표본 및 자료수집 / 65 2. 변수측정 / 66

Ⅱ. 연구결과 / 70 1. 기업집단 / 70 2. 계열사 / 78

Ⅲ. 기업집단 관리방식의 영향에 대한 탐색적 분석 : 연구개발집약도를 중심으로 / 83

제5장 토론 및 맺음말 / 87

Ⅰ. 연구결과의 요약 / 89

Ⅱ. 기업집단 전략에 대한 함의와 향후 연구과제 / 92

Ⅲ. 정부정책에 대한 함의와 향후 연구과제 / 96

참고문헌 / 99

부 록 / 109

영문초록 / 187

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표 차 례

<표 3-1> 연구표본의 구성: 기업집단과 계열기업 수 / 39

<표 3-2> 기업집단의 연도별 평균 계열기업 수 / 41

<표 3-3> 연도별 영위업종 수/ 43

<표 3-4> 기업집단 영위업종 수의 기간별 변화현황 / 43

<표 3-5> 영위업종 수의 연도별 변화: 4대 기업집단, 주요 기업집단/44

<표 3-6> 영위업종 수와 연도별 변화: 기타 기업집단/ 45

<표 3-7> 업종별 계열기업 수/ 46

<표 3-8> 업종별 계열기업 수: 기업집단별 / 47

<표 3-9> 다각화지수 변화/ 50

<표 3-10> 부채비율 변동현황(1990~2003년) / 53

<표 3-11> 연도별, 기업집단별 차입금의존도 변동현황 (1990~2003년) / 54

<표 3-12> 부채자본의 구성비 변화(1990년, 1997년, 2003년) / 56

<표 3-13> 기업집단별 부채․자본의 구성비 변화/ 57

<표 3-14> 기업집단의 내분지분율 변화/ 59

<표 3-15> 기업집단별 기업집단의 내부지분율 변화/ 60

<표 3-16> 기업집단의 경영성과 변화 / 61

<표 3-17> 기업집단의 경영성과 변화: 기업집단별/ 62

<표 4-1> 평가관련 설문항목을 대상으로 한 요인분석 / 67

<표 4-2> 조정관련 설문항목을 대상으로 한 요인분석 / 68

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<표 4-3> 사회적 통제관련 설문항목을 대상으로 한 요인분석/ 69

<표 4-4> 기업집단 변수 기초통계량

(외환위기 이전: 1994~1996, N=54) / 71

<표 4-5> 기업집단 변수 기초통계량

(최근 현황: 2002~현재, N=56) / 72

<표 4-6> 기업집단 변수 Paired T-Test(N=51)/ 74

<표 4-7> 기업집단 군집분석

(외환위기 이전: 1994~1996, N=54) / 76

<표 4-8> 기업집단 군집분석(최근 현황: 2002~현재, N=56) / 78

<표 4-9> 계열사 변수 기초통계량

(외환위기 이전: 2004~2006, N=244) / 80

<표 4-10> 계열사 변수 기초통계량

(최근 현황: 2002~현재, N=288) / 80

<표 4-11> 계열사 변수 Paired T-Test(N=224) / 81

<표 4-12> 계열사 군집분석

(외환위기 이전: 1994~1996, N=244) / 82

<표 4-13> 계열사 군집분석(최근 현황: 2002~현재, N=288) / 83

<표 4-14> 기업집단 본부-계열사 관계가 연구개발집약도에 미

치는 영향(2002~2004) / 85

(11)

그림차례

<그림 1> 비관련 다각화 수준 연도별 변화: BH2/BH / 52

(12)
(13)

요 약

한국경제가 1997년 외환위기를 맞은 1997년 이후 대기업집단에 대한 기존의 인식에 커다란 변화를 맞게 되었다. 1996년 기준 30 대 기업집단 중 절반 이상이 도산하거나 워크아웃에 들어갔으며, 대우그룹은 해체되었다. 또한, 외환위기를 초래한 주요 원인제공 자로 비난받기도 하였다.

이에 따라 대규모 기업집단들은 재무구조 및 기업지배구조 개 선과 함께 사업구조조정을 강력히 요구받았으며 이후 실제로 많 은 구조변화가 이루어져 왔다. 이와 관련하여 학계에서는 기업집 단의 사업구조, 재무구조, 지배구조 등을 중심으로 다양한 연구 및 논의가 이루어져 왔으나, 기업집단의 관리시스템과 본부의 역 할에 관한 논의와 연구는 상대적으로 미흡한 수준에 그쳤다. 이에 착안한 본 연구는 국내 기업집단의 관리방식이 외환위기 이후 어 떻게 변화하였는지를 규명하는 것을 목적으로 하고 있다.

그 연구결과는 다음과 같다. 먼저 분권화 측면을 보면, 기업집 단 본부를 대상으로 한 설문에서는 외환위기 이후 분권화 수준에 별다른 변화가 없는 것으로 나타났으나 계열사를 대상으로 한 설 문에서는 추가적인 분권화가 이루어진 것으로 나타나, 계열사가 인지하는 분권화 수준이 기업집단 본부가 인지하는 분권화 수준 보다 더 높은 것으로 나타났다. 또한 아직도 상당수의 주요 의사 결정에 있어서 기업집단 본부가 영향력을 행사하는 것으로 나타 났다. 이는 기업집단 본부가 운영적 사안에 대해서는 계열사에 분 권화를 하더라도 일부 주요한 전략적 사안에 대해서는 어느 정도

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의 집권화 수준을 유지하는 것을 반영한 결과로 해석된다.

둘째, 외환위기 이후 기업집단내 자원 공유 및 이전을 위한 조 정활동은 증가한 것으로 나타났다. 이는 국내 기업집단들이 내재 한 시너지를 실현하는 데 많은 노력을 기울이고 있음을 반영하고 있다.

셋째, 기업집단 차원에서의 평가시스템, 보상시스템, 사회적 통 제, 기업집단 본부-계열사 의사소통 수준 모두 강화된 것으로 나 타났다. 이는 외환위기 이후 국내 기업집단들이 계열사의 자율경 영과 책임경영을 강조하면서도 기업집단 차원의 관리시스템을 강 화함으로써 기업집단의 장점을 유지하고자 함을 나타낸다 할 수 있다.

넷째, 군집분석을 통해 본 관리방식 측면에서는 기업집단간 상 이성이 존재하는 것을 알 수 있었는데, 기업집단 차원에서의 평가 시스템 및 조정시스템 여부와, 사회적 통제, 그리고 시너지 창출 등의 측면에서 많은 차이를 보였다.

다섯째, 기업집단의 관리방식은 계열사의 의사결정에 영향을 미 치는 한 사례로서 분석을 시도한 기업집단의 관리방식과 계열사 의 연구개발투자간의 관계분석 결과는 긍정적으로 나타났는데, 계 열사가 의사결정 권한을 가질수록 연구개발집약도가 더욱 높아진 다는 점이 발견되었다.

이 외에도 다양한 분석의 결과들은 기업집단 관리방식이 계열 사의 의사결정에 영향을 주고 결과적으로 계열사와 기업집단 성 과의 주요한 결정요인이 됨을 반증하고 있다.

또한 외환위기 이후 자율경영과 책임경영이 선진경영 방식으로 인식되고 있으며 실제로 계열사를 대상으로 한 설문조사 결과에 따르면 계열사의 의사결정 권한과 임원보상 중 성과급의 비중이 증가하였다. 그러나 이러한 경영방식은 계열사간 조정을 어렵게 만들며 이에 따라 기업집단으로서의 장점을 실현하는 데 어려움

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을 겪게 한다. 특히 의사결정에 따른 위험을 계열사 경영진에 이 전시키므로 위험회피 성향을 높일 가능성이 있다. 실제로 본 연구 에서 정량적 기준에 의한 평가가 계열사 연구개발투자에 부정적 인 영향을 주는 것을 발견하였다. 기업집단 관리방식이 계열사의 자원배분 및 전략적 의사결정에 어떤 영향을 주는지에 대한 이러 한 연구는 더욱 효과적인 관리시스템을 설계하는 데 많은 시사점 을 제공할 것이다.

기업집단 본부 또는 구조조정 본부의 역할에 대해 부정적인 시 각이 상존하고 있으며, 정부정책 역시 기업집단의 내부시장 기능, 예컨대 내부자본시장 기능을 제한함으로써 기업집단의 무분별한 확장을 막는 데 초점이 맞추어져 있다. 그러나 다각화된 기업집단 이 계열사간 자원공유 및 이전을 통하여 시너지를 창출하고 기업 집단 차원에서 핵심역량을 구축하기 위해서는 기업집단 본부와 같은 조직이 필요하다.

기업집단 본부는 조정역할을 통하여 기업집단내 자원활용을 극 대화하고 빠른 의사결정을 가능하게 하며, 계열사 평가 및 보상시 스템을 통하여 계열사 경영의 효율을 높이는 역할을 한다. 따라서 정부정책은 기업집단 본부의 해체 여부보다는 기업지배구조 개선 을 통하여 소액주주 보호장치를 만드는 등 기업집단이 가질 수 있는 사회적 역기능을 줄이는 데 역점을 두어야 할 것이다.

그와 함께 정부정책의 초점은 경제제도의 선진화에 두어야 할 것이다. 외부시장의 효율성이 증대하고 상대적으로 기업집단 내부 시장의 효율성이 떨어지면 기업집단의 장점이 감소하고 국민경제 에서 차지하는 비중도 함께 줄어들 것이며, 만일 기업집단의 내부 시장 기능이 가치창출 능력을 지니고 있음에도 불구하고 이를 인 위적 정책으로 제한한다면 이는 국가경쟁력 저하로 연결될 것이 다. 글로벌 경쟁환경이 요구하는 전략적 선택과, 국내 제도적 여 건의 비효율이 요구하는 전략적 선택에 차이가 있다면 국내기업

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이 합리적인 선택과 집중을 할 수 없을 것이므로 결과적으로 국 제경쟁력이 떨어질 수밖에 없다. 국내시장에서의 경쟁력 결정요인 이 곧바로 국제경쟁력의 결정요인이 되도록 경제제도를 선진화하 는 것이 기업집단의 가치창출을 유도하며, 국가경쟁력을 높이는 길이 될 것이다.

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제1장 서 론

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1997년 외환위기를 전후로 국내 기업집단에 대한 인식에 커다 란 변화가 있었다. 과거 한국경제는 한강의 기적을 이룬 경제개발 의 성공사례이며 기업집단은 이러한 성공을 가능케 한 원동력으 로 평가 받았다(Amsden, 1994). 특히 대기업집단은 국민경제에서 차지하는 비중이 크게 늘어났으며 삼성, 현대, LG, 대우와 같은 대기업집단은 반도체, 가전, 건설, 자동차, 금융 등 다각화된 사업 구조와 수십 개의 계열사를 거느린 대규모 조직으로 발전하였다 (Ungson, Steers, & Park, 1997). 이들 대기업집단은 경제개발 초 기 경공업 제품 수출의 주역이었고, 그 후 중화학 공업 중심의 산 업구조 고도화 과정 그리고 첨단산업 중심의 산업구조 고도화 과 정에서도 주요한 역할을 담당하였다.

그러나 한국경제가 1997년 외환위기를 맞으면서 대기업집단에 대한 견해가 완전히 달라졌다. 1996년 기준 30대 기업집단 중 절 반 이상이 도산하거나 워크아웃에 들어갔으며 대우그룹은 공중분 해 되었다. 나머지 기업집단들도 생존을 위하여 인력조정, 사업매 각 등 파격적 구조조정 노력을 기울였다. 국내외 학자, 언론들이 기업집단을 외환위기를 초래한 주요 원인제공자로 비난하였다(장 세진, 2003). 기업집단은 백화점식 사업구조, 무모한 차입경영, 선 단식 경영으로 국제경쟁력을 잃었다는 것이다. 정부도 기업집단에 재무구조 및 기업지배구조 개선과 함께 사업구조조정을 통한 “전 문화”된 기업으로 변신할 것을 요구하였으며, 일부 학자들은 한국 경제가 국제경쟁력을 회복하고 한 단계 더 발전하기 위해서는 기 업집단을 해체해야 한다고 주장하였다.

외환위기 이후 기업집단에 대한 정책적인 논의나 학술적 연구 는 주로 사업구조, 재무구조, 지배구조에 초점이 맞추어져 왔다 (한국경제연구원, 1998; Jwa & Lee, 2004). 반면 기업집단의 관리 시스템과 본부의 역할에 관한 논의와 연구는 상대적으로 매우 미 흡한 실정이다. 본 연구는 국내 기업집단의 관리방식이 외환위기

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이후 어떻게 변화하였는지를 규명하는 것을 목적으로 하고 있다.

국내 기업집단은 다각화된 사업구조를 가진 해외기업과 마찬가지 로 사업부제 형태로 운영되고 있다. 본 연구에서는 사업부제 조직 에 대한 문헌연구를 토대로 기업집단 관리방식을 측정하기 위한 설문지를 개발하고 국내 주요 기업집단과 계열사를 대상으로 설 문조사를 실시하였다. 기업집단 관리방식에 대한 실증연구는 기업 집단의 경영전략, 정부의 기업집단 정책수립에 필요한 기초 자료 를 제공하고 관련 연구의 활성화에 기여할 것이다.

본 논문의 구성은 다음과 같다. 제2장에서는 기업집단과 사업부 제에 대한 선행연구를 고찰하였다. 제3장에서는 외환위기를 전후 한 국내 기업집단의 변화내용을 사업구조, 자본구조, 소유구조, 경 영성과를 중심으로 살펴보았다. 제4장에서는 국내 기업집단의 관 리방식에 대한 설문조사 결과를 제시하였다. 또한 기업집단의 관 리방식이 계열사의 전략적 의사결정에 미치는 영향을 규명하기 위한 탐색적 시도로 관리방식과 계열사의 연구개발투자와의 관계 를 분석하였다. 마지막으로 제5장에서는 연구결과가 가지는 기업 집단 경영 및 정부정책 측면에서의 함의를 살펴보고 향후 연구과 제를 제시하였다.

(21)

제2장 이론적 배경

(22)
(23)

Ⅰ. 기업집단

다각화된 기업집단은 신흥경제

Emerging economy

의 경제발전에 중 요한 역할을 담당하였으며, 국제경쟁력을 가진 기업을 배출하였다 (Amsden, 1989; Leff, 1978; Guillen, 2000). 기존문헌은 기업집단 을 비효율적 경제조직으로 간주한 데 반해 최근 연구는 기업집단 의 역할에 대하여 새로운 시각을 제시하고 있다. Khanna and Palepu(1997, 2000a, 2000b)는 기업집단을 신흥경제에 만연해 있는 시장실패와 높은 거래비용에 효율적으로 대처하기 위한 조직형태 라고 주장한다. 신흥경제는 자본시장, 인력시장, 상품시장과 이를 뒷받침하는 경제제도가 취약한데 기업집단은 내부시장을 운영함 으로써 이러한 경제제도의 공백을 메울 수 있다는 것이다. 즉 기 업집단은 자본, 인력, 중간재, 정보를 위한 내부시장 역할을 담당 하고 계열사간 자원이전을 촉진하기 때문에 기업집단에 속한 계열 기업이 그렇지 않은 독립기업

Independent firm

보다 경쟁우위를 가질 수 있다.1) 마찬가지로 Guillen(2001)도 기업집단을 신규산업 진입 에 필요한 해외 및 국내 자원을 결합할 수 있는 역량을 갖춘 조 직구조라고 주장하였다. 이러한 역량은 해당 기업집단의 독특한 조직구조, 프로세스, 문화, 역사성 등을 반영하고 있어서 모방하기 는 힘들지만 다양한 산업분야에 진입할 때 유용하게 활용될 수 있기 때문에 다각화된 사업구조를 가진 기업집단을 생성한다.

기업집단은 내부자본시장 역할을 한다. 신흥경제의 외부자본시 장은 유동성 부족, 정보 부족, 법 실행의 의지 및 일관성 부족 등 많은 문제를 가지고 있어서 효율적인 자원배분이 이루어지지 못한다 (Claessens, Djankov, Fan, & Lang, 2002; Lemmon & Lins, 2003;

1) 본 연구에서는 기업집단에 속한 기업을 계열기업 또는 계열사로, 기업집단에 속하 지 않은 기업을 독립기업으로 명명한다.

(24)

Mitton, 2002). 이에 따라 좋은 투자기회를 가지고 있는 기업도 외부자본시장으로부터 자본을 조달하는 데 어려움과 비효율을 겪 게 되기 때문에 실제 투자는 유보이익과 같은 내부자금에 의존하 게 된다(La Porta, Lopez-de-Silanes, Shleifer, & Vishny, 1997;

Myers & Majluf, 1984). 결과적으로 외부자본시장이 비효율적일 수록 개별 기업의 투자금액은 기업내부자금의 규모에 의하여 제 약을 받게 되는데 기업집단에 속한 계열사는 다른 계열사의 자금 을 활용할 수 있기 때문에 이러한 유동성 제약을 극복할 수 있다 (Hoshi, 1994). 기업집단이 신규사업을 추진하거나 재정적인 어려 움에 처한 계열사를 지원하기 위해 지분 참여를 하거나 운영자금 을 제공하기도 한다(Chang & Hong, 2000; Hoshi, Kashyap, &

Scharfstein, 1991). 또한 기업집단 본부는 전체 계열사의 주요 투 자대안을 평가하고 우선순위를 결정하며, 계열사간 자금흐름을 조 정하는 역할을 한다. 즉 기업집단은 계열사간 자본의 이전 및 공 유를 조정함으로써 내부자본시장 기능을 수행하고 이 과정에서 기업집단 본부는 내부 투자자 역할을 한다.

국내 기업집단도 이러한 내부자본시장 역할을 수행하고 있다 (Kim, Hoskisson, Tihanyi, & Hong, 2004). 국내 기업집단은 은행 을 보유하는 것이 법적으로 금지되어 있지만 보험 및 증권회사를 포함한 다른 금융기관을 보유하고 있으며 이들은 기업집단의 내 부자본시장 기능을 확장하는 데 기여하고 있다. 과거 은행은 대출 시 재무구조가 건전한 계열사가 재무구조가 약한 계열사의 채무 에 대한 지급보증을 할 것을 요구하였는데 이러한 지급보증 관행 은 결과적으로 동일 기업집단에 속한 계열사들이 실제 자금뿐만 아니라 신용 및 채무이행 능력까지 공유할 수 있게 만들었다. 국 내기업을 대상으로 한 Shin and Park(1999)의 실증연구는 내부자 본시장의 역할과 효과를 잘 보여주고 있다. 연구결과에 따르면 기 업집단에 속하지 않은 독립기업의 투자금액은 자신이 보유한 내

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부자금 규모에 의하여 영향을 받는 데 반해, 기업집단 계열사의 투자금액은 내부자금 규모와 관계가 없었다. 반면 기업집단 계열 사의 투자금액은 해당 산업의 성장가능성에 의하여 영향을 받으 나, 독립기업의 투자금액은 해당 산업의 성장가능성과는 관계가 없었다. 즉 독립기업의 투자규모는 외부 투자기회보다는 자신이 보유하고 있는 내부자금 규모에 의하여 결정되는 반면, 기업집단 계열사의 투자금액은 자신의 내부자금 규모보다는 외부 투자기회 에 의하여 영향을 받는 것을 보여주고 있다.

기업집단은 내부노동시장 역할을 수행한다. 신흥경제는 교육시 스템의 낙후로 양질의 엔지니어 및 관리자의 공급 자체가 부족할 뿐만 아니라 효율적인 인력채용과 인력이동을 가능하게 하는 외 부노동시장이 발달되어 있지 않다(Khanna & Palepu, 1997). 기업 집단 계열사들은 그룹 연수원을 운영함으로써 인력을 자체적으로 양성하고 공유할 수 있다. 또한 외부노동시장이 발달되어 있지 않 은 경우, 기업은 외부에서 중간관리자 및 경영진을 영입하는 데 어려움을 겪을 수 있는데, 기업집단은 계열사간 관리자의 이동을 통해 이러한 문제를 극복할 수 있다. 국내 5대 기업집단을 표본으 로 한 한국경제연구원(1995)의 연구결과에 따르면 이들 기업집단 은 계열사의 인력이동을 통하여 신규사업에 필요한 관리직을 충 원하였다. 1990년대말 삼성그룹이 자동차 산업에 진입할 때도 주 요 관리직 및 기술직 인력을 다른 계열사로부터 공급받음으로써 인력문제를 해결할 수 있었다. 기업집단은 내부노동시장 운영뿐만 아니라 우수한 신입사원을 유치하는 데도 장점을 가진다. 신입사 원은 직장으로 대규모 기업집단을 선호하는데, 이는 외부노동시장 이 취약한 상황에서는 다각화를 적극적으로 추진하는 기업집단이 경력개발과 승진 면에서 더 나은 기회를 제공하기 때문이다 (Amsden, 1989).

기업집단은 주요 중간재를 자체 생산함으로써 이들 제품에 대

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한 내부시장 역할을 하며 높은 수준의 수직적 통합 정도를 보여 준다(Khanna & Palepu, 1997). 신흥경제는 양질의 원재료, 중간 재, 보완재를 공급할 업체가 없는 경우가 많기 때문에, 기업집단 은 이들을 내부적으로 조달할 필요성을 가지며 실제로 기업집단 은 주요 거래를 내부화하고 있다(Williamson, 1975). 장세진(2003) 에 따르면 한국 기업집단의 전체 매출액 중에서 계열사간 거래가 차지하는 평균 비중이 20%를 넘고 있다. 그러나 일부 계열사의 기업집단 의존도는 이보다 훨씬 높다. 예를 들어 텔레비전 진공관 생산업체인 삼성SDI는 삼성전자에 생산품의 절반 정도를 공급하 고 있으며, 전자부품 생산업체인 삼성전기는 삼성전자에 전체 매 출의 약 70%를 공급하고 있다. 더욱이 삼성SDI와 삼성전기는 삼 성전자와 동일한 지역에 위치하여 상호 조정과 협동을 용이하게 하고 있으며 사실상 삼성전자의 내부 사업부처럼 활동하고 있다.

요약하면 기업집단은 자본, 인력, 중간재 등을 위한 외부시장이 제대로 발달하지 않은 상황에서 이를 대체할 수 있는 내부시장을 구축하고 운영함으로써 계열사에 자원활용 면에서 경쟁우위를 제 공한다. 최근 실증연구는 이러한 기업집단의 가치창출 역할을 지 지하고 있다. Encaoua and Jacquemin(1982)은 기업집단이 시장실 패에 따른 조직형태라면 시장실패 정도가 높은 산업일수록 계열 기업이 독립기업보다 경쟁우위를 가지고 있고 높은 비중을 차지 할 것이라는 연구가설을 제시하였다. 이들은 개별 산업의 시장실 패 정도를 규모의 경제, 연구개발집약도, 자본집약도, 수출비중 등 으로 측정하고 1974년 프랑스 산업자료를 분석하여 연구가설과 일치하는 결과를 얻었다. Zeile(1996)도 1983년 국내 자료를 대상 으로 동일한 방법론을 사용하여 유사한 결과를 얻었다. 이들 연구 결과는 내부시장 운영에 따른 기업집단의 장점은 외부시장의 문 제점, 즉 비효율성과 밀접한 관계가 있음을 보여주고 있다.

Khanna and Palepu(2000a)는 기업집단 효과를 분석하기 위하

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여 인도의 계열기업과 독립기업의 성과를 비교하였다. 연구결과에 따르면 계열기업의 상대적 성과는 자신이 속한 기업집단의 다각 화 수준에 의하여 결정되었다. 즉 다각화 수준이 낮은 기업집단에 속한 계열기업은 독립기업보다 성과가 낮았으나 일정수준 이상 다각화가 된 기업집단에 속한 계열기업은 성과가 오히려 높았다.

이들은 칠레 자료를 분석한 연구에서도 동일한 결과를 얻었다 (Khanna & Palepu, 2000b). 이들 연구결과는 기업집단이 내부시 장으로서의 역할을 효율적으로 수행하기 위해서는 사업구조가 규 모 및 범위 면에서 임계수준을 넘어야 하며 효과적인 관리시스템 의 구축이 필요함을 시사하고 있다.

이 외에도 Keister(1998)는 중국 기업집단이 계열기업의 재무성 과와 생산성 향상을 이끌어냈다는 것을 발견하였으며, Perotti and Gelfer(2001)도 러시아의 계열기업이 독립기업보다 Tobin's Q 측 면에서 높은 성과를 보인다는 것을 보고하였다. Chang and Choi(1988)는 1975년부터 1984년까지의 국내자료를 토대로 계열기 업이 독립기업보다 성과가 높은 것을 발견하였다. Chang and Hong(2000)은 또한 계열기업의 성과가 자신이 소유하고 있는 자 원뿐만 아니라 기업집단 차원에서의 자원에 의하여 영향을 받는 것을 발견하였다. 이는 국내 기업집단이 내부시장기능을 통하여 계열사간 자원공유를 촉진하고 있음을 보여주고 있다.

Ⅱ. 사업부제 조직

사업부제

Multidivisional Structure

에 관한 학문적 관심은 미국 대기

업의 전략과 구조에 관한 Chandler(1962)의 연구로부터 시작되었 다. Chandler(1962)에 따르면 기능식 조직

Functional Structure

은 다각 화된 사업구조를 관리하는 데 문제점을 가지고 있으며, 사업부제

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는 이러한 문제점을 해결하기 위한 새로운 조직형태로 고안되었 다는 것이다. 기능식 조직에서는 개별 사업에 대한 활동이 여러 기능부서에 산재되어 있기 때문에, 이들 활동간에 조정이 힘들고 개별 사업의 성과를 정확하게 파악하기 어렵다. 이때 개별 사업별 로 사업부를 만들고 관련 제반 활동을 해당 사업부에서 수행하고 주요 의사결정을 하게 되면 기능식 조직이 가지는 조정 및 통제 의 문제점을 극복할 수 있다. 또한 개별 사업과 관련된 제반 업무 와 의사결정 권한을 사업부에 위임하고 기업본사는 전사기획, 자 원배분, 사업부 평가 업무에 전념할 수 있다.

Williamson(1975)은 사업부제의 이점을 거래비용 관점에서 설 명하였다. Williamson은 복합기업

Conglomerate

의 장점을 외부자본 시장의 비효율과 연계하여 설명하였다. 외부자본시장은 정보 비대 칭성, 기업통제시스템의 비효율성 등으로 인하여 자원배분과 기업 의 평가 및 통제라는 본연의 의무를 효율적으로 수행하는 데 한 계가 있을 수 있고 사업부제의 형태로 운영되는 복합기업은 내부

자본시장

Internal Capital Market

을 운영함으로써 이러한 자본시장의

비효율성을 극복할 수 있다는 것이다. 기업본사는 기업내부의 정 보시스템과 감사 기능을 활용하여 사업부의 경영 상태에 대하여 풍부한 정보를 가지고 있으며, 통제 측면에서도 위계적 권한을 가 지고 있기 때문에 기업본사는 필요시 사업부 경영에 효율적으로 개입할 수 있다. 이러한 이점으로 기업본사는 외부 투자자가 겪는 정보 및 통제의 비효율성을 극복할 수 있기 때문에 사업부제로 운영되는 복합기업이 경제적 효율성을 가진다는 것이 Williamson 주장의 핵심이다.

Williamson의 주장에 따르면 복합기업이 내부자본시장의 이점을 실현하기 위해서는 사업부제가 다음과 같은 특징을 가져야 한다 (Dundas & Richardson, 1982). 첫째, 개별 사업부가 자율경영권을 가지고 있어서 자신의 경영성과에 책임을 질 수 있어야 한다. 둘

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째, 개별 사업부의 평가는 재무성과 지표를 토대로 객관적으로 이 루어져야 한다. 셋째, 사업부 경영진의 유인제도는 해당 사업부의 성과와 연계되어야 한다. 넷째, 본사는 개별 사업부에서 창출된 자 금을 취합하여 투자 결정을 종합적으로 내려야 한다. Williamson 은 이러한 특성을 가진 조직구조를 모든 대기업에 적용될 수 있는 이상적인 사업부제로 보았다. 그 후 많은 실증연구들이 사업부제 를 채택한 기업과 다른 조직구조를 채택한 기업의 성과를 비교하 거나, 사업부제 채택 전후로 기업성과가 어떻게 변화하였는지를 비교함으로써 Williamson의 주장을 검증하였으나 일관된 결론을 도출하는 데는 실패하였다(Hoskisson, Hill, & Kim, 1993).

최근 연구는 모든 상황에 적합한 이상적인 사업부제 조직을 모색 하기보다는 상황에 따라서 적합한 사업부제 유형이 어떻게 변화 하는지를 규명하는 데 연구의 초점을 두고 있다(Oijen & Dooms, 2003). 예를 들어 Hill, Hitt, and Hoskisson(1992)은 기업이 추진 하는 다각화 전략의 유형에 따라서 적합한 사업부제 유형이 달라 져야 한다고 주장하고 이를 지지하는 실증결과를 제시하였다. 이 들 연구에 의하면 관련 다각화와 비관련 다각화는 상이한 경제적 혜택을 추구하기 때문에 다각화된 사업구조를 관리하는 방식도 달라져야 한다는 것이다. 비관련 다각화된 사업구조를 토대로 내 부자본시장의 이점을 실현하기 위해서는 사업부의 자율과 책임을 강조하고 사업부간 경쟁을 기본으로 하는 운영방식이, 관련 다각 화를 통하여 사업부간 시너지를 추구하는 경우에는 사업부간 의 사결정의 조정과 협조를 강조하는 운영방식이 필요하다. 이들 주 장에 따르면 Williamson이 제시한 이상적인 사업부제는 비관련 다각화를 추진하고 있는 복합기업이 내부자본시장의 이점을 실현 하는 데는 바람직하지만, 관련 다각화가 내재하고 있는 시너지를 실현하기에는 부적합하다는 것이다. 이 외에도 기업수준의 다각화 전략 또는 다른 특성이 사업부제 유형에 어떤 영향을 주는지에

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대한 연구로는 Goold(1994), Hill(1988), Lamont, Williams, and Hoffman(1994), Markides and Williamson(1996) 등이 있다.

또 다른 흐름의 연구는 개별 사업부의 특성이 기업본사-사업부 관계에 어떤 영향을 주는지를 규명하는 데 초점을 맞추었다. 동일 한 기업에 속한 사업부들도 환경의 불확실성 및 복잡성(Ghoshal

& Nohria, 1989; Nohria & Ghoshal, 1994), 산업의 성숙도 (Chandler, 1991), 경영자원(Ghoshal & Nohria, 1989; Nohria &

Ghoshal, 1994; Tsai, 2001), 자원공유 정도(Govindarajan &

Fisher, 1990; Tsai, 2000), 미션 및 전략(Gupta, 1987) 등에서 차 이가 있을 수 있다. 이러한 차이로 인하여 기업본사는 사업부를 관리하는 데 해당 사업부의 특성에 맞는 관리방식을 필요로 하게 되고, 그 결과 동일 기업 안에 다양한 관리방식이 존재한다는 것 이다. 예를 들어 회수 임무

Harvest Mission

을 추구하는 사업부 임원 의 보상은 단기적인 재무성과와 연동할 필요가 있는 반면에 성장

임무

Build Mission

를 추구하는 사업부 임원의 보상은 단기적인 재무

성과보다는 사업부의 미래 경쟁력 향상과 연동해야 한다는 것이 다. 실제로 실증연구들이 개별 사업부의 미션, 경쟁전략, 환경 불 확실성 등이 해당 사업부의 의사결정 권한정도, 평가 및 보상방 식, 기업본사와의 의사소통 정도 및 방식, 사업부 임원의 특성 등 에 영향을 주는 것을 발견하였다(Golden, 1992; Govindarajan, 1984, 1988, 1989; Govindarajan & Gupta, 1985; Govindarajan &

Fisher, 1990; Gupta, 1987).

사업부제는 다양한 유형이 존재하며 사업부제 조직을 구성하는 주요 요소로는 분권화, 평가방식, 보상방식, 사회적 통제

Social

Control

등이 있다. Williamson(1975)은 사업부제 조직이 효율적으

로 운영되기 위해서는 개별 사업부의 자율경영권이 보장되어야 한다고 주장한다. 개별 사업부 임원이 해당 사업의 전략과 운영에 대한 의사결정권을 가지고 있어야 성과에 대하여 책임을 질 수

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있으며, 이러한 독립경영과 책임경영은 사업부 임원의 인센티브를 높이는 효과를 가진다. 또한 분권화는 본사 임원의 정보처리 업무 량을 감소시킨다. 본사 임원이 사업부 의사결정에 관여하기 위해 서는 해당 사업부에 대한 정보를 필요로 하게 되는데 특히 사업 부에 대한 일반정보

Generic Information

뿐만 아니라 특화정보

Specific

Information

를 필요로 하게 될 경우 본사 임원은 이들 정보처리에

많은 시간을 보내게 된다(Jensen & Meckling, 1992). 매출액, 수 익률, 성장률과 같은 사업부에 관한 일반정보는 쉽게 이전될 수 있으나, 개별 사업부의 특수 상황에 관한 정보, 즉 “특정 시점과 장소에서의 상황

Particular Circumstances of Time and Place

”에 대한 정 보는 쉽게 이전되지 않을 뿐 아니라 정확한 시사점을 도출하기도 힘들다(Hayek, 1945). 따라서 특화정보의 필요성이 높을수록 본사 는 해당 사업부 상황에 대한 이해도가 부족할 가능성이 크고 결 과적으로 의사결정의 질이 떨어질 확률이 높아진다. 사업부제 조 직운영에 있어서 분권화는 개별 사업부의 자율경영과 책임경영을 통하여 사업부 임원의 인센티브와 의사결정의 질을 높인다는 긍 정적인 측면을 가지고 있다.

반면 의사결정 권한이 전적으로 사업부에 위임되어 있으면 사 업부간 조정이 어려워지는 단점이 있다. 본사는 선택적 개입

Selective Intervention

을 통하여 다각화된 사업구조가 가지는 가치창

출 잠재력을 활성화하는 데 주요한 역할을 하여야 한다고 Poppo(2003)는 주장하였다. 미국 대기업을 대상으로 한 실증연구 에서 그녀는 해당 제품에 대한 불확실성과 브랜드 인지도가 높을 수록 본사의 개입 정도가 증가하는 것을 발견하였다. 대규모 투자 가 필요한 전략 또는 사업부간에 유기적인 협조를 필요로 하는 전략을 추진하기 위해서도 본사 최고경영진의 개입이 중요한 역 할을 한다(Raynor & Bower, 2001). 글로벌 미디어 산업을 대상으 로 한 연구에서 Eisenmann and Bower(2000)는 대규모 투자를 수

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반한 전략은 사업부 임원보다는 본사 최고경영진에 의하여 추진 됨을 발견하였다. Williamson(1975)은 이러한 중압집권화된 사업 부제

Centralized M-Form

를 “타락한

Corrupted”

사업부제로 명명하고 순 수 사업부제보다 비효율적이라고 주장하였다. 그러나 일부 의사결 정 권한의 본사 집중화는 사업부간에 내재되어 있는 규모와 범위 의 경제를 실현하는 데 중요한 역할을 하는 것을 알 수 있다.

Williamson(1975)은 사업부제 조직이 효율적으로 운영되기 위 해서는 사업부 평가가 해당 사업부의 객관적 재무성과 지표를 토 대로 이루어져야 한다고 주장하였다. 재무성과 지표를 사용하는 것은 평가의 객관성과 공정성을 높이고 관련 비용을 줄일 수 있 다는 장점을 가지고 있지만 여러 가지 문제점을 내포하고 있다 (Hoskisson, Hill, & Kim, 1993). 첫째, 수익성, 시장점유율, 성장 성 등 재무지표가 안정적인 환경하에서는 사업부 성과지표로서는 문제가 없지만, 기술 및 시장 불확실성이 높은 시장에서의 성과를 반영하기에는 한계를 가진다. 둘째, 본사의 개입 또는 조정 등으 로 사업부의 의사결정 권한이 제한되어 있는 경우 재무성과로 해 당 사업부의 성과를 평가하기 힘들어진다. 셋째, 사업부 성과와 연결되지 않는 한, 사업부는 범위 및 규모의 경제를 실현하기 위 하여 다른 사업부 또는 본사와 협력할 인센티브가 없어진다. 이러 한 문제를 해결하기 위해서는 본사가 사업부를 평가할 때 보다 다양한 기준을 사용하여야 한다. 즉 사업부의 객관적 재무지표 외 에도 경영과정 및 경쟁력에 대한 주관적 평가를 반영하는 것이다.

Williamson(1975)은 사업부 평가과정에서 본사 임원의 주관적 요 소가 들어가면 전체 평가 및 자원배분과정이 정치화되고 비효율 이 발생된다고 주장하였다. 그러나 사업부에 대한 본사의 심도 있 는 이해가 동반될 경우 본사의 주관적 평가는 재무지표를 바탕으 로 한 객관적 평가를 보완하게 될 것이다(Gupta & Govindarajan, 1986).

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Williamson(1975)은 사업부제 조직이 효율적으로 운영되기 위 해서는 사업부 경영진의 보상제도가 해당 사업부의 성과와 연계 되어야 한다고 주장하였다. Williamson에 따르면 사업부 경영진에 의사결정 권한이 주어지고 보상이 해당 사업부 성과에 의하여 결 정될 때 이상적인 내부자본시장 기능이 활성화된다고 보았다. 그 러나 사업부 성과와 보상을 연결하는 것이 사업부 경영진의 인센 티브를 강화하는 효과는 있으나, 사업부 이기주의를 가져와 기업 전체 차원에서의 범위 및 규모의 경제를 실현하는 능력을 떨어뜨 릴 가능성이 있다(Gupta & Govindarajan, 1986; Kerr, 1985). 반 면 사업부 경영진의 보상을 해당 사업부 성과뿐만 아니라 관련 사업부 성과 또는 기업 전체 성과와 연계시키면 사업부간 협력을 촉진할 수 있을 것이다(Hill, Hitt, & Hoskisson, 1992).

조직분야의 학자들은 분권화, 평가방식, 보상방식 등과 같은 조 직의 공식적 측면 외에 인간관계와 같은 비공식 조직과 신뢰, 소 속감, 비전, 문화 등을 통한 사회적 통제

Social Capital

의 중요성을 강조하고 있다(Tushman & O'Reilly, 1997; Kostova & Roth, 2003). Williamson(1975)은 사업부제 조직을 설명함에 있어서 이 러한 비공식 조직과 사회적 통제 측면을 간과하고 있다. 그는 오 히려 본사 임원과 사업부 임원의 인간관계를 공정한 평가와 합리 적 배분을 방해할 수 있는 요소로 보고 있다. 그러나 모든 주요 업무를 예측하고 이에 대한 준비를 할 수 없는 경우, 조직구성원 들이 비전과 문화를 공유하고 있으면 경영진의 개입 없이도 의사 결정과 업무수행의 일관성을 높일 수 있다. 또한 부서 또는 사업부 간 조정이 필요한 경우 상호신뢰감, 비전 및 목표의 공유, 기업문 화, 일체감 등은 정보교환 및 조정의 효율성을 높인다. 실제로 Tsai and Ghoshal(1998)은 사업부간 사회적 접촉

Social Interactions

과 신뢰가 자원공유를 촉진하고 결과적으로 제품혁신을 증가시키 는 것을 발견하였으며 Tsai(2002)도 사업부간 사회적 접촉이 지식

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공유를 촉진한다고 보고하였다.

본 연구에서는 기업집단의 관리방식을 ① 분권화, ② 평가시스템,

③ 조정시스템, ④ 사회적 통제, ⑤ 의사소통, ⑥ 임원보상으로 구 분하여 측정하였다. 자세한 측정 방법과 연구표본에 대한 설명은 제4장에서 다루고 있다.

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제3장 국내 기업집단의 변화:

사업구조, 자본구조, 경영성과를 중심으로

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Ⅰ . 개 요

1. 기업집단의 정의

기업집단의 정의에는 다양한 견해가 있으나 본 연구에서는 공 정거래법을 따르고자 한다. 공정거래법에 따르면 기업집단은 “동 일인이 사실상 그 사업의 내용을 지배하는 회사의 집단을 말하는 데 동일인이 회사인 경우 그 동일인과 그 동일인이 지배하는 하 나 이상의 회사의 집단, 동일인이 회사가 아닌 경우 그 동일인이 지배하는 둘 이상의 회사의 집단”(공정거래법 제2조 제2항)으로 정의하고 있다. 여기서 지배관계란 “동일인이 단독 혹은 친족 비 영리법인 계열회사, 사용인 등을 합하여 최다출자자로서 당해 회 사발행주식의 30% 이상을 보유하고 있거나 기타 임원의 임면 등 으로 당해 회사 경영에 영향력을 행사하고 있다고 인정되는 경 우”이다(동법 시행령 제3조).

본 연구에서 정의한 기업집단과 계열기업은 한국신용평가정보

㈜의 기업집단 정보를 1차적으로 사용하였으며, 분석과정에 외부 감사보고서나 사업보고서 등에 나타나는 지배관계를 파악하여 수 정 및 보완한 것이다. 한국신용평가정보㈜에서는 공정거래위원회 의 대규모 기업집단의 계열기업 명단, 한국은행의 주채무계열 기 업명단을 중심으로 사업보고서나 감사보고서에 나타나는 정보를 기초하여 기업집단과 계열기업을 정리해 왔다.

2. 분석대상

본 연구의 분석대상이 되는 기업집단은 한국신용평가정보㈜의 데이터베이스에 2000년에서 2003년까지 4개년간 매년 최소한 계 열기업이 4개 이상이 되는 120여 개 기업집단이다. 하지만 이들

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기업집단의 계열기업 명단이 대부분 1999년 이후에 확충된 것으 로 그 이전 자료를 구할 수 없어 이러한 기업집단을 연구표본에 서 다시 제거하였다. 이에 따라 1989년부터 자료 확보가 가능한 64개 기업집단이 선정되었다.

64개 기업집단을 3가지 형태로 구분하여 분석하였다. 삼성, 현 대, SK, LG를 하나의 분석표본으로 “4대 기업집단”으로 설정하였 다. 다른 60개 기업집단은 다시 공정거래위원회에서 지정한 대규 모 기업집단에 1990년부터 2003년까지 15개년간 지정된 회수가 10회를 넘어서는 18개 기업집단을 다시 하나의 연구표본으로 “주 요 기업집단”으로 설정하였으며, 그 외의 기업집단을 “기타 기업 집단”으로 설정하였다. 공정거래위원회에서 10회 이상 대규모 기 업집단을 받은 기업집단 중 대우와 한라는 외환위기 이후 부실화 되어 최근 4개년간 계열기업이 4개 이상인 기준을 충족시키지 못 해 연구표본에서 제외되었으며, 공정거래위원회의 대규모 기업집 단 정리현황은 <부록 A>에 정리하였다.

기업집단을 크게 3개의 그룹으로 설정하여 분석한 것은 공정거 래법상 대규모 기업집단으로 계속 지정되어 기업활동에 제약을 받은 주요 기업집단과 대규모 기업집단으로 지정을 받지 않았거 나 일부 연도만 지정을 받아 기업활동에 제약을 상대적으로 적게 받은 기업집단들간에 어떤 차이가 있는지를 분석하기 위한 것이다.

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<표 3-1> 연구표본의 구성: 기업집단과 계열기업 수

기업집단명 ’89 ’90 ’91 ’92 ’93 ’94 ’95 ’96 ’97 ’98 ’99 ’00 ’01 ’02 ’03 구분 삼성 41 45 47 51 54 50 54 52 58 61 51 45 63 63 64

4대 기업집단 현대 29 29 35 37 41 47 46 46 57 60 61 35 12 12 7

LG 56 56 57 55 53 53 49 48 49 52 48 43 50 50 45 SK 19 23 25 29 31 31 32 32 45 44 41 39 62 60 59 고합 7 7 7 7 7 8 10 11 13 13 8 6 3 3 4

주요 기업집단

(16) 금호아시아나 12 15 22 24 24 22 24 27 26 32 29 20 15 15 16

대림 12 12 13 13 12 16 17 18 21 21 17 18 15 15 12 대상 15 15 19 18 21 15 13 11 25 20 14 15 12 9 7 동국제강 12 12 13 13 13 15 15 15 16 16 15 14 6 7 8 동부 13 13 11 11 12 13 13 24 32 31 29 21 21 21 20 동아 16 16 16 16 13 14 14 16 19 22 15 16 15 12 11 동양 6 6 10 13 14 16 19 22 24 23 21 25 16 16 16 두산 21 23 23 24 25 24 27 26 25 23 14 16 19 21 22 롯데 32 31 32 33 33 30 29 28 30 28 28 28 32 35 36 쌍용 21 21 22 22 22 21 22 23 25 22 23 22 16 12 10 진로 11 11 15 15 17 11 11 14 20 14 17 16 14 11 10 코오롱 16 19 21 21 21 19 20 19 24 25 19 16 28 29 28 한진 16 17 22 23 23 21 23 24 24 25 21 15 21 21 22 한화 26 27 27 27 27 29 29 31 31 31 21 23 26 33 30 효성 13 14 14 14 14 14 15 16 18 20 16 12 14 15 16 평화산업 4 4 4 4 4 4 5 5 6 7 8 8 10 7 6

기타 기업집단

(42) 갑을 12 12 18 18 12 12 17 14 15 15 12 11 12 7 7 갑을상사 9 9 9 9 9 9 10 10 13 11 11 10 11 11 12

강남 8 8 8 8 8 8 9 9 10 11 11 11 10 11 9 계성제지 8 8 8 8 8 8 6 5 5 5 6 6 8 9 9 금화 6 6 6 6 6 6 6 6 9 13 11 10 9 9 9

농심 7 7 7 6 7 7 7 7 8 7 7 7 8 8 10

대농 11 11 8 9 11 11 13 16 17 10 10 9 5 3 3 대성 18 18 18 18 18 18 20 19 18 27 26 26 28 30 36 대한전선 5 5 5 4 5 5 5 5 5 6 7 7 7 9 11 동국무역 8 8 9 8 9 9 9 11 11 13 11 8 8 1 1 동아쏘시오 15 15 15 14 15 15 17 18 18 14 13 12 10 10 10

(40)

동양화학 13 13 11 11 13 12 21 21 20 20 18 18 19 19 18

기타 기업집단

(42) 동원 7 7 8 7 7 7 10 10 12 17 18 14 17 17 16 동일방직 7 7 7 7 7 7 8 7 6 8 7 7 10 9 10

두양 7 7 7 7 7 7 7 6 9 10 8 8 8 4 4

두원 6 6 6 6 6 6 7 9 11 11 10 10 8 8 8 벽산 10 10 17 17 16 17 17 16 16 18 14 7 7 5 5

부라더 6 6 6 6 6 6 8 8 8 8 8 8 8 8 8

사조 7 7 7 7 7 7 7 7 12 11 9 9 10 9 10 삼립산업 3 3 3 3 3 3 6 6 7 9 10 10 11 14 14 삼립식품 16 16 16 14 16 16 16 15 7 7 6 6 8 5 1 삼보컴퓨터 6 6 6 6 6 6 17 17 19 22 29 28 26 28 15

삼양 6 6 6 7 7 7 7 7 12 13 10 10 9 8 7 삼양식품 9 9 9 9 9 9 9 10 10 10 10 10 10 8 8 삼천리 12 12 12 13 12 12 13 10 10 7 7 6 7 7 7 성우 8 8 8 7 8 8 8 9 9 16 15 11 6 4 4 세아 11 11 11 11 11 11 17 17 17 20 19 20 19 18 29 영풍 13 13 13 13 13 14 17 17 24 23 23 21 24 23 20

웅진 7 7 7 7 7 7 8 7 8 11 9 9 8 8 8

일진 7 7 7 7 7 7 7 7 8 13 14 16 16 14 16 조양상선 10 10 10 10 10 10 11 9 9 11 10 10 9 9 9 케이씨씨 5 5 5 5 5 5 4 5 5 6 8 7 6 7 7 태광산업 7 7 7 6 8 8 8 8 8 9 10 12 17 18 30

태영 5 5 5 5 5 5 5 5 6 7 6 11 20 21 21 태평양 15 15 18 15 17 17 17 16 14 16 14 11 9 9 10 통일 14 14 15 15 15 15 19 16 16 17 17 17 14 8 6 포스코 15 15 18 18 18 18 24 24 16 16 14 15 15 15 15 한글라스 7 7 6 6 7 7 7 7 7 6 8 8 10 10 10 한일 12 13 13 15 15 15 13 8 6 6 6 6 5 2 2 화승 13 13 13 13 14 14 14 12 15 15 12 11 10 9 8 효성기계 10 10 9 9 10 10 10 9 9 9 9 9 9 8 8

Ⅱ. 사업구조

1. 계열기업 수와 영위업종 수

기업집단의 계열기업 수와 평균 계열기업 수를 <표 3-2>에 정

(41)

리하였다. 기업집단의 평균 계열기업 수는 1989년에서 1991년까지 의 3개년은 소폭 증가하였으나, 이어 1992년에서 1994년까지의 3 개년 사이에는 변동이 없었다. 외환위기 전후 1995~1998년까지 4 개년 사이에는 급격히 증가하였다. 이후 1999년 평균 계열기업의 수는 급격히 감소하였으며 이후 2003년까지 감소하였다.

이를 기업집단별로 살펴보면, 다소 상이한 결과를 발견할 수 있 다. 한국의 대표적인 재벌이라 지칭되는 삼성, 현대, LG, SK 4대 기업집단은 외환위기를 전후로 매우 급격한 변화를 보여주고 있 다. 1996년 외환위기 이후에도 1997년과 1998년에 계열기업 수를 크게 증가시켰으며 이후 1999년, 2000년에는 반대로 크게 감축하 였다. 이러한 감소는 대부분 현대자동차 등과 같이 계열분리에 따 른 영향이 크게 미쳤다.

4대 기업집단에는 미치지 못하지만 금호아시아나, 한진 등 주요 집단들의 계열기업 수도 4대 기업집단과 같이 외환위기를 전후로 매우 급격한 변화를 보여주고 있으며, 4개 기업집단과의 차이는 2000년대에도 1990년대 초반과 같은 수준으로 외환위기 이후 강 력한 구조조정을 추진했으며 현재도 그 상황은 유지되고 있는 것 으로 나타났다. 이에 반해 기타 기업집단은 외환위기에 따라 계열 사 증가나 감소가 있었으나 큰 변화는 없었다.

<표 3-2> 기업집단의 연도별 평균 계열기업 수

구 분 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 4대 기업집단 38.3 41.0 43.0 44.8 45.3 45.3 44.5 52.3 54.3 50.3 40.5 46.8 46.3 43.8 주요 기업집단 15.2 16.9 17.3 17.5 16.9 17.7 19.1 21.9 21.5 18.1 16.6 16.1 16.2 15.8 기타 기업집단 9.4 9.8 9.6 9.9 9.9 11.4 11.0 11.5 12.5 12.0 11.5 11.7 10.9 11.1 전 체 12.1 12.9 13.0 13.3 13.2 14.4 14.4 16.0 16.6 15.1 13.9 14.3 13.7 13.6

(42)

2. 영위업종 수

기업집단의 사업구조를 영위업종 중심으로 살펴보면 다음과 같 다. 여기서 영위업종은 표준산업분류 세분류에 기초하여 측정한 것이다. 표준산업분류란 산업 주체들이 모든 산업활동을 그 성질 에 따라 유형화하고 이를 부호화한 것으로, 산업활동에 관련된 각 종 통계를 작성하는 데 통일적으로 적용되는 기준을 말한다. 또는 금융·세제상의 지원이나 여신관리 등 정부정책을 수립·시행하는 과정에서 일관성 있게 적용할 수 있는 산업의 범위 및 대상을 구 분하는 기준으로 사용된다.

정부는 1963년부터 유엔 통계청이 작성한 국제표준산업분류방 식에 따라 우리나라의 산업 특성에 맞는 󰡔한국표준산업분류󰡕를 제정, 사용해 왔다. 1992년 1월부터 실시된 󰡔한국표준산업분류 6 차 개정안󰡕도 1989년의 󰡔유엔국제표준산업분류 3차 개정안󰡕을 중 심으로 그간의 새로운 산업의 대두와 산업구조변경을 반영하여 새로 작성된 것이다. 6차 개정안에 따르면 우리나라 산업은 대분 류(17개 항목), 중분류(60개 항목), 소분류(160개 항목), 세분류 (334개 항목), 세세분류(1,195개 항목)로 분류된다.

<표 3-3>에 정리되어 있는 연도별 영위업종 수를 살펴보면, 1990년에서 2003년까지 14개년간 우리나라 기업집단의 평균 영위 업종 수는 11.4개로 나타났으며, 삼성, 현대, LG, SK 상위 4대 기 업집단은 32.1개, 롯데 등 주요 기업집단은 14.8개, 기타 기업집단 은 8.3개로 각각 나타나 상위 4대 기업집단의 영위업종 수가 다른 기업집단에 비하여 상대적으로 높게 나타났다. 영위업종 수의 변 화를 연도별로 살펴보면, 1990년 10.1개에서 계속 증가하여 외환 위기를 전후로 급격히 증가하여 1998년에는 13.2개까지 증가하였 다. 이러한 현상은 4대 기업집단, 주요 기업집단 및 기타 기업집 단에서 공통적으로 나타난 현상이다.

참조

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