업적평가 및 성과보상 시스템 운영사례

업적평가 및 성과보상 시스템 운영사례

한국인사관리협회

2005년 4월

- 신한은행 -

1. 성과관리 기본 원칙과 운영 프로세스

• 평가 전/후에 실시

• 육성에 초점

• 쌍방향 커뮤니케이션

• 은행 – 사업부 – 부서 목표와 연계

• BSC 관점의 목표 설정

• 성과계약 개념의 Goal setting

• 성과와 컴피턴시 목표 설정

• 성과평가에 대한 성과급 지급

• BP, Incentive 지급 성과보상

목표설정

성과평가

코칭&

피드백

‰ 사업전략과 연계성 (Strategy Alignment)

‰ SMARTS 목표 설정

‰ 절대 평가

‰ 성과결과와 역량 중심의 평가

‰ 커뮤니케이션과 합의원칙

(Communication & Consensus)

‰ 공개원칙

• 설정된 목표에 대해 평가

• 경영환경 변화 용인을 고려

• 연 1회 원칙(2회 목표 설정시 2회 평가)

신한은행의 성과 관리 시스템은 조직의 목표와 전략을 달성하기 위하여 개인의 성과창출과 역량 개발/발휘를 측정하고 관리/보상하는 조직 운영 방식임

전략적 성과관리시스템(SPMS)

목표설정 진척도 관리 평가 보상

은행 BSC(은행 목표)

부서목표(부서장 목표)

개인 목표 사업부 BSC (사업본부목표) Vision,

중장기 전략

지도면담 (Feedback)

목표수정

업무성과 측정 컴피턴시 수준평가

기본급 인센티브

승진 이동 교육연수

전략실행에 필요한 Competency

‰ 전략간/목표간 연계성 (Strategic Alignment)

‰ 성과와 역량의 통합

‰ 성과지표 통한 전략적 초점 경영

‰ 공헌과 보상의 문화 (Contribution &

Compensation)

‰ 커뮤니케이션과 합의 (Communication &

Consensus)

성과관리시스템은 목표 설정과 평가에 따른 보상(성과 보상)을 기반으로 하여 경영성과를 높이고 직원에게 동기를 부여하는 조직운영 방식임

☞ 목표의 연계성(정합성,일관성,통합성 등), 평가의 공정성 및 보상의 합리성이 중요함

목표설정은 잘했는가?

목표 달성 활동은 제대로 하는가?

설정한 목표는 달성했는가?

직원 공헌에

어떻게 보상하는가?

사업부 BSC은행목표

부서 목표은행목표

정량 목표

업적증강활동

활동 유효성 강화 행동

개인목표의 연계성 목표

간의 연계성

중간 면담

은행 BSC

계수적 업적은?

성과 목표의 달성도

기본급 인센티브 업적 증강 활동은?

승진 컴피턴시

개발 실천도 컴피턴시 배치

개발/발휘 활동은? 연수

CDP

조직의 목표설정 포인트는 1) 단기적인 경영성과에 탁월한가?

2) 장기적으로 이익 있는 성장은 가능한지

3) 미래관점에서 경쟁력 있는 기업이 되는지의 관점이 중요함

☞ 기존의 전통적인 재무적인 관점 일변도의 경영관리에서 재무적인 목표를 달성하는

과정인 고객관점, 내부 프로세스 관점 및 조직학습 관점을 포함하여 균형 있고 종합적인 경영 방식으로서 BSC Approach가 바람직함

BSC의 Concept

Financial Perspective (재무적 관점)

“ 재무적으로 성공하기 위해 우리는 주주에게 어떻게 보여야 하는가 ? ”

Learning & Growth

Perspective(학습 및 성장)

“ 우리는 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선 능력을 어떤 방법으로 길러야

하는가 ? ”

Internal Process Perspective

(내부 업무처리 관점)

“ 주주와 고객을 만족시키기 위해 우리는 어떤 비즈니스 프로세스에 탁월해야 하는가 ? ”

Customer Perspective ( 고객 관점)

“ 비전을 달성하기 위해 우리는

고객에게 어떻게 보여야 하는가 ? ”

비전과 전략

2. 성과지표의 선정과 성과 평가 방법

성과 지표의 선정

ƒ 성과지표 선정은 성과 목적에 맞게 선정하되 알기 쉬워야 함

ƒ 목표와 결과의 상관관계가 있어야 하고, Value- Driver가 되어야 함

성과지표 선정 기준 사 례

Base Pay

- 은행의 경영전략과 영업방향을 반영 - 장단기 경영성과 반영

z Base Pay

- BSC 관점 목표(약 7~10개) - 전략적 과제

z 인센티브(약 6~7개) - 은행의 성과

: EVA, 당기순이익 , ROE 등 - 사업부(SBU) 성과

: 사업부 순이익, RORAC 등 - 부서 성과

: 당기순이익, 핵심고객 유치율 특정 상품 판매액 등

인센티브

- 주주의 가치 증대

- 은행의 경영전략과 영업방향을 반영 - 부서 주기능의 목적 및 성과 결과 반영 - 목표달성여부를 객관적으로 측정 가능 - 직원의 노력과 공헌을 반영

- 이해하기 쉬운 지표 (Line of Sight)

• 부서지표(E) - 기타 지표 - 주로 가점 항목

• 부서지표(D)

= BP KPI (약 6~10개)

• 부서지표( C ) -3~5개 지표

• 컴피턴시 개발 성과(3개)(F)

• 컴피턴시 수준 평가 컴피턴시

목표 MBO

목표

Base Pay 지표

Base Pay 지표 은행

차원 사업부

차원

부서 차원

3. 업적 평가 지표와 Base pay, 인센티브 지표

성과지표별 계산방식 인센티브 결정 = ① + ② + ③

①은행 KPI(A)달성률×15%

②본부 KPI(B)달성률×25%

③부서 KPI(C)달성률×60%

* 상하한선 있음

Base Pay 결정 = ① + ②

①BP KPI(D)달성률×80%

②컴피턴시(F)달성률×20%

상하한선 있음

• 은행 성과(A) - 당기순이익

인센티브

• 사업부성과(B) 지표 - 세전이익 - RORAC

업적 평가 지표 업무

목표

업적평가 결정 =

Σ업적평가지표(E)별 달성률×100%

상하한선 없음 성과지표별 성격

○ 인센티브 지표

- 단기전략 지표, 행동 유발,동기부여 - Line of Sight 중요(소수,因果關係)

○ Base Pay 지표 - 장단기 총체적 성과

○ 업적평가지표

- 종합적인 사후 평가지표

- 단기, 년도별 중점내용이 많이 반영

4. SHB Competency 모델

1) SHB 컴피턴시 Framework

신한은행의 컴피턴시 모델은 신한가치가 일상생활에 침투하여 일상적인 업무 속에서 이를 기반으로 업무 수행 및 의사결정이 이루어질 수 있도록 설계 됨

창의

스피드

열정

팀웍 신한가치

• 기본 컴피턴시

− 직급, 직무를 불문하고 SHB의 전 구성원이 신한가치의 구현을 위해 갖추어야 하는 공통 핵심 역량

− 신한가치와 동일한 명칭과 정의를 토대로 지표 설정

• 리더십 컴피턴시

− 단위 조직의 책임자가 신한가치를 기반으로 단위조직의 목표를 실현하기 위해 갖추어야 할 역량

− 상사 평가와 부하평가의 지표 통일

• 직무 컴피턴시

− 해당 직무를 수행하는 데 있어서 필요로 하는 직무 역량

− 각 직무의 업무 결과를 창출해 내는 데 기본이 되는 행동지표를 의미하므로 BSC 네 가지 차원으로 구성

리더십 컴피턴시

직무 컴피턴시 기본 컴피턴시

재무 고객 혁신 학습과 성장

컴피턴시 지표 SHB의 컴피턴시 모델

행동규범

2) 기본 컴피턴시 재구축

새로운 기본 컴피턴시 모음집(dictionary) 정의 및 해당 역량을 달성하기 위하여 직급별로 요구되어지는 행동지표들로 구성됨

변경 Points

• 현재의 수행수준별 행동지표(Level of Expertise Proficiency Scale) 구성을 직급의 역할 및 책임에 따라 행동지표의 수준을 차별화하여 평가하는 방식(Career stage &

Contribution Scale)으로 변경함

• Rationale

– 기본역량은 신한의 shared Value이며, – 모든 조직 및 직급에 보편적으로

적용되며 또한 신한人이라면 누구나 실천해야 할 특성이고,

– 단기간에 개발 또는 향상이 어려운 역량이므로

– 직급별 행동지표의 차이에 따라 개인별 실천여부에 따른 수준차이를 7점 척도에 의해 평가하도록 함

As-Is

After Change

<별첨 1> 참조

3) 리더십 컴피턴시

신한 리더에게 요구되는 역할과 책임을 충실히 수행하기 위한 리더십 컴피턴시

리더십 컴피턴시 정의 하위 구성요소

사람(People) : 동기부여

구성원들간의 갈등을 최소화하고 협조관계를 유도할 수 있을 뿐만 아니라,

• 구성원 개인들이 성취감과 자신감을 느낄 수 있도록 유도함으로써 구성원들의 몰입도를 높여줄 수 있는 역량

• 팀 관리 (Managing Cohesive Team)

• 신뢰 구축(Building Trust)

• 부하 육성 (Enabling subordinates to act)

변화(Change) : 유연한 변화관리

• 외부의 변화 트랜드를 적극 수용하고 비즈니스에 영향을 주는 장애요인 및 기회요인을 파악하여 새로운 사업기회를 발굴하고

• 변화의 추진에 필요한 자원을 확보해서 구성원들을 이끌 수 있는 비전/전략방향을 수립할 수 있는 역량

• 변화 기회의 포착

(Creating a Shared Needs)

• 비전설정(Shaping a Vision)

• 대내외 지지 획득 (Mobilizing Commitment)

일(Task)

: 성과지향적 업무 추진

• 일의 결과를 염두에 두고, 기존의 업무 진행 방식을 적극적으로 개선하며,

• 추진 중 어려운 상황이 발생하는 경우에도 분명한 방향성을 가지고 업무목표를 추진해 나감으로써

• 담당 사업분야 뿐만 아니라, 은행의 경쟁우위를 확보할 수 있는 역량

• 결단력 (Decisiveness)

• 솔선수범 (Modeling the way)

• 고객지향적 업무개선 (Challenging the process focus on Customer)

관리(Organizing) : 치밀한 조직관리

• 은행의 핵심가치 및 문화를 지속적으로 계승 발전시킬 뿐만 아니라,

• 부문간, 구성원간의 장벽을 허물어 정보 및 업무가 효율적으로 업무에 반영되어 조직의 안정성과 지속성을 유지할 수 있는 역량

• 개방성 (Boundaryless)

• 업무 조정력 (Managing Coordination)

• 조직문화 관리 (Managing Enculturation)

<참고> 국내외 기업 리더십 컴피턴시 비교

하위 구성요소

No Citibank GE Johnson & Johnson 국민은행 LG

팀 관리

1 Teamwork Team building Team building 지도 통솔력 고성과 팀빌딩

신뢰 구축 부하 육성 2

3

변화 기회의 포착 비전설정

대내외 지지 획득 4

5 6

도덕성/성실성 부하 육성

업무혁신/자기개발 Act With Integrity,

Respect & Balance

Commitment to continuous learning

innovative thinking

Interpersonal assessment

systematic planning

Change facilitation Strategic thinking Shaping Strategic

Vision

Develops People for Optimal Performance

Forges a Vision of the Future

Focus externally

지도 / 육성 전략적 사고

협상 / 변화관리 결단력

솔선수범

고객지향적 업무개선 7

8 9

개방성 업무 조정력 조직문화 관리 10

11 12

업무 추진력

경영관리,

의사소통/정보수집 Acting decisively

Customer focus Foster Open Communication Driving execution

Ownership building

Influence / persuasion

Fuels Business Growth

Create value for customers

Promotes Innovation and Continuous Learning

Builds Interdependent Partnering

Creates an Achievement Environment

고객중심적 업무 수행

커뮤니케이션, 정보수집 / 관리 사업가적 주도성

7

(LG직급필수 역량)

15 7 9 8

4) 직무 컴피턴시

BSC 의 4가지 관점에서 도출된 직무 컴피턴시는 총 25개임

혁신 (Process Innovation) 관점

학습 및 성장

(Learning & Growth) 관점 재무 (Finance) 관점 고객 (Customer) 관점

손익 마인드 역량 위험 관리 역량 분석적 사고역량 1

2 3

마케팅 역량

교육프로그램 설계 및 개발 역량

기획 역량 문제해결 역량 1

2 3 4

변화관리 역량 감사 역량

업무프로세스 혁신 역량

5 6 7 8

고객 니즈 분석 역량

1 1 업무 전문성역량

고객과의 관계형성 역량

원활한 의사소통 역량 파트너십 구축 역량 2

3 4

협상 및 조정 역량 IT 시스템 개발 지원 및 관리 역량

5 6

지식의 현업전파역량 강의 및 프리젠테이션 역량

업무처리의 완결성 지향 역량

은행업무 전반 2 이해역량

3 4 5

7 신속한 업무처리역량

정보수집 및 활용 역량 프로세스 분석 역량 프로젝트 관리 역량

8 공정한 업무처리역량 전략적 사고 역량

9 9 효율적 의사결정역량

10 10 상담 역량

11

5) 직급별 컴피턴시 평가 반영비율

기본, 리더십, 직무 컴피턴시의 반영 정도를 직급별 역할 및 책임범위를 고려 결정함

(단위 : %, 개)

M2/M1 P4 P3 P2 P1

- 전 직원에 대해 기본 컴피턴시 평가. 단, 하위직급의 비중을 높임

- P2 이상 전 직급에 대해 리더십 컴피턴시를 평가함으로써, 하위직급에는 리더십 발휘 역량을 키울 수 있는 기회를 제공하고, 상위직급에서는 리더십이 실제로 발휘되는 데 대한 효과성을 측정할 수 있도록 함

- M2/M1(부서장급)는 직무 컴피턴시를 측정하지 않고, 리더십 컴피턴시만으로 평가

- P4는 전문가(master)로서의 성격을 감안하여 직무 컴피턴시와 리더십 컴피턴시 비중을 동일하게 부여함.

20%

(4개) 80%

(4개)

− 기본 컴피턴시

리더십 컴피턴시

직무 컴피턴시

총합 100

(8개)

20%

(4개)

40%

(4개) 40%

(3개)

40%

(4개)

40%

(4개) 20%

(2개) 40%

(1개)

20%

(2개) −

40%

(4개) 100

(8개)

40%

(4개)

60%

(6개) 100

(10개)

100 (10개)

100 (10개)

<예시> 경영기획 직무의 직무 컴피턴시 Dictionary

2004. 6.

최근 개정일

기본 리더십 직무

정보수집 및 활용 역량 Type 역량명

정의

고객 혁신 학습

행원 ( P1 ) 과장 / 대리 ( P2 ) - 정보의 사전적 의미와

종류,특성을 설명한다.

- 정보의 분류 및 검색 방법을 기술하며 정보원(源)이 어디에 있는지 설명한다.

- 영업활동에 필요한 정보 목록을 나열한다.

- 정보 수집 방법(예:

인터뷰,설문,관찰법등)별 로 장,단점을 설명한다.

- 평상시 다양한 신문, 잡지 등을 통해 최신정보를 입수,정리한다.

- 정보의 종류별

(예:관찰정보,활자정보,인적 정보 등)로 수집방법의 차이점을 분석한다.

- 표면적인 것 외에 문제의 핵심을 파악하기 위해 일련의 탐색질문을 한다.

- 신빙성 확보를 위해 수집된 정보를 검토한후 입수된 정보의 사내유용성을 판별하여 관련부서와 공유한다.

- 정보의 Life Cycle(정보의 유효기간)에 따라

활용분야를 정리하고 정보를 유형별,

활용가능기간별로 분류하여 보관한다.

- 입수된 정보는 5W1H에 의거하여 작성하고 정보수집 일자,출처를 명확히 기입하여 보고한다.

차장 ( P3 ) - 자신만의 정보입수

채널을 통해 주기적으로 정보를 수집한다.

- 원활한 정보수집 및 관리를 위해 비공식 회의를 소집한다.

- 경쟁사의 상황정보를 입수하고 그 대안을 수립한다.

- 수집된 정보를 업무에 활용할 수 있는 수준으로 가공하여 필요 부서(원) 에게 제공한다.

- 정보관리의 공통(표준) 양식을 제작하며, 수집 자료의 정리방법을 정하고 여러 정보를 종합/분석하여 새로운 정보를 생성한다.

팀장 ( P4 ) - 새로운 정보수립절차를

제공한다.

- 정보의 분류 및 통합에 대해 새로운 방법을 제시한다.

- 효율적인 정보관리를 위하여 조직의 Infra를 새롭게 구축한다 .

- 지속적인 정보의 활용 및 유지관리가 가능하도록 전사적인 정보공유/관리 시스템을 구축한다.

- 은행의 정보보호 정책을 수립하고, 제도화한다.

행동지표

직급 BSC 관점

재무

특정 문제 또는 이슈, 조직의 요구에 적합한 지식이나 정보를 검색, 평가, 확보하여 적절한 매체 (온라인,매뉴얼,보고서 등)를 통해 전달하는 역량

5. 성과보상 시스템 설계방법 및 보상체계

<참고1> 일반적인 성과보상시스템 개요

□ 일률 임금 인상

□ 근속기간별 차등 인상

□ 성과에 기초한 차등 인상(Merit Pay)

□ 생산성 기초한 임금 인상

□ 역량에 기초한 임금 인상(Skill-based, Competency-based)

□ 생계비 기초한 인상(COLA)

□ 일시 지급(Lump sum) 기본급

(Base Pay)

□ Piece Rate : 생산성

□ Commission : 판매(세일즈)

□ 보너스 - ▶재량적 판단(Discretion): 재량 판단

( Retention, Sign-on, Green Circle Position 등 포함)

▶성과기초(Performance-based): MBO목표에 비례

▶공식(Formula ): 이익이나 KPI 달성률에 비례 개인

□ Success Sharing

- 익금 배분(Gain Sharing) ▶Scanlon : 임건비/(매출 ± 재고)

▶Rucker : 인건비/부가가치

▶Improshare : 생산량/투입시간 - 이익배분제(Profit Sharing)

□ Risk Sharing 인센티브

(Incentive) 그룹(팀)

□ Lump-sum Bonus

□ Cash Profit Sharing

□ 주식 인센티브 ▶ESOP

▶Stock Option

▶Stock Bonus/Purchase/Restricted…

□ Performance –based (품질, CS :비영리법인 ) 조직

(회사)

□ Base Salary

□ Annual Incentive

□ 장기인센티브(LTI) 경영진 Pay

<참고2> 일반적인 성과보상시스템 설계 방법

가. 연봉 = 기본급여 + 변동상여금

• 기본연봉은 승급고과에 의해 인상되나, 승급율은 범위상한에 가까워 질수록 낮게 인상.

• 변동상여금은 성과 달성률에 의해 결정되고, 등급별 비누적 가급 형태로 지급

나. 연봉 = 기본급여 (직무급) + Merit Increase + 변동상여금

• 기본급은 직무의 시장 가치에 의해 결정되고 일정기간 정액 유지(동결)

• Merit Increase는 성과에 따라 임금 인상률이 결정

• 변동상여금은 성과 달성률에 의해 결정되고, 등급별 비누적 가급형태로 지급 다. 연봉 = 성과연봉

• 시장가격과 성과에 따라 연봉이 결정(프로 야구, 축구 선수 등)

• 전년도 연봉 수준은 크게 작용하지 않음

라. 연봉 = 기본급여 + 변동상여금

• 기본급여는 호봉제 방식으로 근속기간별 차등 인상

• 변동상여금은 성과 달성률에 의해 결정되고, 등급별 비누적 가급형태로 지급

1) SHB 보상 정책

내부 형평성

성과 지향

시장 경쟁력

 직무의 가치(Job Value)에 따라 보상

 직무 성격에 따른 급여

- 영업점 : 변동적 급여비중 상대적 큼 (Pay at Risk)

- 본 점 : 고정적 성격이 상대적 큼(Add-on)

 성과에 기초(Performance-based)

 성공의 공유(Success sharing)

- 은행, 사업본부, 부서(개인) 성과 반영

 공정성 지향

- 공헌 총액(가치) = 보상 총액(금액)

시장임금수준을 벤치 마킹 (Market - driven)

 외부시장에서 임금 경쟁력 유지

보상 원칙

보상 시스템

Pay Position

Pay Mix Pay Range

Pay Overlapping

Merit Increase Incentive

Rate Profit Sharing

2) 보상 정책-운영원칙

□ 임금 수준 : 상,중,하(Compa Ratio)

□ 임금 선도 정책 (상위 00 Percentile)

Pay Position

□ 기본급(B),인센티브(I),Profit Sharing(P)

□ B/I/P 구성비

Pay Mix

설계

□ 기본급(B)의 Pay 구간, 인센티브(I)의 Pay 구간

□ 직무별 Pay Mid, Compa-Ratio

Pay Range

Pay Overlapping

□ 직무별 Pay Overlapping

□ 승진시 Pay Increase

□ 평가기준/차등폭

□ 성과평가별/임금 위치별 임금 인상률

Merit Increase

적용 □ Add-on or Pay-at Risk/평가기준/변동 폭(상하한선)

□ 성과평가별/임금 위치별 임금

Incentive Rate

□ 평가지표 및 계산 방법/ 상하한선/적용단위

□ 개인별 차등화 및 적용

Profit Sharing

3) SHB 보상시스템의 설계

„

† 연공급 + 직책급

시은수당

본봉 직급수당 책임자수당 단련비 상여금

부서장수당 가족수당 업무수당 연(월)차수당

복지연금

기준 봉급 수 당

교통비 중식대

Base Pay (기본급) Incentive (변동성과급)

변동성 및 복리후생 급여

연봉

„ Base Pay의 역할

- 직무/역할의 가치 및 책임의 크기,

직무수행자의 능력에 따라 보상이 결정됨 - 직무수행자의 업무크기의 확대, 능력개발을

도모하기 위한 누적적이고 장기적인 성격의 보상

„ Incentive의 역할

- 은행, 사업본부, 개인(부서장/지점장)의 성과크기(목표달성정도)에 의해서 보상이 결정됨

- 은행의 경영목표를 달성하기 위하여 직원들의 최대성과를 이끌어 내는 데 초점을 맞춘 단기성과에 대한 보상

„ 직무급 + 성과급

„ 연공급 + 직책(직무)급 + 복리후생적 급여의 혼용

4) SHB 보상체계

Base Pay (기본급) Incentive (변동성과급)

복리후생급여

주주의 가치 증대

경영목표 달성 및 (단기)전략의 실행 은행의 성공 공유

직원의 능력 개발 역할의 확대

수평적, 수직적 경력개발

복리 후생 Profit

Sharing

주주의 가치 증대 은행의 성공 공유 장기적인 성공 유도 Stock

Option

ESOP

Incentive (변동성과급)

12%

복리후생급여

77%

11%

Base Pay (기본급)

6. 성과급제 운영

1) 성과급 제도와 종류

Merit Increase 기본연봉

(Base Pay)

인센티브 변동성과급

성과급 종류 급여체계

Stock Option

ESOP

Team Incentive

Performance - based

적용 대상

부서장 부부장 부서장 부부장 특수 직무

담당자 전직원 부서장

특 징

성과평가와 임금위치에 따라 차등 MBO와 컴피턴시 반영

Revenue 부서 : KPI 적용 지원부서 /부부장 : MBO 적용 특수 직무 직원에게 적용 Profit Sharing 개념 도입 전직원에게 적용

목표이익의 80% 이상 달성시 적용 부서장중 우수성과 직원에게 적용 기본연봉 결정 평가 등급으로 적용

7. 직무Grade System 및 인센티브 제도

1) 직무제도 - 직무등급 체계 결정

은행의 모든 직무는 A, P, T 세 개의 Track, 8개의 Grade로 나누어져 있음

직무Grade System은 직원의 경력개발 단계에 따라서 요구되는 “Role (역할)”을 포괄적으로 규명하고 있음

“사람에게 적당한 일을 맡긴다”

→

Manager Career:

부서의 최고책임자로서 부서전체의 기능 및 역할, 성과에 대해서 책임을 짐

Professional Career:

 업무경험에 따라서 순차적으로 전문 분야 지식 및 기술개발이 요구됨

Assistant Career:

 업무경험에 따라서 순차적으로

Assistant Career Track

Professional Career Track

Manager Career Track

P1 Analyst P2 Officer

P3 Senior Officer

P4 Team Leader M1 Manager M2 Senior Manager M3 Strategic Manager

A1 Junior Assistant A2 Assistant

A3 Senior Assistant A4 Supervisor 1급부서장

2급부서장 3급부서장 3급 부부장

4급 대리 5급 행원 6급 행원 일반직

2) 직무제도 - Grade별 기본급 범위

급호별 급여Table은 폐지되고, 각 Job Grade별 기본급의 범위가 정해져 있음 최소수준 : 임금의 대외경쟁력, 물가상승률 등을 감안 → 노동시장

최대수준 : 기업의 가치 창출능력 →생산물 시장

직무 Grades 연봉

급여선(Pay Progression) 최대

최소

M3 P4 & M1 M2

A4&P2 P3

3) 기본급 체계-1

„ 능력성과급 도입 이후 근속년수에 따라 임금이 자동적으로 인상되는 호봉Table은 폐지됨

„ 직무/역할의 가치 및 책임의 크기에 따라 임금범위가 새롭게 설정 운영됨

직급

1급

호봉 1 2 3 4 5 6 . . . 20

본봉 ………. 총액 10.000

. . . . . ..

. . 30,000

……….

30,000 . . . . . . . . 50,000

Salary

Role Size/

Value Grade 2

Grade 3 Grade 1

„ 자동승호에 따른 임금 인상

„ 임금인상의 주요 요소는 근속년수임

„ Base Up에 의한 정액 또는 정률 인상

„ 평가결과 또는 성과에 대한 반영 없음

„ 직무평가를 통한 직무 등급화

„ 직무/역할의 가치 및 책임의 크기에 따른 임금범위의 차등

„ 평가결과 또는 성과와 임금인상과의 연계 운영

„ 임금인상 Matrix에 의한 인상률 차등 적용

4) 기본급 체계 -2

기본연봉

승진으로 인한 임금 상승

기본연봉 평균성과 이상직원

연공으로 인한 임금 상승

근무 년수 성과

○ 승진지향적 인사구조

○ 수직적인 직위/직책에 따른 보상

○ 연공서열 의식 강조

○ 승진정책으로 보상 차별화

연공급 체계 새로운 기본급 체계

○ 성과지향적 인사구조

○ 공헌도/성과에 따른 보상 차별

○ 승진보다 역량개발,전문화 강조

○ 승진보다 성과에 기초한 보상 차별화

○ 승진은 역량 습득,발휘 기회 제공

5) 기본급 인상 원리 - SHB

기본급 인상은 다음의 요소를 고려하여 결정

○ 각 직무간의 상대적인 가치 반영

○ 임금의 대외 경쟁력 고려

○ 성과를 반영

○ 회사의 지불능력(예산) 고려

○ 소비자물가 상승률 고려(실질 구매력 고려)

임금 위치별 성과등급별 차등 인상

☞ 보상총액 = F(공헌총액)

조정요인에 의한 가감

구 분 내 용

종합평가등급 임금위치

(+)요인 • 직무가치가 상승한 경우

• 특별한 공적이 있는 경우

1 2 3 4 5

상위 1/3 X-α%

(－)요인

• 직무가치가 하락한 경우

• 동 Grade에서 재임기간이 짧은 경우(중도채용 등)

중위 1/3 X%

하위 1/3 X+α%

6) 인센티브 제도

Incentive제도는 은행, 사업본부, 부서 또는 개인의 성과를 연계 시키고, 은행의 경영목표 달성을 위하여 직원을 동기 부여하는 데 초점을 맞춘 보상제도임.

Incentive제도의 역할 및 특징은 다음과 같음.

„ 주주의 가치 증대

„ 은행의 경영전략 및 목표 달성을 위한 역량의 집중화

„ 은행, 사업본부, 부서 또는 개인 성과의 연계

„ 은행, 사업본부, 부서 또는 개인의 연간성과 (Annual Performance)에 대한 보상

„ 매년 성과결과에 따라 지급액이 변동되는 Pay-at-Risk 성격의 보상

은행의 목표달성도

① 은행의 성과비중에 연동된 Incentive 지급액

사업본부의 목표달성도

② 본부의 성과비중에 연동된 Incentive 지급액.

부서/지점의 목표달성도

③ 부서/지점의 성과 비중에 연동된 Incentive지급액

Incentive지급액 =

① + ② + ③

+ + = 개인성과의 합

인센티브 제도란 조직의 단기전략 실현 수단임

• 경영진이 “금년중에 이것만은 반드시 해야 되겠다는 것(단기 경영전략) ”을

• 직원에게 알려주고(목표를 부여하고)

• 이를 향해 직원을 유인/자극(Incentive)하고

• 그 성과에 대해 보상(Incentive Pay)하는 제도임

은행 목표

사업부 목표

부서 목표

개인 목표 100% 120% _달성률^목표

인센티브 지급률 150%

얼마만큼 보상한다!

100%

50%

80%

얼마만큼 무엇을 하면

<참고> 인센티브 설계 - 고려사항

□ 보상 정책 : Pay Mix와 상하한 , 경쟁적 위치와 Compa-Ratio

□ 인센티브 성격 : Add-On or Pay-at-Risk

□ 계산 공식의 설계

- Commission/ Piece- Rate/ 가산방식/ 승산방식/ Matrix 방식

□ 적용율 결정 : Volume kicker, Product Modifier, Differential Rate

□ 조직단위 성과 적용 : 조직/개인성과, 조직 성과, 개인성과

□ 지표 선정 : 지표 수, Line of Sight, 전략과 연계성 등

□ 인센티브 크기 : Pay Mix , 재무적 능력, 동기부여 유 의미성

□ 직무 인센티브

- 직무 성격과 경제성

- 측정 가능성/ 통제 가능성

<참고> 인센티브 설계 – 자주 쓰이는 Formula

5 4 3 2 1 Gap 부서 평가

α ＋200 α ＋100

α α －100 α －200 400%

부장

α ＋150 α ＋ 75

α α －75 α －150

300%

차장

α ＋100 α ＋ 50

α α －50 α －100

200%

대리

α ＋ 50 α ＋ 25

α α －25 α －50 100%

사원 당기순익(억원)

(%)

200 400

2,000 4,000 600

6,000 정상구간 (공식에 의한 배분) 예외구간

(협의에 의한 배분)

회사 차원의 재원 결정

Pool(Pie) × 사업부 1성과 전체 사업부 성과

= 표준금액(지급률 α)

당기순이익/EVA의 일정 %

80% 100% 120%

1.0 α 1.2 α

0.8 α

85∼

95

95∼

105

105∼

115

85∼95 α －50 α －25 α

95∼105 α －25 α α +25

105∼115 α α +25 α +50

당기순익 충전이익

5 4 3 2 1 Gap 부서 평가

α ＋200 α ＋100

α α －100 α －200 400%

부장

α ＋150 α ＋ 75

α α －75 α －150

300%

차장

α ＋100

α ＋ 50 α α －50 α －100

200%

대리

α ＋ 50 α ＋ 25

α α －25 α －50 100%

사원

사업부별 α% 를 차등화 -Volume Kicker or

Product modifier 적용

가산방식 Commission 방식

승산방식 Matrix 방식

사업부 차원의 재원 분배

개인 차원의 인센티브

지급

개인 지급액

= 회사성과 15% ＋ BU 성과 25%＋

개인성과 60%

Cost-Income Ratio 개념과 Profit Sharing

개념으로 Pie 결정 회사 개인 지급액

합계

= Σ개인i

= Σ사업부j

사업부 개인 지급액 합계

= Σ개인i

1)단일지표 사용 - 예: 매출액의 α%

2)복수지표 사용

- 예: 매출액 목표 달성률

＋ 손익 달성률＋

특정 상품 판매액

7) 성과 인센티브 - SHB 사례

Incentive재원 및 Target Incentive Amount (Incentive 목표액)의 설정

‰ 개인별 Target Incentive는 은행,본부,부서/지점의 성과목표가 모두 100% 달성되었을 경우 지급 받을 수 있는 Incentive 목표액

‰ 새로운 급여체계에서 정의된 연기본급의 15%에 해당하는 금액을 Incentive 재원으로 설정

Performance Incentive Zone & Incentive Payout Range (성과범위 및 Incentive지급범위)

‰ 성과범위는 인센티브를 지급받을 수 있는 성과의 구간을 의미하며,

은행,본부,부서/지점 공히 최소 80%에서 최대 120%로 설정함 (최소-최대:40%)

‰ Incentive 지급범위는 적용대상자 Group별로 설정함.

‰ 직급이 높을 수록, 의사결정 권한이 클 수록 지급범위를 크게 설정

지급범위가 넓을 수록 성과에 대한 Incentive 보상이 더 차별적으로 이루어지는 효과가 있음

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

200%

80% 90% 100% 110% 120%

성과 달성율 인

센 티 브

지 급 율

※ 사업본부 별 업무/역할 특성을 반영하여 인센티브 지급율 폭을 차등 적용

<예시>

1)목표 달성율의 기복, 목표 달성의 난이도, 신용 리스크의 정도, 개별 성과가 은행에 미치는 영향이 상대적으로 큰 기업금융 점포장

Æ 지급률의 차등폭을 크게 적용 (50% ~ 180%) 2)영업점 목표달성율이 비교적 안정적이며, 개별 성과가

은행에 미치는 영향이 상대적으로 작은 개인 점포장 Æ 지급률의 차등폭을 작게 적용 (50% ~ 150%)

8) SHB 성과 인센티브 계산 사례

Group 5 Incentive 계산 예시

80% 100% 120%

<가정>

„ 역할 개인고객지점장

„ 기본급 W62,000,000

„ Target Incentive % 15%

„ Target Incentive 지급액 W9,300,000

„ 은행목표달성도 100%

„ 사업본부목표달성도 100%

„ 부서(지점)목표달성도 110%

Incentive 계산

성과 가중치 목표지급액 Incentive Incentive

지급율 지급액

은행 15% W1,395,000 100% W1,395,000 본부 25% W2,325,000 100% W2,325,000 지점 60% W5,580,000 125% W6,975,000 합계 100% W9,300,000 W10,695,000 Target Incentive 대비 지급율

(Incentive as a% of Target) 150%

50%

100%

Performance 1%증감 할 때 Incentive 2.5% 증감

Target Performance 달성율 (Performance as a % of Target) Incentive 범위

9) 인센티브 설계 - 직무 인센티브 검토

Funnel Test

□ 직원에게 동기 부여가 되는가?

□ 이를 통해 조직 성과가 커지는 가?

왜 도입하나?

성과향상 가능성

성과측정 가능성

성과 통제 가능성

직원 유출 가능성

CDP 등

○ ○ △ ○ ○

직무 A

○ ○ △ × ○

직무 B

○ ○ ○ ○ △

직무 C

□ 성과지표가 명확하고 측정 가능한 가?

□ 담당자가 통제 가능한 가?(외생 변수영향은?) 대상 직무 정의가

가능한가?

□ 직원 유출가능성은?(시장대비 보상 경쟁력은?)

□ 대체 가능성은?(육성에 많은 시간 소요?) 직무 담당자에

대한 고려는?

□ Career Path와 충분한 인원?

□ CDP에 대한 직원의 생각 조직 운용 풍토

(CDP)는?

□ 외환 딜러

□ 유가증권 딜러

□ P/F, ABS, M&A담당 직원 등

□ 대상직원과 非대상직원의 만족/불만

□ 갈등관리 다른 직원의

불만은?

□ 노동조합과 관계

□ 재무적 능력(Financial Capability) 현실적 제약은?

10) SHB 직무(팀) 인센티브 개요

팀 인센티브 지급 재원 산정 방식

0~79%

80%

80~100%

100~125%

125~150%

150~175%

175%~

□ 기본 컨셉 : Risk Sharing + Profit Sharing

□ 적용 조직 : Profit Center

(Trading Part, IB영업 등)

□ 최소 금액 : 본인 Target Incentive 미지급 (BP의 5~10% 수준)

□ 최대 금액

- 팀 상한(Pool) =

Σ

- 개인 상한 : 제한 없음

□ 지급수준 결정

- 기본 수준 : Formula

- 경쟁기업/벤치마크 수준 고려 조정 - 외생 변수 고려

목표 달성률 인센티브 지급액

0%

Target Incentive 50%

Target Incentive 100%

(실현이익1 – 100%)× α1%

(실현이익2 – 125%)× α2%

(실현이익3 – 150%)× α3%

(실현이익4 – 175%)× α4%

<별첨1>

As-Is

After Change