Ⅰ. 직무급 임금제도의 도입 방안
직무급은 각 직무가 기업의 목표 달성에 기여하 는 상대적 가치를 측정하고 그것에 따라 임금을 차 등 지급하는 제도이다. 따라서 이것은 연공의 수준 을 바탕으로 하는 연공급, 각 개인의 직무수행능력 을 바탕으로 하는 직능급 또는 능력급, 개인과 조 직의 성과를 바탕으로 하는 성과급과 근본적으로 다르다.
직무급은 미국에서 생산직과 사무직에 널리 적 용되고 있는데, 왜 하필이면 직무의 상대적 가치를 바탕으로 임금액을 정하는지 그 까닭은 직무급의 역사를 보면 알 수 있다. 미국의 노동운동은 사용
자 또는 관리자가 근로자의 임금을 명확하고 객관 적인 기준에 근거하지 아니하고 임의로 결정해오 던 관행에서 탈피하고자 하였다. 그래서 누구나 수 긍할 수 있는 기준으로‘동일노동-동일임금’또는
‘동일직무-동일임금’을 계속 요구하였고, 1960년 대~70년대를 거치며 자리를 잡게 되었다. 이처럼 미국에서 직무급이 도입된 것은 임금 차별을 해소 하려는 노동계의 요구와 투쟁의 산물이다. 성과나 능력은 담당자의 노력이나 특성에 따라 차이가 나 는데 반하여 담당하는 직무는 인적 요소가 고려될 필요가 없기 때문에 가장 객관적이라고 본 것이다.
박 호 환
(아주대학교 경영학부 교수)
직무급 임금제도의 활용 및 운영사례
目 次
Ⅰ. 직무급 임금제도의 도입 방안
Ⅱ. 직무급 설계 방법
Ⅲ. 한국 기업에 도입 방안
Ⅳ. 결론
그렇다면 우리는 직무급만이 가장 객관적이고 공정한 임금제도일 것이라는 생각은 하지 않아야 한다. 미국의 노사관계시스템에서 노사가 오랜 세 월을 지나오면서 선택한 제도에 불과하며, 그 자체 가 여러 문제점들을 포함하고 있어서 80년대와 90 년대를 지나오면서 직무급은 인적 요소도 반영하 기 위해 성과급이나 능력급을 가미하는 형태로 진 화해왔다는 점을 명심할 필요가 있다.
우리나라 기업에 직무급을 도입하려면 이러한 직무급의 발달 배경을 이해하고, 우리나라 상황과 역사를 함께 고려하면서 적합한 방안을 만들어야 할 것이다. 이하에서는 우선 미국에서 적용하고 있 는 직무급의 설계 방법을 상세하게 설명하고 연공 급이나 연봉제를 채택하고 있는 우리나라 기업에 서 어떻게 도입할 수 있을지, 도입할 때 주의할 점 은 어떤 것이 있는지, 성과나 능력을 반영하려면 어떻게 할 수 있을 것인지 등에 대하여 살펴보려고 한다.
Ⅱ. 직무급 설계 방법
직무급은 기업 내에 있는 여러 직무들이 기업의 목표달성에 기여하는 정도에 따라 보상 수준을 결 정하는 방법이다. 직무급을 결정하려면 다음과 같 은 절차를 따른다.
1. 직무급 설계 절차
① 우선 자기 기업의 목표가 무엇인지 알고 있어 야 한다. 기업의 목표는 1차적으로 이윤창출이겠지 만 그것을 도달하는 방법으로 여러 가지가 있다.
이런 2차, 3차 하위목표들을 확정하고 그것들을
추구하기 위한 전략과 전술도 확정한다. 서비스업 을 하는 기업은 고객중심을 최우선 전략으로 할 것 이고, IT 기업은 신제품 개발과 혁신에 일차 목표 를 둘 것이다. 경영이념-목표-전략-전술로 이어 지는 일관된 시스템을 확정하고 그것을 수행하는 데 각 직무들이 어느 정도 기여하는지 평가한다.
② 각 직무들에 대하여 직무분석을 실시한다. 직 무의 내용과 수행요건을 파악한다. 이것을 흔히 직 무기술서로 작성한다.
③ 직무기술서를 기초로 하여 직무평가를 한다.
①에서 정한 기업의 목표와 전략을 수행하는데 있 어서 각 직무들이 어느 정도 기여하는지 평가한다.
이것을 위해 직무평가위원회의 종업원 대표를 참 여시키고 구성한다. 이 위원회에서 평가항목을 정 하고 각 평가항목에 따라 평가점수를 매긴다.
④ 타 기업의 임금실태조사를 실시한다. 주로 경 쟁기업에서 각 직무별로 어느 정도의 임금을 지급 하는지 조사한다. 이 임금조사 결과를 바탕으로 하 여 우리 기업의 임금수준을 정한다. 이 임금수준전 략은 경쟁기업에 비하여 더 많이 줄 수도 있고(선 도전략), 더 작게 줄 수도 있고(추종전략), 비슷하 게 줄 수도 있다(동반전략). 어느 것을 택할 것인가 는 전략적으로 선택할 사항으로, 경영자의 의도와 노사간 협의, 기업의 지불능력, 인건비 예산, 노동 시장에서의 수급 상황, 제품시장의 경쟁 상황, 인 재의 유치 및 유지 전략 등을 총체적으로 고려하여 정한다.
⑤ 우리 기업 내의 여러 직무들 중에서 시장임금 을 알 수 있고, 그 시장임금 수준이 어느 정도 합리 적이라고 보이며, 직무내용이 비교적 상당한 기간 동안 변하지 않는 안정적인 직무들을 가려낸다. 이 들은 핵심직무(key job)라고 부르는데, 이들 각각
의 임금액은 시장임금과 비교하여 위 ④에서 정한 임금수준전략(선도전략, 추종전략, 동반전략)에 따 라 적정한 액수로 정한다.
⑥ 이렇게 정한 핵심직무들의 임금액을 대표하 는 회귀선(regression line)을 구하여 임금정책선 (wage policy line)이라 부른다. 이것은 각 직무의 직무평가점수를 x축으로 하고, 임금액을 y축으로 한 회귀선으로서 우리 회사의 임금을 결정하는 임 금방정식이다. 이 방정식이 구해지면 이것을 이용 하여 핵심직무들의 임금을 다시 계산한다.
⑦ 핵심직무가 아닌 직무, 즉 비핵심직무(non- key job)는 시장에서 그 임금액을 알 수 없는 직무 들이다. 이들의 임금액은 ⑤에서 정한 임금정책선 을 이용한다. 임금정책선의 방정식에 비핵심직무 의 직무평가점수를 대입하여 임금액을 구한다.
이상의 절차에 따라 핵심직무와 비핵심직무의 임금액을 정하는데, 이렇게 하면 모든 직무마다 임 금액이 정해져서 너무 복잡해진다. 그리고 직무평 가점수의 차이가 크지 않은 직무 사이에도 임금액 에 적은 액수지만 차이가 나는 불합리한 상황이 발 생한다. 이것을 해결하기 위해 직무평가점수의 일 정 구간 내에 있는 직무들은 동일한 임금액을 부여 하는 구간직무급으로 설계할 수도 있고, 하나의 구 간에 하나의 임금액만 부여하지 않고 최소액과 최 대액의 범위를 부여하는 범위직무급도 설계할 수 있다. 이 범위직무급은 담당자의 능력이나 성과를 평가하여 반영할 수 있는 장점도 가지고 있다.
아래에서는 구체적으로 이들 절차를 살펴본다.
2. 직무평가
직무평가는 직무들 간의 상대적 가치를 평가하 는 작업으로서 직무급을 설계하는데 있어서 가장 핵심에 해당된다. 직무평가를 하기 위해서는 우선 다음 사항들에 대하여 결정을 해두어야 한다.1)
① 직무평가의 목적을 명확히 정해야 한다. 직무 평가는 임금의 내적공정성을 확보하기 위해서 시 행한다. 즉, 직무들 간의 임금 차이가 공정하게 보 일 수 있도록 그 근거를 확보하는 과정이다.
② 직무평가에서 무엇을 평가하는가를 종업원들 에게 분명히 알려주어야 한다. 그렇게 함으로써 종 업원들이 조직이 원하는 바가 무엇인지 알 수 있으 며 그 방향으로 일을 하게 되고 행동도 그것에 맞 추게 된다.
③ 모든 직무에 대하여 동일한 직무평가항목으 로 평가할 것인가, 아니면 직군별로 직무평가항목 을 달리 할 것인가를 정한다. 이 판단은 매우 중요 하다. 왜냐하면 직군별로 상이한 평가항목과 가중 치를 사용하는 것이 더 공정한 경우가 있기 때문이 다. 예를 들면, 생산직에게는 작업환경, 수작업기 술, 품질관리에 관한 지식 등이 그 직무의 가치를 높이는데 큰 영향을 주는 항목일 것이지만, 엔지니 어와 마케팅 직군에게는 그런 항목들보다는 기술 에 관한 지식이나 기능, 또는 고객과의 접촉이 중 요한 평가항목이 되어야 한다. 이런 경우에 동일한 평가항목들로 모든 직무를 평가하면 종업원들이 공정하다고 인정하지 않으려 할 것이다.
휴렛팩커드(HP)사의 경우에는 모든 직무에 적용 하는 공통항목과 특별한 직군 (재무, 제조, 소프트 웨어와 시스템 개발, 판매)에만 적용되는 별도항목 으로 평가항목을 구성하고 있다.2)
1) Milkovich and Newman(2002), pp. 124-125 참조 2) Milkovich and Newman(2002), pp. 125 참조
이렇게 하면 종업원들의 수용도가 향상되고 평 가과정이 직무와 연관되어 있음을 쉽게 증명할 수 있다.
④ 마지막으로 직무평가 방법을 결정한다. 순위 법, 분류법, 점수법 등이 있다. 회사에 따라서는 이 런 방법들을 혼합해서 사용하기도 한다. 순위법은 직무 수가 많지 않은 경우에 계량화하지 않고, 직 무기술서를 보고 가장 가치가 높은 직무부터 차례 로 순서를 매기는 간단한 방법이다. 분류법은 직무 수가 많아서 단순히 순서만 매기는 것이 정확성이 떨어질 경우 사전에 평가점수를 줄 수 있는 등급을 미리 정하고 그 등급에 해당하는 점수를 부여하는 방법이다. 예를 들면, ‘직무수행에 필요한 학력’이 라는 평가항목이라면 고졸이하(=1점), 전문대졸 (=2점), 대졸(=3점), 대학원졸(=4점)과 같이 네 등 급으로 분류해두는 방법이다. ‘작업위험도’라는
평가항목은‘아주 위험한 일’, ‘약간 위험한 일’,
‘위험하지 않은 일’과 같이 세 등급으로 분류하고 각 등급에 대하여 자세한 설명을 붙여 두는 방법이 다. 점수법은 가장 널리 사용되는 것인데, 평가항 목 별로 점수를 매기고 가중치를 적용할 수 있다.
이것에 의하면 계량화가 가능하기 때문에 직무 간 임금차이가 설득력을 갖고 설명이 가능하다.
한편, 어느 방법을 사용하든지 정확한 직무분석 을 전제로 하고 있고, 직무기술서를 바탕으로 평가 하게 된다.
점수법을 사용한 직무평가표의 사례는 다음 <표 1>과 같다. 이 사례에서는 서점관리직(관리직)에 대하여 8개의 평가항목으로 평가를 하는데, 각 항 목마다 가중치를 달리 하고 있다. 평가결과 이 직 무의 평가점수는 310점이 된다.
<표 1> 점수법을 사용한 직무평가표 예
출처 : Milkovich and Newman (2002), p.140 직무명 : 서점 관리직
직 군 : 관리직 ( 0 ), 기능직 ( )
평가항목 수준 가중치
1 2 3 4 5 (%) 합계
기능 ① 지적 능력 0 20 80
(40%) ② 직무 수행 경험 0 20 60
노력 ③ 육체적 노력 0 15 30
(30%) ④ 정신적 노력 0 15 60
책임 ⑤ 실수가 미치는 결과 0 10 40
(20%) ⑥ 창의력, 업무개선 제안 0 10 30
근무환경 ⑦ 작업조건 0 5 5
(10%) ⑧ 위험도 0 5 5
합계 100 310
평 가 항 목 등급 점수 평 가 항 목 등급 점수
<표 2> US Steel사의 직무평가 항목과 점수범위
① 취업 전 훈련정도
② 담당직무 관련 훈련 및 경험
③ 직무관련 지식 및 정신적 능력
④ 수작업 기능
⑤ 자재관리에 관한 책임
㉠ 자재에 생기는 손실이 0∼50달러
㉡ 보통의 노력이 들되, 50달러 이하의 손실을 막을수 있으면
100달러 이하의 손실을 막을수 있으면
(중략)
1,000달러 이상의 손실을 막을수 있으면
㉢ (중략)
㉣ (중략)
㉤ 아주 세심한 주의를 기울이되, 50달러 이하의 손실을 막을수 있으면
100달러 이하의 손실을 막을수 있으면
(중략)
1,000달러 이상의 손실을 막을수 있으면
⑥ 도구 및 설비관리에 관한 책임
⑦ 운영에 관한 책임
⑧ 타인의 안전에 대한 책임
⑨ 정신적 노력
⑩ 육체적 노력
⑪ 주위환경
⑫ 위험도
A 기본
B 0.3
C 1.0
A 기본
B 0.4
I I
I 4.0
A 기본
B 1.0
I I
F 3.5
A 기본
B 0.5
D 1.5 E 2.0
A 기본
B 0.3
0.4
2.3
C D E
1.2
1.6
10.0
A 기본
B하 0.2
중 0.3
상 0.5
I I
F하 1.5 중 3.0 상 4.0
A 기본
B 0.5
I I
H 6.5
A 기본
B 0.4
D 1.2 E 2.0
A 기본
B 0.5
C 1.0 D 1.5 E 2.5
A 기본
B 0.3
C 0.8
D 1.5 E 2.5
A 기본
B 0.4
C 0.8
D 1.6
E 3.0
A 기본
B 0.4
C 0.8
D 1.2 E 2.0 출처 : United Steelworkers of America & Coordinating Committee Steel Companies (1971), Job Classification Manual.
한편, 미국의 US Steel 사의 직무평가는 분류법 과 점수법을 혼합하여 사용하고 있는데, 평가항목 과 점수기준은 <표 2>와 같다. 이것을 보면 지식 및 기능, 책임, 노력, 근무환경 등 4가지 대분류 하
에 모두 12개의 항목으로 평가하고 있고, 각 항목 별로 점수를 부여하는 기준이 제시되어 있다. 예를 들면, ‘담당직무 관련 훈련 및 경험’이라는 평가항 목은 모두 9등급 (A~I)으로 나누어지고, 각 등급별
출처 : United Steelworkers of America & Coordinating Committee Steel Companies (1971), Job Classification Manual.
평 가 항 목 등급 점수 평 가 항 목 등급 점수
<표 3> US Steel사의 용광로작동직무의 점수
① 취업전 훈련정도
② 담당직무 훈련·경험
③ 지식·정신적 능력
④ 수작업 기능
⑤ 자재관리 책임
⑥ 도구설비관리 책임
B 0.3
C 0.8
C 1.6
B 0.5
B 0.3
B하 0.2
⑦ 운영책임
⑧ 타인의 안전 책임
⑨ 정신적 노력
⑩ 육체적 노력
⑪ 주위환경
⑫ 위 험 도
합계
D 2.0
B 0.4
B 0.5
C 0.8
D 1.6
C 0.8
9.8
출처 : 직군분류는 United Steelworkers of America & Coordinating Committee Steel Companies (1971)에서 나옴. 임률은 USS & United Steelworkers of America(1987)에서 나옴.
직무등급 직무수 시간당 임률 직무등급 직무수 시간당 임률
<표 4> US Steel사의 직무등급과 직무급
1-2 3 4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
9 42 60 67 45 45 78 56 47 43 33 25 26 23 21 6
$9.876 10.011 10.146 10.281 10.416 10.551 10.686 10.821 10.957 11.092 11.227 11.362 11.497 11.632 11.767 11.902
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
9 3 3 1 0 4 4 0 1 2 2 0 0 0 1
12.037 12.173 12.308 12.443 12.578 12.713 12.848 12.984 13.118 13.253 13.389 13.524 13.659 13.794 13.929
로 0점(A)에서 4점(I)까지 받을 수 있게 되어 있다.
이 평가방식에 따라 용광로작동직무의 평가결과 를 예로 들면 다음 <표 3>과 같다. 이 직무의 평가 점수는 합계 9.8점을 얻었고, 이 점수가 직무등급 이 되고 이에 따라 임금이 정해진다. <표 4>에서 노사간에 합의된 임금은 평가점수가 10점이면 (9.8점을 반올림함) 시간당 $ 10.957 (1971년 당시 기준)을 받을 수 있다.
3. 임금정책선의 결정
위의 US Steel 사의 사례는 각 직무별로 직무평 가를 하고 그 결과 나온 평가점수에 따라 노사간 단체협약에 따라 시간당 임률을 정하는 방식이다.
그러나 대부분의 직무급을 채택하고 있는 기업에 서는 시장임률을 반영하는 임금정책선을 이용하여 직무급을 정한다. 이 방법을 예를 들어 설명하면
다음과 같다.
우선 기업 내의 직무를 핵심직무와 비핵심직무 로 나눈다. 핵심직무는 외부 노동시장에서 경쟁사 의 임금수준을 알 수 있고 직무내용이 빨리 변하지 않는 직무들을 가리킨다. 예를 들어 우리 회사에 핵심직무로 컴퓨터 오퍼레이터, 엔지니어 테크니 션 1, 컴퓨터 프로그래머 등 3개가 있다고 하자.3)
이들에 대한 임금조사 결과 아래와 같이 두 가지 의 임금수준 (시장조사 1, 시장조사 2)이 조사되었다.
세 핵심직무의 임금수준은 시장임률을 고려하여 정하는데, 이때 임금전략이 중요한 변수가 된다.
시장에서 경쟁력을 가진 임금수준을 주려면 임금 선도전략을, 타 경쟁사와 비슷하게 가려면 동반전 략을, 인건비절감이 주목표라면 추종전략을 따른 다. 시장조사 결과, 컴퓨터 오퍼레이터의 시장임률 은 최고 2,012 ~ 최하 1,731원이었다. 그렇다면 우 리 회사에서 임금은 얼마로 할 것인가? 아래 표와
3) 이하 예는 Noe et.al(2006), p. 455-460 참조
핵심직무 시장조사 1 시장조사 2 평균값 평균 이상
Computer operator 2,012 1,731 1,872 1,919
Engineer technician 1 2,206 1,908 2,057 2,106
Computer programmer 2,916 2,589 2,753 2,807
<표 6> 임금전략에 따른 핵심직무의 임금액 결정
핵심직무 직무평가점수 시장조사 1 시장조사 2 우리회사 임금
Computer operator 110 2,012 1,731 ?
Engineer technician 1 115 2,206 1,908 ?
Computer programmer 155 2,916 2,589 ?
<표 5> 핵심직무의 임금 정보 (단위 : 1,000원)
(단위 : 1,000원)
같이, 만약 중간을 가는 전략을 택했다면 2,012원 과 1,731원의 평균값인 1,872원으로 정하고, 중간 이상으로 가겠다면 예를 들어 최고치와 최하치의 비율을 2:1로 하여 1,919원으로 정하면 될 것이다.
또는 최고치 이상을 줄 수도 있고, 최하치 이하로 줄 수도 있다. 어디까지나 전략적 선택 사항에 속 한다.
여기서, 평균 이상의 임금을 지불하겠다고 정하 였다 하자. 그러면 세 핵심직무의 임률은 위 표와 같이 정해진다. 이 임률과 직무평가점수를 이용하 여 임금정책선(pay policy line)을 구할 수 있다.
이것은 아래 그래프처럼 회귀선으로 나타내며 모 든 직무의 임률을 구할 때 이 선을 이용한다.
이 회귀선의 방정식은‘직무급 = 22.69원 x (직 무평가점수) -661원’으로 계산되는데, 이것을 활 용하여 비핵심직무의 임률을 구한다. 예를 들어, 만약 비핵심직무인 경리팀장의 직무평가점수가 165점이라면 직무급 = 22.69 x 165 - 661 =
3,083원 이다.
임금정책선은 이와 같이 반드시 직선일 이유는 없다. 만약 직무평가점수와 임률 간의 관계가 직선 보다는 곡선이 더 적합하다면 아래 그래프처럼 자 연대수방정식과 같은 곡선의 회귀선을 구할 수도 있다.
한편, 임금정책선이 정해지고 난 후에는 핵심직 무들에 대해서도 임금정책선을 이용하여 임률을 조정해주어야 한다. 왜냐 하면 앞의 그래프에서 보 듯이 a와 b의 경우에는 임금정책선을 적용할 때보 다 더 높은 임금을 받게 되고, c의 경우에는 더 낮 은 임률을 받게 되기 때문에 공정성에 문제가 발생 한다. 조정된 임률은 다음과 같다.
[그림 1] 임금정책선
[그림 2] 자연대수회귀선으로 나타낸 임금정책선
4. 구간직무급과 범위직무급
직무급을 직무평가점수에 따라 일대일로 대응하 여 정하게 되면 앞의 US Steel사의 경우처럼 직무 평가점수마다 이에 해당되는 임금이 정해져서 평 가점수가 약간만 차이가 나도 임률에 차이가 나타 나서, 비록 그 차액은 작지만 불만이 나타날 소지 가 있다. 그래서 직무평가점수의 일정 범위를 잘라 서 등급화한 후 임률을 매기는 방법을 쓰는데 이것 을 구간직무급이라 부른다. 예를 들면 아래 표와 같은 방식이다.
직무급의 단점 중의 결정적인 것은 담당자의 능 력이나 성과를 반영할 수 없다는 점이다. 이것을 보완하기 위해 범위직무급을 도입한다. 이것은 아 래 <표 9>와 같이 구간직무급의 각 등급에 하나의 임률만 부여하는 것이 아니라 최고액과 최저액의
범위를 넣어서 성과나 능력 등을 반영토록 하거나,
<표 10>과 같이 한 직무에 임률 범위를 넣어 마찬 가지로 성과나 능력을 반영하는 방법이다.
오늘날 미국의 많은 기업들이 이 범위직무급을 적용하고 있는데, 그 형태는 아주 다양하지만 그 도입 이유는 모두 담당자의 능력과 성과를 반영하 려는데 있다.
오늘날 미국의 많은 기업들이 이 범위직무급을 적용하고 있는데, 그 형태는 아주 다양하지만 그 도입 이유는 모두 담당자의 능력과 성과를 반영하 려는데 있다.
5. 직무급의 이슈
1) 직무급과 근속연수
직무급과 관련하여 우리나라 기업과 실무자들이 가장 알고자 하는 부분은 근속연수를 직무급에서는 어떻게 반영하는가라는 점일 것이다. 앞에서 누차 설명하였듯이 직무급은 직무의 상대적 가치가 그 담당자의 임금을 결정하는 요수이고, 그 담당자의 인적요소, 즉 근속연수나 학력, 업적, 능력 등은 변 수가 되지 못한다. 따라서 원래 의미대로라면 직무 급은 근속연수를 반영하지 않는다. 근무한지 5년이 된 사람이나 들어와서 수습과정을 끝낸 신입직원이 나 동일한 직무를 하면 동일한 임금을 받게 된다.
핵심직무 직무평가점수 조정전 조정후 Computer operator 110 1,919 1,835 Engineer technician 1 115 2,106 1,948 Computer programmer 155 2,807 2,856
<표 7> 임금정책선에 따른 임금 조정
직무평가점수 등급 임률
50~70 A 100만원/월
71~90 B 120만원/월
91~120 C 150만원/월
121~150 D 180만원/월
<표 8> 구간직무급 예
직무평가점수 등급 범위 임률
50~70 A 100~110만원/월
71~90 B 120~130만원/월
91~120 C 150~170만원/월
121~150 D 180~200만원/월
<표 9> 범위직무급 예
(단위 : 1,000원)
그런데 기업이나 업종에 따라 근속연수를 반영 하는 것이 임금관리에 더 효율적일 경우가 있다.4) 특히 노동조합이 있는 회사나 공공기관에서는 근 속연수를 반영하는 경우가 종종 있다. 노동조합은 원래 조합원의 기득권을 방어하기 위한 조직이므 로 근속연수가 여러 면에서 중요한 변수로 작용한 다. 예를 들면, 많은 단체협약에서 구조조정을 위 한 해고(layoff) 시 그 대상자는 근속연수가 낮은 순서대로 나가며, “bumping(밀어내기)”이라고 하
여 근속연수가 높은 노조원이 해당 부서의 구조조 정으로 인해 해고대상자가 될 경우에 다른 부서의 근속연수가 낮은 근로자를 대신 밀어내고 해고에 서 제외시키는 조항들을 넣어두고 있다. 이렇게 본다면 미국의 노사관계시스템에서는 우리나라보 다 연공서열의 성격이 더 강하다고 볼 수도 있을 것이다.
임금 측면에서도 근속연수를 반영하는 조직들이 있다. 예를 들면, 미국 보스톤 지역 공립학교의 관
직 무 명 월 급 여 연 봉
최하액 중간액 최고액 최하액 중간액 최고액
Assistant Purchasing Agent Senior Procurement Officer Procurement Officer Procurement Assistant Senior Buyer
Buyer Ⅲ Buyer Ⅱ
3,152 2,358 2,051 1,493 2,725 1,791 1,629
3,940 2,948 2,564 1,866 3,406 2,239 2,036
4,728 3,537 3,077 2,240 4,088 2,686 2,443
37,826 28,298 24,618 17,917 32,701 21,491 19,546
47,282 35,373 30,772 22,396 40,876 26,864 24,433
56,738 42,448 36,926 26,875 49,051 32,237 29,320
<표 10> 범위직무급의 예 - 직무별 임률 범위의 설정
(휴스턴대학 의료원의 구매부서 직무급) (단위 : $)
출처 : 휴스턴대학의료원, bClassified Compensation Manual(95. 1. 1)」
직군 step step step step
중략 step step step
1 2 3 4 18 19 20
A 25,000 26,125 27,301 28,530 52,837 55,215 57,700
B 35,000 36,575 38,221 39,941 73,968 77,297 80,775
C 50,000 52,000 54,000 56,243 중략 97,396 101,292 105,343
D 65,000 66,950 68,959 71,082 107,434 110,657 113,976
E 85,000 87,550 90,177 92,882 140,493 144,708 149,050
<표 11> 근속연수를 반영한 직무급의 예 - 미국 보스톤 지역 공립학교의 관리직의 급여제도
출처 : Boston Public Schools, Managerial Employees Conditions of Employment, June 2006.
4) 기업에서의 근속연수(seniority)는 해당 사업장(또는 공장) 내에서의 근속연수를 의미하고, 우리나라에서 해당 기업 내에서의 근속연수를 가리키는 것과 다르다. 미국에서는 직무가 바뀌거나 사업장을 바꿔서 근무하면(즉, 전직하면) 근속연수를 잃게 된다.
리직들의 급여제도를 보면, 관리직에 해당되는 63 개의 직무를 5개의 직군으로 나누고(직군A에 직무 3개, 직군B에 직무 12개, 직군C에 직무 27개, 직 군D에 직무 16개, 직군E에 직무 5개), 직군별로 임 금에 차이를 두며, 동시에 각 직군 내에서는 근속 연수에 따라 임금이 올라가게 설계되어 있다. 임금 테이블은 다음 <표 11>과 같다. 이것을 보면, step 은 근속연수를 가리키는데, 매년 자동적으로 올라 가는 것은 아니라 업적평가를 받거나 교육감의 별 도 요청이 있는 직원만이 매년 한 step씩 올라갈 수 있다. 업적이 탁월한 직원은 2 step의 상승도 가능하다. 동일한 step 내에서는 직군 등급이 높을 수록 (A에서 E) 급여가 높다.
2) 직무평가시스템
직무급이 정착되려면 직무평가가 정확하고 공정 해야 한다. 이 정확성과 공정성은 직무평가시스템 의 타당도(validity)와 신뢰도(reliability), 수용도 (acceptability), 전 략 적 일 치 도 (strategic congruence) 등으로 검증할 수 있는데, 특히 직무 평가는 직원들의 수용도가 매우 중요한 척도이다.
직무평가는 아무리 해도 과학적으로 정확한 평가 를 하기는 거의 불가능하다. 따라서 평가점수에 대 하여 담당자와 다른 직원들이 수용할 수 있어야 한 다. 이를 위해서 노사가 함께 참여하는 직무평가위 원회를 구성하고 그곳에서 직무분석과 직무평가를 담당케 하는 것이 수용도를 올리는 첩경이다.
직무평가에서 핵심이 되는 것은 어떤 직무평가 항목을 채택할 것인가, 그리고 항목마다 점수를 몇 점 줄 것인가, 이 두 이슈이다. 이것에 따라 각 직 무 담당자의 임금이 달라지기 때문에 가장 예민한 이슈이다.
먼저 직무평가항목을 보면, 미국 기업들이 많이 사용하고 있고, ILO와 대부분의 국가에서 권장하 는 평가요소는 기능(skills), 노력(effort), 책임 (responsibilities), 작업환경(working condition) 등 4가지이다.
그러나 실제 기업들은 이 4가지만 사용하는 것 은 아니고 각자 필요와 상황에 따라 다양한 평가항 목들을 사용하고 있다. 기업 차원에서 뿐만 아니라 업종 또는 직업 차원에서도 다양한 평가항목를 선 택하고 있다. 미국의 연방계약이행프로그램국 (Office of Federal Contract Compliance Programs, OFCCP)에서는 9개의 직종별로 상이 한 평가항목을 사용할 것을 제안하고 있다. 즉, 관 리직, 전문직, 기능직, 판매직, 사무직, 숙련생산전 문직종(craft workers), 운전직, 일용직노동자, 서 비스직 등 9개 직종에 따라 상이한 평가항목을 적 용하는 것이 더 공정하고 정확할 수 있다고 본 것 이다(Milkovich, 2001).
이런 과정을 거쳐 평가항목을 정하고 난 후에는 각 직무에 대하여 직무기술서를 바탕으로 평가항 목 별로 점수를 부여하여야 하는데 이때도 인사부 가 주도가 되어서 독단적으로 점수를 부여하면 직 원들의 수용도는 매우 저하된다. 따라서 직무평가 위원회에서 장시간 토론을 거쳐서 점수를 부여하 는 것이 타당하다.
3) 임금 조사
핵심직무의 시장임금을 알기 위해 임금조사를 해야 한다. 우리나라에서 직무급을 도입하는데 있 어서 가장 큰 장애요인 중의 하나가 바로 시장임금 이 형성되어 있지 않고 또 임금조사가 미흡하다는 것이다. 미국의 경우 다음 표에서 보여주는 바와
6. 직무급의 한계
직무급은 직무의 상대적 가치라는 비교적 객관적 인 기준에 따라 임률을 정하고 또한 시장상황과 경쟁 관계도 고려할 수 있다는 점에서 합리적인 제도로 보 이지만 그것 자체도 많은 문제점을 내포하고 있다.
우선, 직무급만으로는 동기유발에 한계가 있다.
개인이나 팀 또는 조직의 성과나 개인 능력을 반영 할 방법이 없다. 이것을 극복하기 위해 범위직무급
을 사용하고, 덧붙여 여러 형태의 인센티브제도를 함께 적용하고 있다.
둘째, 개인의 능력 배양에 소홀해진다. 담당 직 무의 평가점수만이 담당자의 임금을 결정하기 때 문에 일을 잘하고 못하고는 결정적인 변수가 되지 못한다. 따라서 업무능력 향상에 종업원 차원에서 도 큰 욕구를 보이지 않고 회사 차원에서도 많은 투자를 하지 않는다. 미국 기업의 국제경쟁력 약화 의 원인으로 미국 근로자들의 능력 부족과 그것에 원인 제공을 한 직무급을 드는 학자들도 있다.5) 같이 임금조사가 공적기관에서뿐만 아니라 여러
사설기관에서도 실시되어 기업들에게 참고자료로
제공하고 있다. 물론 사설기관의 자료는 유료로 이 용할 수 있다.
5) 미국 기업들의 교육 훈련비가 인건비에서 차지하는 비율이 1~2%에 불과하고 이것을 일본 기업의 1/3밖에 되지 않는다고 한다.
Noe et.al(2006), p. 532 참조
<표 12> 텍사스대학의료원이 활용하고 있는 임금조사 데이터베이스
□ ASHRAA Hospital Management/Professional Compensation Survey(Nationwide)
□ Bureau of Labor Statistics Survey (Houston)
□ College and University Personnel Association(CUPA) Survey(Nationwide)
□ Exxon Crafts & Trades Survey (Houston)
□ Hay Nonexempt Compensation Survey (Houston)
□ Hay Exempt Compensation Report (Nationwide)
□ Houston Compensation Association Survey (Houston)
□ Mercer Compensation Survey of Laboratory Positions (Nationwide)
□ Mercer Texas Benchmark (Nationwide)
□ Mercer Information Services Compensation Survey (Nationwide)
□ Mercer Human Resource Management Compensation Survey (Nationwide)
□ National Psychiatric Hospital Survey (Nationwide)
□ Radford Higher Education Professional Salary Survey (Nationwide)
□ UT-H Crafts and Trades Salary Survey (Houston)
□ UT-H Research Salary Survey (Texas)
□ University of North Texas Administrative Salary Survey
□ UTMB National Health Care Survey (Nationwide)
셋째, 혁신이나 신기술 도입에 대해 종업원들이 거부감을 가진다. 담당 직무가 변하면 교육을 새로 받아야 하고 업무효율도 떨어지기 때문에 종업원 입자에서는 기존의 직무 그대로 수행하는 것이 가 장 편하다. 따라서 특별한 추가 보상 없이 공정을 바꾼다거나 신기술을 도입하는 것에 저항하고 반 발하는 경우가 나타난다. 미국 자동차 근로자들이 전형적인 사례로서, 공정개선을 하려면 노조의 동 의까지 받아야 하여 결국 미국 자동차산업의 국제 경쟁력을 저하시켰다.
넷째, Top-Down식 의사전달만 있고 상하 간 의사소통은 불필요해져서, 그 결과 창의력과 개선 제안은 무기력해진다. 직무 수행을 위한 지시와 감 독만 있으면 되고 작업방식의 개선이나 신제품 아 이디어의 제안 같은 것은 종업원 개인 차원에서 보 면 아무런 도움이 되지 않는다. 따라서 이런 추가 활동에 무관심하다. 이를 보완하기 위해 미국의 일 류 기업들은 다양한 제안제도나 창의력대회 같은 것을 권장하고 있다.
Ⅲ. 한국 기업에 도입 방안
한국 기업들은 전통적으로 연공급을 사용하여 왔고, 최근 들어 연봉제로 대변되는 성과주의 또는 능력주의를 혼용하고 있다. 여기에 직무급을 도입 하려면 몇가지 방법이 있을 수 있다.
가장 간단한 방법은 연공급제 하에서 직무평가 를 하여 수당과 같은 별도의 보상을 하는 것이다.
연봉제 하에서는 이미 실무에서 하고 있기는 하지 만, 업적평가항목에 직무의 가치를 평가하는 항목 들을 추가하여 그것을 연봉에 반영하는 방법이다.
이런 방법은 기존의 임금시스템을 변형하지 않고
도 직무의 가치를 반영할 수 있어서 충분히 고려해 볼만 하다.
만약 기본급을 직무급으로 대체하려고 한다면 다음과 같은 방식을 택할 수 있을 것이다. 직급호 봉을 사용하고 있는 연공급제이든 연봉제이든 대 부분이 직무평가를 하고 난 후 직무평가점수와 현 기본급을 짝지워 보면 다음 그래프와 같이 나타나 는 것이 일반적이다. 연봉제 하에서도 연공의 성격 이 상당히 들어있기 때문에 동일한 직무인데도 연 봉이 높은 사람과 낮은 사람이 있고, 직무점수가 높은 사람이 낮은 연봉을 받고 점수가 낮은 사람이 연공이 많기 때문에 연봉을 높게 받는 경우도 허다 하다.
따라서 우리 상황에서 직무급은 직무평가점수와 기본급을 일대일로 대응시키는 US Steel 사와 같 은 방식은 맞지 않는다. 그래서 범위직무급으로 전 환하는 것이 가장 쉬울 것으로 보인다. 이미 직무 급을 사용하고 있는 CJ와 삼양사도 범위직무급의 형태를 가지고 시작하였다.
[그림 3] 연공급제와 연봉제 하에서의 직무평가점수
범위직무급을 사용한다면, 아래 그래프처럼 직무 점수를 구간(등급)으로 나누고, 그 내에 있는 현 기 본급의 최고액과 최저액을 범위로 잡는 것이다. 여 기서 이 범위에서 벗어나서 많이 받고 있는 사람이 있고, 훨씬 적게 받고 있는 직원이 있을 수 있다. 후 자의 경우에는 이 기회에 올려주면 문제가 없는데, 전자의 경우에는 처리하기 난처해진다. 현 급여수 준을 저하시킬 수는 없기 때문에 별도의 가액으로 보전해주면서 근무시키는 수밖에 없고, 업적평가 를 하여 조정해가는 것이 유일한 해법일 것이다.
범위직무급을 사용하기 때문에 연봉제를 사용하 고 있는 기업은 기존의 업적평가를 하여 동일 등급 내에서 임금인상 시 반영하고 나아가 직무등급의 승급 시에 반영을 한다.
연공급을 현재 실시하고 있다면, 직무급으로 전 환하면서 업적평가를 해야 범위직무급을 사용할 수 있다. 따라서 업적평가시스템을 도입하여야 한다.
Ⅳ. 결론
직무급은 그 자체만으론 많은 한계점을 가지고 있다. 특히 능력이나 성과 반영을 할 수 없고, 혁신 이나 신기술과 같이 직무내용을 변경시키는 것에 직원들의 저항이 있을 수 있다. 이를 극복하기 위 해 미국 기업들은 성과급이나 능력급, 개인인센티 브, 팀인센티브 등과 같은 임금제도를 혼용하여 사 용하고 있다.
우리나라 기업들이 만약 직무급을 도입하려면 이런 문제점을 감안하여 범위직무급을 도입하여야 할 것이며, 업적평가시스템을 구비하여야 한다.
[그림 4] 범위직무급을 사용한 직무평가 점수
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참고문헌
|George T. Milkovich and Jerry M. Newman (2002, 2005), Compensation, McGraw-Hill, Irwin. 7th ed.
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, & Patrick M. Wright (2006). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage, McGraw-Hill. 5th ed.
United Steelworkers of America & Coordinating Committee Steel Companies (1971), Job Classification Manual.
