기업의 핵심인력 개발과 관리
｜ 배 성 오 ｜삼성경제연구소 수석연구원 ([email protected])
핵심인력 개발과 관리 경향
| 핵심인력 부족과 개발의 필요성 |
최근 한국기업들이 겪고 있는 문제 중 하나는 노동시장에 인력이 많음에도 불구 하고 채용할 인재가 없는 핵심인재에 대한 갈증이다. 이러한 현상은 다음과 같은 두 가지 문제에서 야기되었다.
첫째, 외부노동시장에서 기업이 필요로 하는 핵심역량을 갖춘 인재가 부족하다 는 점이다. 과거 기업환경은 안정적이고 새로운 업무에 대한 불확실성이 적어 전문 적인 지식이나 역량보다는 회사에 대한 충성심과 조직 내 융화, 순간적인 업무 순발 력을 우선으로 두고 어떤 일이든 잘 처리해내는 조직지향적 인재가 선호되었다. 그 러나 이제는 기업 내 인력도 자기가 속한 부분에서 기업 외부의 전문가와 경쟁해야 하며, 전문역량을 보유하고 있지 못하면 조직에서 방출되는 시대가 도래했다. 이는 개인이 기업에 의존하면서 성장하는 시대는 끝나고 개인의 핵심적인 기술과 역량으 로 회사의 승패가 좌지우지되는 시대에 접어 들었음을 의미한다.
둘째, 내부노동시장의 인재를 어떻게 개발하여 핵심인재화 할 것이냐 하는 문제 이다. 지금까지 한국 기업에는 높은 로열티와 리더십을 통해 많은 성과를 창출한 인 재들이 다수 존재한다. 그럼에도 불구하고 외부의 핵심인력 유입으로 인해 이들의 가치가 하락하고 마치‘핵심 인력=외부 인력’ 인 것처럼 여겨 왔다. 그러나 최근 들어 기업들은 내부 인력 중 성과를 창출하는 인력의 직무 전문성을 개발하게 함으로써 이들을 내부의 핵심인력으로 양성하는 방안을 고심하고 있는 중이다. 이들의 전문성 개발은 향후 조직의 고급관리자나 경영자로서의 기본 자질을 확보하는 데 투자 의미 가 있으며, 동시에 성과창출을 위한 열정과 리더십을 겸비한 내부인력을 핵심인력화 하는 데도 그 의의가 있다.
최근 대한상공회의소(2003)의 설문조사결과에 따르면, 한국기업을 대상으로 한 조사에서 기업 스스로 핵심인력 수급불균형의 원인을‘기업의 인재관리 소홀
현재 한국의 외부노동시장은 기 업이 필요로 하는 핵심역량을 갖 춘 인재가 부족하고, 내부노동시 장은 인재를 개발하여 핵심 인재 화하는 방법을 찾지 못하는 실정
(26.2%)’, ‘핵심인력을 위한 선진형 교육 프로그램 부재(43.4%)’로 지적하였다. 이 는 한국기업이 그동안 기술 모방에 의존하여 일반적인 인사관리 관행을 고수해 왔다 면, 이제는 지식경제 시대, 기술혁신의 글로벌 경쟁시대를 맞이하여 핵심인력의 확 보, 개발, 관리를 통한 한 차원 높은 인사관리를 시행해야 할 시점에 도달하였음을 뜻한다.
｜ 핵심인력 개발과 관리의 중요성 ｜
21세기는 지식기반 사회로 지식이 기업 경쟁력의 원천으로 자리매김하고 있다.
기업이 지속적으로 성장하고 발전하기 위해서 핵심인력을 개발하고 관리하는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않을 정도로 중요하다. 그러나 이러한 상황에서 우리나라 기업의 핵심인력의 개발과 관리가 구체적이고 체계적으로 실행되고 있다고 보기는 어렵다. 현재 몇몇 대기업을 중심으로 핵심인력의 중요성에 대한 인식이 확산되고, 이를 통해 해외 및 국내의 우수 기술인력을 확보하는 데 집중하고 있는 정도이다. 다 시 말해, 핵심인력에 대한 한국의 상황은 이제 걸음마 단계를 넘어서 조금씩 앞으로 나아가는 단계라고 보여진다.
구체적으로 우리나라는 일반 직원의 강한 저항에 부딪혀 핵심인력이라는 용어조 차도 마음대로 사용하지 못하는 기업, 핵심인력의 관리를 위한 다양한 인사제도를 활용하는 것을 이미 포기한 기업, 핵심인력을 선발하고 있으나 유명무실한 관리제도 만 갖춘 기업 등 다양한 유형의 기업들이 존재하고 있다(삼성경제연구소, 2004). 이 러한 우리나라 기업들은 핵심인력을 확보하고 관리하면 실제적으로 그에 상응하는 성과가 도출되는가에 대한 문제를 지속적으로 제기하며, 핵심인력의 성과는 어느 정 도인가에 대한 답을 요구하고 있는 실정이다.
｜ 핵심인력 개념 정의 ｜
한국 기업에서 핵심 인력은 기업의 CEO, 전문경영인, 차세대 리더, 과학기술 인 재 등으로 정의하고 있다. 즉, 기업의 CEO가 될 만한 인물, 전문경영인 같은 전문성 을 갖춘 인력, 기업의 차세대를 책임질 리더급 인력, 기업의 차세대 핵심기술을 개발 하는 R&D 과학기술인력을 핵심인력으로 간주한다. 한편, 국내기업들이 핵심인력이 가장 부족하다고 응답한 부분은 마케팅과 영업분야이며, 이 부문의 부족 체감도는 42.4%로 연구개발 분야의 26.6%를 크게 상회한다(대한상공회의소, 2003). 이것은 현재 기업들이 가장 부족하다고 느끼는 핵심인력 유형이 첨단기술 분야 등의 전문가 형 인력이라기 보다는 기업현장의 실무형 리더들이라는 것이다. 다시 말해, 핵심인 력은 대체가능성이 낮고 주어진 업무만을 수행하는 인력을 의미하는 것이 아니라, 업무의 틀 자체를 설계할 수 있는 전략적 역량을 보유하는 성장가능성이 높은 인력 을 지칭한다고 한다고 볼 수 있다. 이와 더불어 최근에는 주변 인력과의 융화를 통해
기술 모방에 의존한 일반적인 인 사관리 관행에서 벗어나 핵심인 력의 확보, 개발, 관리를 통한 인 사관리 시행이 필요
우리나라의 기업 핵심인력 개발 과 관리는 이제 걸음마 단계를 넘어선 정도이며, 핵심 인력 관 리에 있어 다양한 유형의 기업이 존재
응집력을 창출할 수 있는 조직친화력, 윤리의식과 조직에 대한 로열티가 강조되고 있는 추세이다.
여기서 우리는 기업내부의 핵심인력에 대한 두 가지 상충되는 측면을 살펴볼 수 있다. 외부의 노동시장에서 통용될 수 있는 전문성을 보유한 전문역량 및 관리역량 (예: general competency)과 조직 내부에서 높은 로열티를 가지고 전략적으로 조직 을 지휘하며 응집력을 발휘하는 조직지향적 역량(예: firm-specific competency)이 그것이다. 이 두 가지는 현재 기업에서 모두 요구되는 것으로, 전문역량이나 일반적 인 관리역량은 IMF 이후 기업에서 강조하고 있는 역량이며, 개별 기업조직의 내부 지향적 역량은 전통적으로 기업에서 강조된 것으로 그 중요성이 아직도 저하되지는 않고 있다.
이런 관점을 기초로 하여 핵심인력을 정의하면 한 축을 인력의 대체가능성, 그리 고 다른 한 축을 인력의 시장가치로 나누어 분류할 수 있다. 그림1은 개별 기업이 속 한 기업의 특성에 따라 인력시장에서 고용할 수 있는 핵심인력의 대체가능성이 달라 짐을 보여준다. 시장에서는 쉽게 고용할 수 있는 전문가도 필요하지만, 국내 기업이 정의하는 핵심인력의 영역은 대체가능성이 어려운 경영자 영역에 치우치는 것으로 조사된다. 이는 국내에서는 재조달도 어렵고 시장가치도 높은 영역의 인력인 소위
‘기업 내부의 전문경영인’이 어떤 의미에서 진정한 핵심인재로 간주되고 있음을 의 미한다.
핵심인력은 대체가능성이 낮은 업무만을 의미하는 것이 아니라, 업무의 틀을 설계할 수 있는 전 략적 역량을 보유하는 성장가능 성 높은 인력을 지칭
이러한 관점을 기초로 하여 한 축을 인력의 대체가능성, 다른 다른 한 축은 인력의 시장가치로 핵심인력을 분류할 수 있음
그림1. 핵심인력의 정의1)
경영인재
파견, 일용직, 아르바이트 등
Professional Entrepreneur
전문인재 경영자
Specialist Manager
업무전문가 관리자
대
노동 시장 가치
소
소 대체 난이도 대
핵심인재
1) 山本成一 외(1999). 『인재, 보수, 연금의 포토폴리오 전략』, 동양경제신보사를 재구성.
핵심인력을 정의함에 있어 간과할 수 없는 요소가 있는데 그것은 바로 기업 전략 에 대한 고려이다. 기업은 가치를 창출하는 일종의 블랙박스이며 대단히 복잡한 생 리적 특성을 가지고 있어서 획일적인 예측이 어렵다. 때문에 기업이 노동시장에서 우수한 인재를 확보하여 생산에 투입한다고 하여도 바로 높은 성과가 보장되는 것은 아니다. 인재는 결코 기성품이 아니라 기업 내부에서 오랜 기간 동안 성과창출을 위 한 훈련과 숙련의 과정을 거쳐야 하는 특성을 지니기 때문이다. 인재에 대한 이러한 관점은 GE의 CEO인 잭 웰치의 관점과도 같다. 그는 핵심인력에 대한 정의를 조직
‘내부육성(make)’이냐‘외부영입(buy)’이냐를 놓고 볼 때, ‘내부육성(make)’의 측 면이 강하다는 점을 강조하고 있다.
이상의 내용을 정리하면, 핵심적 기술역량의 보유와 함께 중요한 것이 회사의 전 략에서 차지하는 중요도를 기본적인 차원에서 고려해야 한다는 점이라는 것을 알 수 있다. 여기서 전략 중요도란 회사 전략을 수행하는 데 그 인재가 얼마나 중요한가를 뜻하며, 이는 기업은 결국 자신의 전략, 문화, 특성에 맞게 인재를 평가할 필요가 있 음을 의미한다. 다시 말해, 단순히 시장에서 높은 평가를 받는다고 해서 핵심인력으 로 수용하는 것은 비전략적인 사고방식인 것이다. 기업의 핵심인력은 교육기관에서 만들어진다기 보다는 기업 내에서 형성되는 측면이 더 많다. 때문에 핵심인력 확보 를 위해 가장 중요한 것은 기업 자체의 인력관리 및 양성시스템을 구축하고, 이를 통 해 인재를 개발하는 전략을 구사해야 한다는 점이다.
기업은 단순히 핵심적 기술역량 을 보유한 핵심 인력을 찾기보다 자신의 전략, 문화, 특성에 맞는 인재를 평가/개발해야 함
2) Barner, Robert(2000, May/Jun). The Futurist에서 재구성.
그림2. 핵심인력의 영역2)
핵심인재 대
핵 심( 조직) 역량
소
소 전략적 중요도 대
(핵심직무)
글로벌 기업의 핵심인력 개발과 관리
｜ 핵심인력 개발과 관리를 위한 프로세스 ｜
선진기업들의 핵심인력관리 프로세스를 살펴보면 대체로 인재확보-유지관리- 성과관리-육성관리의 4단계로 나누어져 있다(그림3 참조).
｜ 1단계 인재확보 ｜
미국, 유럽 선진기업들에서 이미 시작된 인재쟁탈전에서는 노동시장에서 한정된 우수인재를 얼마나 많이 확보하느냐에 주된 관심을 가져왔다. 일반적으로 선진 일류 기업들은 회사의 성과도 상당하여 우수한 인재를 모집하는 데 별다른 고민이 없을 것이라 생각하기 쉽다. 그러나 실상은 정반대이다. 해외 선진기업들일수록 우수인재 유치를 위해 다양한 전략을 개발하고, 우수인력이 있는 곳이면 어디든 찾아가서 입 도선매를 위한 우수인재 중심의 유치작전을 편다(박지원, 2006). 치열한 인재 전쟁 의 선두에 나서고 있는 해외 선진기업의 인재확보의 전략은 대체로 다음의 특징을 가지고 있다.
첫째, 업계 및 시장에서 최고 인재를 선발한다. 과거의 핵심인력 채용 패턴은 무조건 확보가 중요하여 공석 채우기 형식을 다소 띄기도 했다. 그러나 최근의 채 용은 기업의 경쟁력 제고를 위한 전력강화에 초점을 두기 때문에 최고의 인재가 아 니면 채용을 기피하는 경향이 많다. 즉, 단순히 채용 목표를 달성하기 위해서가 아 니라 핵심인력의 역량 수준을 과학적으로 측정하여 최고의 인재만을 선발하는 것 이다.
둘째, 최고의 직장 이미지를 구축하고 이를 통해 인재를 유인한다. 기업이 필요 로 하는 핵심인재는 노동시장에서 상위층을 형성하며, 이들은 회사를 선택할 수 있 는 힘을 가지고 있다. 때문에 기업들은 우수인재를 유인하기 위해 타기업과 다른 차 별화된 직장 이미지를 홍보하여 좋은 이미지를 구축한다. 이러한 기업은 요즘 흔히 강조되고 있는‘가족중심적 기업’, ‘전문가 기업’등의 브랜드를 통해 우수인력을 유 치하고 있다.
셋째, 기업조직에 적응할 수 있는 인재를 선발한다. 과거 기업들은 채용기준으로 기술 전문성만을 중시했으나, 현재에는 전문성은 기본적으로 갖추면서 회사의 문화
그림3. 인재인력 관리 프로세스
1단계:
핵심인력 발굴 및 채용 (인재확보)
2단계:
조직적응 정착관리 (유지관리)
3단계:
활용 및 성과관리 (성과관리)
4단계:
핵심인력 양성 (육성관리)
① 업계 및 시장의 최고 인재 선발
② 최고의 직장 이미지 구축을 통해 인재 유인
③ 기업조직에 적응할 수 있는 인재 선발
④ 글로벌 시장을 통해 인재 확보
⑤ 핵심인력 전담채용조직 가동
나 가치에 맞는 인재를 선발한다. 핵심인력 채용의 경우 경력직이 대부분이고, 조직 적응력에 문제가 있어 이직하는 사례가 빈번해 조직문화의 적합성을 검증하는 것이 더욱 중요하게 작용하게 되었기 때문이다.
넷째, 글로벌 인재시장에 눈을 돌려 인재를 확보(sourcing)한다. 과거에는 기업 들이 국내 시장에서만 채용을 했으나, 국내에 국한하여 확보하는 것에 한계를 경험 했다. 그래서 글로벌 인재시장에 눈을 돌려 개발도상국인 중국, 인도를 포함하여 전 세계 국가에 인종, 국적을 초월하여 채용한다.
다섯째, 핵심인력 확보를 위한 전담채용조직을 가동한다. 선진기업들의 경우 핵 심인력의 확보를 위한 전담조직을 구축하여, 산업 내 최고전문가를 발굴하고 이들과 의 네트워크를 지속하고 있다. 국내기업의 경우도 이와 같이 채용전문 주재원 및 IRO(International Recruiting Officer)라는 조직을 두어 선진국의 핵심인력을 적 극적으로 발굴하고 채용하고 있다.
여기서 핵심인력을 확보하는 방식은 크게 두 가지로 생각해 볼 수 있다. 하나는 외부채용을 통해 우수핵심인력을 확보하는 방법이며, 다른 하나는 내부육성을 통해 확보하는 방법이다. 현재는 두 방법 중 외부로부터 채용하는 기업이 다수를 차지하 고 여기에 내부의 확보전략인 양성전략을 겸하여 활용하고 있다. 외부로부터 수혈하 는 핵심인력의 경우, 새로운 사고와 경험, 최고의 전문성과 지식을 신속히 확보할 수 있으며 치열한 내부 경쟁으로 인한 조직의 갈등을 사전에 방지할 수 있다는 장점이 있다. 핵심인력을 외부에서 채용하는 기업은 대표적인 IT기업인 Microsoft, Intel, IBM, HP, Oracle, Cisco 등이 있다. 그러나 앞서도 언급했듯이 많은 기업들이 핵심 인력의 전문지식과 능력만을 검토하고 조직문화에 대한 고려를 하지 않아 핵심인력 의 정착에 실패한 것으로 알려져 있다. 또한 내부에서 성장한 인력만으로는 급변하 는 환경에 기업조직이 적절히 대응할 수 없다는 공감대가 선행될 때, 외부채용이 효 과를 발휘할 수 있다.
｜ 2단계 유지관리 ｜
핵심인력이 회사를 떠나게 될 때 발생하는 손실은 비단 순간적인 기업의 전략적 역량 결여에 그치지 않고, 직원의 기여도에 따라 많게는 그 직원 연봉의 수십 배에 이를 수 있다. 이런 핵심인력의 유출 사례는 핵심인력의 생산성 저하, 사기 저하, 직 무만족도 저하 등 부정적인 파급효과로 연결되며, 또한 기업의 핵심역량을 저해하는 치명적 요소로 작용한다.
흔히 선진기업은 전략적인 유지관리 기법을 도입하여 활용하는데, 최소한의 비 용으로 핵심인력의 유출을 최대한 방지할 수 있도록 노력하고 있다. 먼저, 핵심인력 의 유출을 방지하기 위해 경쟁력 있는 인사 관리시스템을 구축한다. 최고경영자에서 현장관리자에 이르기까지 핵심인력을 기업의 핵심자산으로 인식하고 인재유형에 따
핵심인력 유출 방지를 위해 차별 화된 처우/보상 제도를 실시하 고, 장기적으로는 내재적 동기부 여를 위한 다양한 제도적 지원 제공
라 차별화하여 관리한다. 핵심인력의 경우 차별화된 처우와 보상을 실시하여 성과와 능력에 따라 초고속 승진이 가능하도록 조치하고, 보유한 능력 및 시장가치에 따라 시가주의 연봉을 제공한다. 특히 CEO를 비롯한 최고경영층의 관심과 참여 및 육성 의지가 무엇보다도 중요하다.
보수는 인재확보를 위한 유인책이 되지만 핵심인력을 장기적으로 유지하기 위해 서는 한계가 있다. 그래서 특별인센티브, 연봉인상 등 금전적 보상과 동시에 핵심인 력의 내재적 동기부여를 위한 다양한 제도적 지원을 제공한다(장성근, 2004). 특히 핵심인력에 대한 동기부여는 표1에서와 같이 직무, 학습, 관계, 환경, 문화 등 제반 요인을 종합적으로 고려하여 실시하고 있다.
｜ 3단계 성과관리 ｜
일단 핵심인력에 대한 어느 정도의 적응이 이뤄지면 다음 단계는 핵심인력의 성 과 기여도의 극대화이다. 여기서는 평가보상에 이르는 체계적인 성과관리 프로세스 를 정립하는 것이 중요하다. 그러나 일반인력과 별개로 핵심인력의 성과를 관리하기 보다는 전체 성과관리시스템 내에서 핵심인력을 보다 전략적이고 집중적으로 관리 해야 한다. 특히, 핵심인력이 실제로 수행하는 직무중심의 성과관리가 이뤄져야 한 다(삼성경제연구소, 2005).
실제 수행하는 직무중심의 성과 관리시스템 도입과 핵심인력에 대한 성과관리 위원회 구성으로 각 목표 수립 단계에서부터 조직 몰입 유도
3) 삼성경제연구소(2001). 『기업 핵심인력의 유출과 대책』. 표1. 핵심인력에 대한 동기부여 제도3)
구분 세 부 내 용
직무요인 - 업무추진의 자율성 확대, 중요 의사결정에의 참여 확대, 성과 및 조직기여도에 대한 공식적 인정, 새로운 것을 개발하고 구현할 수 있는 기회 보장 등
학습요인 - 새로운 기술과 지식을 배우고 익히며, 보다 높은 수준의 직무수행을 통해 성장 할 수 있는 기회 제공 등
관계요인 - 우수인력들과의 사회적 친교활동, 선의의 경쟁과 협력 등
환경요인 - 일과 개인생활의 조화를 위한 근무방식 유연화, 쾌적한 근무환경 조성, 자유공 간의 보장 등
문화요인 - 자유로운 의사소통 및 신속한 의사결정, 상호신뢰와 존중
핵심인력에게도 일반인력과 같이 MBO방식의 명확한 목표수립과 이를 통한 업 무특성에 따른 중간평가를 실시하고 누적하여 연말 최종 평가에 반영한다. 매년 핵 심인력에 대한 성과관리 위원회를 구성하여 각 목표수립 단계에서부터 핵심인력과 의견교환을 통해 조직몰입을 유도한다. 또한 핵심인력은 직무수행과 관련하여 최종 의사결정권자와 원활한 커뮤니케이션을 통하여 핵심인력의 성과를 극대화 할 수 있 도록 관리해야 한다.
｜ 4단계 육성관리 ｜
성과관리를 통해 핵심인력에 대한 활용도를 극대화하면서 핵심인력이 차세대 리더로서 활약할 수 있도록 육성하는 시스템이 필요하다. 이는 리더십 교육을 통해 서 또는 지속적인 핵심인력 개인의 경력을 개발할 수 있는 역량교육을 통해서 이루 어진다.
현재 대부분의 선진기업들은 내부에서 차세대 핵심인력을 양성하기 위한 프로세 스를 구축하고 있다. GE의 Session-C, Motorola의 OMDR(Organization Management & Development Review), Philips의 MD(Management Development), HP의 리더십 개발 프로그램, 3M의 Succession Plan, UPS의 TLAs(Talk, Listen, Act) 등이 핵심인력을 내부에서 육성하기 위한 대표적인 프로 그램들이다(김형기, 2002; 이주인, 2002). 이러한 육성 프로그램들은 최고경영진의 관심 아래 활성화되고 있으며, 기업의 미래가 이런 프로그램을 통해 핵심인력을 어 떻게 양성하느냐에 달려있다고 보고 있다.
관리자들은 그들의 가장 중요한 임무 중 하나가 차세대 핵심인력의 육성임을 강 조하고, 경영자 중심의 핵심인력 양성을 적극 실천한다. 선진기업의 공통점 중에 하 나가 최고경영자들이 자신의 후계자 육성에 많은 노력을 기울인다는 점인데, 미래 리더 육성의 실질적인 원동력은 현재의 경영자가 육성가로서의 역할을 제대로 수행 하는가를 보면 알 수 있다. GE의 회장이었던 잭 웰치의 경우에도 격주로 크로톤빌 소재 최고 경영자 훈련 센터에서 직접 리더십과정에 참여하여 연간 몇 천명의 핵심 인력들을 대상으로 직접 강의하는 등 핵심인력의 육성을 강조하였다.
또 하나의 공통적 특징으로는 잠재 역량을 갖춘 우수인력 후보군을 조기에 발굴 하여 지속적으로 개발하고 관리한다는 점이다. 해외 우수 기업들의 예를 들자면, GE
그림4. 핵심인력의 성과관리 프로세스
역할부여 - 채용목적 - 연계부여
목표설정 - 상호협의 - MBO관리
업무수행 - 역량발휘 - 조직차원
성과관리 - 과정평가 - 업적평가
평가/보상 - 검증과정 - 보상차별
① 경영자 중심의 핵심인력양성
② 잠재 역량을 갖춘 우수인력 후보군 조기 발굴과 지속적인 개발/관리
③ 체계적인 육성 기회 제공과 도전적 직무 부여로 실질적인 역량 육성
④ 사무/직무 특성에 적합한 핵 심인재 선발/보임
의 잭 웰치, 소니의 오가 노리오 회장 같은 유능한 경영자의 경우도 젊은 시기인 40 대에 CEO후계자로 발굴되어 자신의 잠재 역량을 육성할 수 있는 기회를 가졌다. 이 처럼 핵심인력의 양성은 조기에 선발되어 장기간의 후보준비기간을 거친 후 계획적 인 실무 경험을 제공하기 위한 철저한 경영수업을 받도록 배려하는 점 등이 많은 해 외 기업들의 일관된 특징이다.
핵심인력 육성 시 나타나는 세 번째 공통적인 특징은 육성 기회를 체계적으로 설 계하고 의도적이고 도전적인 직무를 부여하여 실질적인 역량의 육성이 이루어지도 록 한다는 점이다. 특히 대다수의 기업들은 경영자 후보군 육성을 위해 다음과 같은 육성 원칙을 가지고 있는 것이 일반적이다. 첫째, 나이와 경험에 관계 없이 젊고 유 능한 인재가 책임 있는 자리에서 실력을 발휘할 기회를 제공한다. 둘째, 일을 통해 육성한다는 원칙 하에 우수한 인재일수록 신규 사업이나 실적이 부진한 핵심 사업에 배치하는 등 어려운 임무를 부여한다. 셋째, 연수의 경우에도 실제 업무 상황이나 경 영 성과에 직결되는 핵심 이슈의 문제 해결 활동을 중심으로 교육한다. 넷째, 부하 직원을 리더 후보로 육성하는 능력이 유능한 리더의 조건 중 하나임을 분명히 하고, 부하를 차세대 리더로 육성하는 사람을 높이 평가한다. 다섯째, 어려운 임무에서 기 대했던 성과 달성에 실패하더라도 만회할 수 있는 기회를 제공한다.
경영자 육성 시 나타나는 네 번째 공통적인 특징은 여러가지 경영 환경을 고려하 여 다양한 특성을 보유한 인력들로 경영후계자 Pool을 구성한다는 점이다. 이는 유 능한 리더일 경우, 어떠한 조직/사업을 맡더라도 성공적으로 경영할 수 있다는 과거 의 시각이 변화했음을 의미한다. 즉, 개인별로 리더십 역량의 강/약점이 다르기 때문 에 사업/직무 특성에 적합한 리더십 역량을 갖춘 리더를 선발/보임하는 것이 경영자 의 직책 수행에 있어 성공 가능성이 높다는 것이다. 예컨대, 사업 초기 단계에서는 공격적인 시장 개척을 통한 시장 확보나 선점이 중요하다. 따라서 마이크로소프트의 빌 게이츠, 월 마트의 샘 월튼, 사우스웨스트 항공의 켈러 등과 같은 모험적이고, 공 격적인 성향을 가진 위험 도전형 리더(risk-taker)가 필요하다. 반면, 사업 안정화 단계에서는 지속적 성장과 내실을 기할 수 있는 내부 관리의 체계화가 사업 성공의 포인트이다. 따라서 이런 기업에 있어서는 GE의 존스 전 회장(웰치 이전 회장)과 같 은 체계적이고 세심한 관리를 통해 원가, 이익 등 운영 효율성을 제고시킬 수 있는 관리형 리더(care-taker)가 필요하다. 이처럼 기업이 처한 경영 환경이나 전략적 포인트에 따라 요구되는 경영자 상이 다르기 때문에 각 기업들은 다양한 필요에 따 른 리더의 확보하기 위해 자사가 지향하는 리더십 역량을 구체화하는 것이 일반적 이다.
GE의 경우 성공적인 리더로서 가져야 할 기본적 자질 요건으로 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)라는 4가지 요건을 설정하고, 후보자들의 리더십 역량을 360도 평가하는 것으로 잘 알려져 있다. 이 외에 Cisco의 경우 리더의 핵심 요건으
로서 대담하고 파격적인 리더십을 강조하고 있으며, HP는 경영의 스피드와 혁신을 선도해 나가는 리더십 요건을 중요하게 고려하는 것으로 알려져 있다(이주인, 2002). 우리 기업에도 핵심인력 확보가 기업경영의 키워드로 떠오르고 있다. 때문에 성공적인 핵심인력 관리를 위해서는 CEO의 직접 지휘 아래 외부영입 뿐만 아니라, 기존 내부인력의 자체 육성에도 우선 순위를 두어야 하는 점을 강조하고 싶다.
핵심인력 개발의 미래와 전망
최근 우리 기업들이 핵심인력 부족을 호소하고 있는 가운데 이공계 해외유학 인 력의 90% 이상이 현지 정착을 고려하는 등 핵심인력의 국외유출 현상이 더욱 가속 화되고 있다. 더구나 최근 대학생들의 학력 저하, 이공계 기피 등으로 인해 장기적인 고급기술인력 공급 전망이 어두워 한국 내 인적자원 수준의 저하마저도 우려되고 있 다. 이처럼 전 사회적으로 인적자원 시스템이 열악한 가운데 국내기업들의 획일적인 인사시스템 역시 여전히 개선되지 않고 있어, 기업 내 핵심인력 확보 및 개발은 향후 국내기업 경쟁력의 핵심이 될 것이다.
대한상공회의소(2003)에 따르면, 현재 국내 제조업체의 71.9%가 핵심인력의 부 족을 호소하고 있다. 국내 인적자원의 수준은 단기간에 제고되기는 어려운 것으로, 이를 해결하기 위해서는 기업의 획일적 인재양성 시스템에 대한 대대적인 개선이 시 급하다. 한국기업의 문제는 무엇보다 고급인력 배출을 위한 전문화된 교육시스템이 미비하다는 데 있다. 따라서 효율적 노동시장이 갖추어지지 않은 우리 상황에서 현 실적인 핵심인력 관리 전략은 CEO의 전폭적인 지원 아래 외부인사 영입과 내부 우 수인력에 대한 육성에 초점이 맞추어져야 한다. 그리고 이들이 일단 핵심인력의 관 리대상에 포함된 후에도 업무현장에서 끊임없는 OJT 등의 훈련과 MBO, Session- C 등 성과관리 검증을 통해 실제로 핵심인력이 될 수 있도록 키워가는 육성시스템의 구축이 필요하다. 또한 핵심인력의 특성에 따라 유형별로 구분하여 채용, 관리해야 핵심인력 개발과 관리가 어느 정도 성공을 거둘 수 있을 것이다.
한국기업에 성공적인 핵심인력의 개발 및 관리 즉, 기존의 핵심인력을 관리하는 인사관행을 혁신한 체계적인 핵심인력 육성시스템 방안에 대한 원칙적인 방향은 다 음과 같이 생각해 볼 수 있다.
첫째, 무엇보다 핵심인력에 관해서는 최고경영진인 CEO의 의지와 역할이 중요 하다. 핵심인력 관리는 인사 부서가 담당해야 할 업무일 뿐 아니라, CEO의 최우선 과제가 되어야 한다. 따라서 CEO가 핵심인력 확보 및 육성을 자신의 최우선 업무로 인식하고 많은 시간을 이에 할애할 정도의 절실한 노력이 요구된다. GE, Microsoft, Intel 등 선진사의 CEO의 업무 중 핵심인력에 대해 투자하는 시간을 보면 그 중요성 이 어느 정도임을 짐작할 수 있다.
① 최고경영자의 의지와 역할이 중요
② 내부인력의 핵심인력화
③ 핵심인력 관리 프로세스를 인 사관리 시스템에 통합하여 운 영
④ 핵심인력의 조직역량 중시
둘째, 내부인력에 대한 핵심인력화가 중요한 관건이다. 외부 노동시장의 유연성 이 확보되지 않은 현 상황에서 완성된 핵심인력을 외부에서 확보하는 것은 현실적으 로 한계가 있다. 따라서 동시에 자체적인 육성에도 많은 투자를 해야 한다. GE나 Microsoft 사례에서 볼 수 있듯이 고급인력 시장이 번창하고 있는 미국에서도 대다 수의 선진기업들은 핵심인력의 외부영입(buy)뿐만 아니라, 조직 내부육성(make)전 략을 구사하고 있다. 따라서 지불능력이 충분하지 않은 국내기업들은 이미 공인된 외부인력을 사후 영입함과 동시에 다듬어지지 않은 원석을 조기에 확보하고 이를 조 직 내부에서 육성하는 방안을 모색해야 한다.
셋째, 핵심인력의 관리 프로세스를 인사관리 시스템에 통합하여 운영해야 한다.
대부분 국내기업의 인사시스템은 다소 획일적 인사관리 관행을 고수하고 있으며, 이 는 리더십과 전문역량이 결여된 조직 지향적인 인재의 재생산이라는 악순환을 형성 한다고 지적된다. 따라서 인사관리 시스템에 대해 역량평가와 교육 인프라 개선 등 인적자원의 획기적인 질 제고를 단계적으로 실시해야 하며, 이를 위해서 기업들은 인사의 인프라인 인사시스템, 특히 핵심인력에 대한 채용, 성과관리, 보상, 교육, 육 성 등의 차별화된 시스템 구축을 고려해야 한다.
넷째, 핵심인력의 조직역량을 중시해야 한다. 모든 기업에서 다 성공할 수 있는 핵심인력이란 극히 드물며, 개별 조직의 전략과 문화에 적합한 핵심인력을 선발하고 육성하는 것이 기업의 경쟁력을 좌우한다. 흔히 인사에서 학벌, 자격증, 공인된 성적 등의 객관적 기준을 중시하는 경향이 있으나, 핵심인력의 경우 조직에 대한 적응력 등 조직과 개인의 적합성을 중시하는 인재의 선발방식이 중요한 요소가 될 수 있다.
따라서 핵심인력을 검증된 경영자, 검증된 전문가, 검증되지 않은 잠재인력의 3가지 유형으로 구분하여 차별화된 채용을 실시하고 관리해야 한다(Hewitt Associates, 2006).
향후 핵심인력의 개발과 관리는 국내기업 경쟁력의 열쇠가 될 것이며, 회사의 비 전, 전략, 기업문화에 적합한 조직역량과 전문역량을 보유한 핵심인력의 확보와 육 성이 계속하여 경영의 주요 이슈로 등장할 것이다. 한국기업이 이를 해결하기 위해 서는 핵심인력 관리시스템을 기존의 인사시스템과 조화롭게 연계하는 지혜가 필요 할 것이다.
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참고문헌
