제6장 조직구조의 설계
목차
제1절 조직화의 개념
제2절 조직구조
제3절 조직의 원칙
제4절 라인과 스텝
제5절 공식조직과 비공식 조직
제6절 집권적 조직과 분권적 조직
제7절 조직형태
제1절 조직화의 개념
(1) 조직과 조직화
조직이란
- 조직목적을 효과적으로 달성하기 위해 수직적/수평적으로 업무를 분담하여, 업무에 대한 권한과 책임관계를 명확히 하는 것.
조직화(organizing)
- 조직목표를 효과적으로 달성하기 위해서 최적의 조직을 구성하고, 유지하는 것.
제1절 조직화의 개념
(2) 조직화의 원칙
- 권한 원칙 : 권한(authority)의 체계를 규정하고 조정하여야 한다 - 직능 원칙 : 해야 할 일(the work ought to be done)을 중심으로 - 책임 원칙 : 수행한 직무의 성과가 기업목적 달성에 유효하게 기여하도록 할 의무(duty)
- 인간관계 원칙 : 의사소통 체계화와 인간관계 중요
제1절 조직화의 개념
2. 학자들의 조직화와 조직관
“조직화(organizing)란 조직구성원들이 기업의 목표를 달성하기 위하여 가장 효과적으로 협력할 수 있도록 수행하여야 할 업무, 즉 직무의 내용 을 명확하게 편성하고, 직무수행에 관한 권한과 책임을 명확하게 함과 아울러 이것을 위임하여 상호관계를 설정하는 과정”
- 알랜 (L. A. Allen) “조직구성원들이 보다 협동적으로 경영목표를 성취할 수 있도록, 그들의
직무와 구성원 사이의 관계를 규정하는 것”
- 브라운 (A. Brown) “경영목표 달성에 필요한 모든 직능을 마련하고, 이를 집행하는데 부과
된 권한과 책임을 명백히 하는 것” - 테리 (G. R. Terry)
기업의 목적달성에 필요한 직무를 분할하여, 각 구성원에게 할당하며, 각 구성원이 가지는 직무의 상호관계를 명백히 규정하는 것
제1절 조직화의 개념
- 행동과학에서는 과업내용이 다양하고 충실한 직무 설계를 강조하는 직무충실화(job enrichment) 및 직무확대(job enlargement)가 조직 의 성과를 향상시킬 수 있다고 주장
가. 직무확대(job enlargement)
- 개인이 분담하는 직무의 범위를 확대하여 단순작업의 되풀이에 의한 권태감을 없애고, 보다 흥미를 가질 수 있는 것으로 재편성 하려는 방식
나. 직무 충실화(job enrichment)
- 적극적인 동기부여(motivation)가 되지 못함으로써 성과달성에 미흡하다는 약점을 보완하기 위한 직무설계방법
제2절 조직구조
조직구조(organization structure)란 조직 내의 직무 또는 부문 사 이에 형성된 비교적 정태적인 관계를 의미하며, 조직의 구성요소 와 직무간의 상호관계를 설정하는 것이며, 활동의 전문화· 표준화, 조정 및 의사결정의 집권화와 분권화, 그리고 과업의 규모 등으로 분류할 수 있다.
조직구조를 결정하는 중요 4요소
직무설계
부문화
통제의 범위(span of control)
권한위임
제2절 조직구조
1. 직무설계 (job design)
- 조직구성원의 직무관련 활동을 설계하는 과정
- 조직목표달성과 개인욕구충족의 극대화를 위하여
- 직무를 수행하는 개인의 직무만족과 생산성의 향상을 위하여 - 직무의 내용과 기능 및 직무간의 관계 규정
- 직무설계는 분업의 원칙(division of labor)에 따라서 직무가 배 분되고 설계 되며, 분업의 정도에 따라 과업구조(task structure) 결정
제2절 조직구조
2. 부문화 (departmentalization)
- 설계된 직무가 어떤 기준으로 통합되거나 또는 분류되어 부서로 구분되는 과정.
수평적 분화라고도 함
기능별 부문화
- 조직이 수행하는 기능을 중심으로 부서 구조화 - 직무의 분업과 일관성 가짐
목적별 부문화
- 제품 또는 시장(product or market) 조직 - 목적을 중심으로 조직구조 형성
매트릭스 조직
- 기능별 부문화와 목적별 부문화의 혼합형태
- 장점: 제품 혹은 시장의 다양한 욕구에 부응, 팀 중심 활동, 구성원간의 협동 심 증가, 개인에 있어 창의성과 능력 발휘기회 증대
- 단점: 이중의 명령구도로 명령일원화의 원칙에 벗어나 역할갈등 소지 등
제2절 조직구조
3. 통제(감독)의 범위(span of control) - 관리자가 관리할 수 있는 부하의 수
수평적 형태(flat organization)
- 통제의 범위가 확대되어 관리자가 많은 부하를 감독
수직적 형태(tall organization)
- 관리자가 제한된 부하의 수를 감독
통제의 범위와 조직계층의 수는 반비례 관계
반복적인 생산 작업조직: 수직적 형태
연구개발 조직: 수평적 형태
제2절 조직구조
4. 권한 위임 (authority delegation)
- 다른 사람에게 공식권한과 과업수행의 책임을 할당하는 것
수직적 분포: 조직의 계층구조 형성, 집권 혹은 분권구조 형성
수평적 분포: 라인과 스탭의 기능적 구조형성
라인 부서: 필수기능 수행 (예) 생산, 판매
스탭 부서: 라인부서 지원 (예) 인사, 경리, 회계
기능조직(functional organization) - 스탭부서에 많은 권한 집중
라인-스탭조직
- 라인 부서에 권한 부여
제3절 조직의 원칙
1. 일반적 조직원칙
가. 전문화의 원칙(principle of specialization)
나. 명령일원화의 원칙(principle of unity of command) 다. 감독범위의 원칙(principle of span of control)
라. 책임과 권한의 원칙(principle of responsibility & authority) 마. 권한위임의 원칙(principle of delegation of authority)
바. 조정(통합)의 원칙(principle of coordination & integration)
제4절 라인과 스탭
라인
- 경영활동의 기본적인 기능(primary function) - 조직의 존립을 위하여 기본이 되는 기능
- 1차적 분화 부문
스탭
- 라인의 기간적 기능에 대하여 조언과 조력을 함으로써 라인활동 을 촉진하는 보조적(subsidiary) 역할을 담당하는 기능
- 경영활동의 목적을 달성하는 데 간접적으로 기여 - 2차적, 3차적 분화 부문
제4절 라인과 스탭
1. 전통적 개념의 라인과 스탭
- 경영조직은 수평적으로1차적, 2차적, 3차적 측면으로 분화가능 1차적 분화에 구매부, 제조부, 판매부
2차적 분화에 인사부, 경리부, 기술부 3차적 분화에 조사부, 기획부, 관리부
- 1차적 분화의 대상이 되는 기능을 라인(line)이라고 하고, 그 같은 분 화에 의하여 형성되는 부문을 라인부문
- 2차적 내지 3차적 분화의 대상이 되는 기능을 스탭(staff)이라고 하 고, 이 부문을 스탭부문. 라인의 기본적 기능에 대하여 보조적
(subsidiary) 역할을 담당
제4절 라인과 스탭
2. 라인과 스탭의 권한관계(예: 제조회사의 경우)
사 장
참 모
생산부장
재무부장 판매부장
인사관리자 공장관리자 경리책임자
감독자 A 감독자 B 감독자 C
라인권한의 흐름 스탭관계
사 장
참 모
생산부장
재무부장 판매부장
인사관리자 공장관리자 경리책임자
감독자 A 감독자 B 감독자 C
라인권한의 흐름 스탭관계
제5절 공식조직과 비공식 조직
- 공식적 조직
어떤 목적을 위한 의식적· 인위적 조직
기업체 구성원이 함께 목적달성을 위해 능률적으로 일할 수 있도 록 책임, 권한, 및 의무를 명확히 정의한 직무의 총체
높은 안정성
인위적인 구조이기 때문에 구성원의 적응 필요
기업, 정부, 노동조합, 대학, 교회 등
필요불가결의 3요소
① 공통의 목적
② 커뮤니케이션
③ 각 성원(成員)의 협동의사
제5절 공식조직과 비공식 조직
- 비공식적 조직
공통의 목적이나 명확한 구조관계를 가지지 않음
개성, 태도, 감정, 좋아하는 것, 싫어하는 것 등을 근거로 조직 내 에 집단 형성
자생적 조직(spontaneous organization)
구성원들은 의사, 감정, 태도 등을 자유로이 표현
비공식적 조직의 가치기준과 공식조직의 목적이 대립할 경우
공식조직의 목적달성 저해
권력추구적 파벌에 의해 공식조직의 활동이 방해
제6절 집권적 조직과 분권적 조직
1. 집권과 분권
집권적 조직(centralized organization)
- 최고경영층이 경영상의 모든 결정권한과 관리권한을 행사할 수 있도록 권한이 집중되어 있을 경우
분권적 조직(decentralized organization)
- 권한이 위임되어 하위계층에서 권한을 행사할 수 있을 경우
집권과 분권의 정도를 결정하는 여러 조건들 (p. 152-153) - 결정사항의 중요성, 방침의 통일성, 경영규모, 업무의 성질 기업의 역사, 관리자의 부족, 통제기술
제6절 집권적 조직과 분권적 조직
2. 집권적 조직
관료적 조직
장점
- 표준화의 이익
- 표준적인 제품과 서비스 제공 - 각 부문간의 성과 비교 용이
- 최고경영층이 다경험과 고능력일 경우, 하위단계까지 널리 활용가능 가능
단점
- 각 부문관리자의 창의성 발휘가 억압되고 사기가 저하 - 관리계층의 수가 증가
- 명령· 지시의 신속· 정확성 상실 - 경영정보의 보고 지연
제6절 집권적 조직과 분권적 조직
2. 분권적 조직
장점
- 부문관리자는 자주적· 창의적으로 관리활동 가능 - 부문관리자의 사기가 높고 책임감도 강함
- 의사소통이 신속· 정확
- 경영자는 보다 중요한 업무에 전념 - 제품의 다양화와 경영의 다각화 가능
- 시장에 있어서의 위험 분산하고 경영 합리화 도모 - 유능한 경영자가 양성
단점
- 업무가 각 부문마다 중복되어, 판매 및 일반관리비 등의 낭비 초래 - 사업부간의 이익 대립과 불화 발생 개연성
제7절 조직형태
- 조직형태
조직형태란 조직이 선택하게 되는 구성원의 직능체계
직능체계란 직능을 분업과 협업의 프레임워크(framework)로서 형성시켜 놓은 조직의 형태
- 조직 구조의 종류
라인 조직, 직능식 조직, 라인-스탭 조직, 위원회 조직 프로젝트 조직, 사업부제 조직, 매트릭스 조직, 팀 조직 네트워크 조직, 가상 조직, 무경계 조직
제7절 조직형태
1. 라인 조직(line organization)
직계조직, 직선조직, 군대식 조직
한 사람의 직속상위자의 지휘에 따라 활 동하고 책임을 지는 형태
지휘명령 일원성의 원칙이 관철되어 단 일관리 가능
조직의 질서유지 가장 강력함
기업규모가 크거나 생산과정이 복잡한 경우엔, 아주 비합리적인 조직이 될 가능 성이 높음
창업단계의 극히 작은 규모의 기업이나 중소기업
단점 : 상급자는 하급자를 책임질 수 있 는 능력과 희생정신이 요구된다. 즉, 만 능의 상급관리자를 필요로 하며, 상급자
A B C
A B C
제7절 조직형태
2. 직능식 조직(functional organization)
테일러(F. W. Taylor)가 라인 조직의 결점인 전문화의 원리를 활용하기 위하여 고 안한 조직 형태
기능 조직 및 직능직장제도
관리자의 업무를 전문화하고 부문별로 전문관리자를 두어 작업자를 지휘, 감독하는 형 태를 취하고 있다
장점 : 단시일내 유능한 관리자양성이 가능하며, 직능별로 직무 편성이 가능 하며, 경영자원의 집중적 이용이 가능해 분업에 의한 경제적 이익을 추구할 수 있다. 한 사람의 관리자가 조직구성원과 기계설비 등을 통합 관리할 수 있 으므로 자원 배분을 효율적으로 할 수 있다.
단점 : 수평적 조직의 단점인 감독과 조정의 어려움이 있으며, 명령 일원화 원 칙이 지켜지지 못하므로 관리의 갭(틈)이 발생하여 갈등과 파벌주의 등의 발 생소지가 있다. 따라서 간접 관리 비용이 증가될 수 있으며, 급변하는 환경 변 화에 탄력적 대처 능력이 저하된다.
제7절 조직형태
3. 라인-스탭 조직(line and staff organization)
참모부제 직계조직, 스탭제 직계조직 또는 직선참모조직
라인조직에 스탭을 보강한 조직형태
라인조직이 갖는 지휘· 명령계통의 일원성을 유지하면서, 전문화 의 이점도 아울러 활용하려는 조직형태
오늘날 가장 일반적인 조직구조
스탭 라인 스탭 라인
제7절 조직형태
4. 위원회 조직(committee organization)
의사결정의 집단토의(group discussion)방법을 도입하는 조직 형태
광범위한 정보를 필요로 하거나 중요한 결정사항을 수행하기 위해서 참가자의 충분한 사전이해가 있어야 필요한 경우
회의과정에서 시간낭비(time consuming) 및 기동성의 결여, 그리고 책임부재의 결정이 수반되므로 운영의 묘를 기해야 한 다.제7절 조직형태
5. 프로젝트 조직(project organization)
일정한 프로젝트를 해결하기 위해서 일시적으로 구성되는 동태적 인 조직형태
가속화된 기술혁신 주기(innovation cycle)와 경영상의 환경조건 의 변화 속에서 경영을 동태적 적응 메카니즘으로 이끌고 나가기 위해서
과업(task)에 따라 한시적으로 형성되는 기동적인 조직의 특성을 갖기 때문에 태스크 포스(task forces)라고도 함
제7절 조직형태
6. 사업부제 조직(divisional organization)
제품이나 시장 또는 지역을 기초로 부문화하여 만든 조직
다국적 기업들이 가장 보편적으로 채택하고 있는 조직형태
사업부의 책임자는 자주적이고 독립적인 지위를 가짐
사업부마다 중복된 부서가 있어 자원의 낭비 초래
각 사업부간의 지나친 경쟁을 유발
전체적인 목표달성을 저해할 수도 있음
제7절 조직형태
7. 매트릭스 조직(matrix organization)
사업부 조직의 단점 해결
한쪽에는 생산, 재무, 마케팅, 인사, 공정 등 또 다른 한쪽에는 프 로젝트별 또는 지역별 부문이 바둑판처럼 엮어서 만든 조직
인적자원 효율적 사용
시장의 새로운 변화에 융통성 있게 대처
기능별 상급자와 프로젝트별 상급자라는 두 명 이상의 상급자를 갖게 되므로, 서로 다른 명령을 받을 경우에 혼란 발생
제7절 조직형태
8. 팀 조직(team organization)
의사결정구조를 보다 단순하게 단축시키고, 급속히 변하는 기술 혁신을 보다 빨리 수용할 수 있는 조직체계 필요
팀 조직이란 상호 보완적인 기술이나 지식을 가진 소수의 구성원 들이 자율권을 갖고 기업의 목표를 달성하도록 구성된 조직
신속한 의사결정체계
매트릭스 조직의 이중적인 명령· 보고체계 탈피
성과에 대한 평가가 쉽기 때문에 동기부여가 잘 됨
유능한 구성원 필요 조건
업무단위형 팀 조직과 프로젝트형 팀 조직
제7절 조직형태
9. 네트워크 조직(network organization)
전통적인 계층형 피라미드 조직의 경직성을 극복하기 위한 대안적 조직운영방식
외부 자원 활용을 통해 유연성 확보
조직구성원 개개인의 전문성, 지식에 근거한 자율권을 기초로 개인 능력 발휘의 극대화
제반 기능간, 사업부문간 의사소통의 활성화를 도모하기 위한 신축 적인 조직운영 방식
기업 외적으로, 각각의 독립적인 기업들이 전략적 제휴나 합작관계 를 통해 기업 네트워크를 형성하여, 비용과 핵심기술을 공유하는 등 각 기업의 최강점을 접합시켜 시너지효과 도모
