최근 국내 최대은행이 금융지주회사로의 전환을 준비하고 있다. 금융공기 업의 민영화와 관련해서도 지주회사 형태의 민영화가 추진되고 있는 것으로 알려지고 있다. 또한 증권업 진출 또는 M&A 추진을 통해 지주회사 형태로의 전환을 꾀하고 있는 경우도 예상되고 있다. 법률적 측면의 경우 지난 2월 정 부는 금융지주회사의 완전자회사에 대한 사외이사선임 및 감사위원회 구성 의무를 면제하고 대신 그룹내부통제기준 및 준법감시인의 설치 등으로 보완 할 수 있도록 허용하였다.
이러한 움직임은 궁극적으로 금융지주회사의 역할 및 권한에 대한 부분적 인 변화를 초래할 것으로 예상된다. 그동안 금융지주회사는 경영성과 측면이
금융지주회사의 리더십 중심 운영체계 필요성과 과제*
최근 금융지주회사로의 전환에 대한 대형금융회사의 관심과 노력이 확대되고 있다. 금융지주회사 가 역할을 제대로 수행하기 위해서는 통합형·리더십형 지주회사의 운영체계를 갖추어야 한다. 리 더십형 지주회사 체계는 핵심업무를 제외한 완전 겸영체제로의 전환, 고객관리체계의 통합, 기능적 위험관리의 필요성, 사업다각화에 따른 재무기능의 중요성 증대 등 대내외 여건의 변화에 효과적으 로 대응할 수 있기 때문이다. 향후 리더십형 지주회사가 정착되기 위해서는 지주회사에 의한 전략 기능 강화, 지주회사 이사회 중심의 지배구조, 원활한 상호견제의 조직문화를 정착시킬 필요가 있 다. 특히 CEO 및 핵심인력에 대한 관리를 강화하고 인력체계의 역할분담을 강화하여 성장전략이 나 중장기전략의 추구에 있어서 우월한 기반을 마련해야 한다.
具 本 星 (先任硏究委員, 3705-6365)
*본고의 내용은 집필자의 개인의견으로서 한국금융연구원의 공식견해와는 무관함을 밝혀둡니다.
금융지주회사로의 전환 이 확대·강화되고 있다.
나 운영 측면에서 아직까지 완전한 정착단계에 이르고 있지 못하고 있는 것으 로 평가되고 있으나, 최근의 움직임은 향후 국내금융시장이 전반적으로 지주 회사 중심으로 전환되는 계기로 작용할 전망이다. 특히 국내 금융지주회사의 경우 그동안 자회사에 대해서는 경영자율성을 중시하고 지주회사에 대해서는 관리적 역할을 중시하는 체제로 운영되어 왔다. 예컨대 은행금융그룹의 경우 수익 및 자산 규모 측면에서 은행에 대한 높은 의존도로 인해 지주회사의 기 능 및 역할은 관리적 경향(hands-off approach)을 취할 수밖에 없었다.
그러나 최근의 금융환경 변화는 과거의 관리형 중심에서 탈피하여 전략기 능이나 의견조율, 리스크관리 등에 있어서 금융지주회사의 권한을 강화시킬 것으로 전망된다. 이하에서는 향후 국내 금융그룹의 지주회사 전환과 관련하 여 경영성과 개선이나 경영관리 효율화 측면에서 리더십 중심 운영체계 (hands-on approach)의 필요성과 고려사항을 제시한다.
자율성과 리더십 조정은 핵심 이슈
일반적으로 지주회사의 운영체계는 자회사의 규모나 전략적 연계성, 운영 효율성, 재무구조 측면에 의해 일차적으로 결정된다고 볼 수 있다. 전략적 연 계성이 높을수록, 자회사의 규모가 클수록 자회사의 자율성이 확대될 여지가 많다. 반면 운영 효율성이나 자본조달의 필요성이 높아질수록 지주회사의 권 한이나 역할은 강화되는 경향이 있다. 또한 역동적인 금융시장이나 대외적 환경의 변동성이 높아질수록 지주회사의 전략적 통제 기능은 중요해진다고 볼 수 있다. 반면 자회사의 경영여건이 안정적이거나 관리역량이 높을수록 지주회사의 역할은 축소될 수밖에 없다. 이와 같이 금융지주회사를 포함한 지주회사 운영의 핵심과제는 대내외 여건 또는 장기전략, 시장위상 등을 고 려하여 자회사의 경영 자율성과 단일 금융회사로서의 지주회사의 리더십 권 한 간에 적절히 조정해 나가는 것이라 할 수 있다.
리더십 중심 운영체계의 강화 필요성
국내 금융지주회사의 운영체계는 금융시장 환경, 고객관리, 위험관리, 자금
최근의 금융환경 변화는 관리형 중심에서 탈피하 여 금융지주회사의 권한 을 강화시킬 것으로 전 망된다.
지주회사 운영의 핵심과 제는 자회사의 경영 자 율성과 지주회사의 리더 십 권한 조정에 있다.
조달 측면을 고려하여 결정되어야 한다. 우선 핵심업무를 제외한 완전 겸영 이 허용될 경우에 대비할 필요성이 높아지고 있다. 은행권의 예금계좌를 통 한 이체업무는 증권사의 CMA계좌에 의해서도 제공되고 있다. 투자펀드 (fund) 및 방카슈랑스는 이미 전 금융권에 의해 판매되고 있다. 신용카드의 경우 여신업무 중에서 가장 대표적인 업종간 겸영업무에 해당된다. 이 외에 대출서비스와 회사채의 인수 또는 CMA와 MMDA, 변액보험과 투자펀드 등 은 일부를 제외하면 거의 동일한 중개기능을 제공하고 있다. 겸영 확대에 따 른 통합형 또는 유니버설(universal) 서비스 체계로의 전환에 대비할 필요성 이 높아지고 있다고 하겠다. 이에 따라 향후 국내 금융그룹이나 금융지주회 사의 기능적 조직(functional organization)에 대한 필요성이 계속 증대될 것으로 예상된다. 기능적 조직은 겸영업무의 조율이나 자회사간 협력에 대한 통제 또는 관리기능을 담당할 수 있기 때문이다.
다음으로 고객관리 측면에서 통합관리에 대한 상품개발 및 마케팅 필요성 이 증대되고 있다. 금융지주회사의 경우 고객정보의 공유 또는 활용에 있어 서 자회사 방식에 비해 유리한 측면이 있다. 금융지주회사의 도입 초기에는 주로 고객정보의 활용을 통한 마케팅의 활성화에 초점을 두었다고 볼 수 있 다. 이러한 효과는 금융지주회사 중심의 시장구조가 확대될수록 고객관리 강 화에 대한 필요성을 더 증대시킬 것으로 예상된다. 결국 국내 금융지주회사 는 어떤 형태로든 지주회사 내에 고객관리의 효율화 또는 시너지 창출 측면의 전략적 기능을 강화할 수밖에 없을 것이다.
또한 위험관리 측면에서 통합에 대한 필요성을 들 수 있다. 위험관리는 겸 영이 확대되는 반면 법률적 제약으로 인해 기관(institution)의 통합이 제한 될 경우에 통합체계를 필요로 한다. 법률적 제약이 없는 경우 신용위험이나 시장위험, ALM 위험 등은 통합형태로 운영되었을 것이다. 그러나 예대업무 와 인수업무처럼 완전 겸영이 불가능한 상황에서 신용위험이나 투자위험에 대한 의사결정이 개별적으로 결정될 경우에 그룹차원의 투자위험 수준은 높 아질 수밖에 없다. 특히 시장위험이나 부동산위험, 파생위험(derivatives risk)의 경우 은행, 증권, 보험 등 업종에 상관없이 수반될 수밖에 없다. 지주 회사 차원이나 금융그룹 차원에서 이러한 시장위험을 적극적으로 관리하지 못할 경우 서브프라임(sub-prime) 사태 등과 같은 대외여건의 급격한 변화
핵심업무를 제외한 완전 겸영이 허용될 경우에 대비할 필요가 있다.
금융지주회사의 기능적 조직 필요성이 계속 증 대될 것으로 예상된다.
국내 금융지주회사는 고 객관리의 효율화 또는 시너지 창출 측면의 전 략적 기능을 강화할 수 밖에 없을 것이다.
나 충격에 취약해질 수밖에 없다. 따라서 통합형 및 전사적 위험관리는 금융 지주회사의 리더십을 강화시키는 계기로 작용할 것이다.
끝으로 자금조달 측면의 지주회사 역할 강화를 들 수 있다. 국내 금융지주 회사의 경우 핵심자회사인 은행권을 통한 자금조달에 대부분 의존하고 있다.
이에 따라 지주회사가 자회사의 자금조달 비용의 절감이나 운용에 있어서 적 극적인 역할을 담당하지 못하고 있다. 그러나 금융지주회사로의 전환은 궁극 적으로 자금조달 비용의 절감을 통한 재무상 이익을 창출할 수 있어야 한다.
특히 사업기반이 다양화되거나 지역적으로 확대될 경우에 조달비용의 절감은 궁극적으로 영업경쟁력을 결정짓는 가장 중요한 요인이기 때문이다. 예컨대 소비자금융 업무 또는 국제화를 통한 지역다변화가 진행될수록 금융지주회사 의 재무전략은 그 중요성이 더욱 높아질 것으로 전망된다.
리더십 강화를 위한 고려사항
대내외 여건이나 금융서비스의 구조적 전환, 다각화의 필요성 등을 감안할 때 향후 금융지주회사의 리더십은 전반적으로 강화될 필요가 있다. 이와 같 은 지주회사의 리더십 강화는 관리형 위주에서 탈피하여 단일체로서의 경영 기조를 강화한다는 점에서 운영체계의 전략적 변화를 필요로 한다.
운영체계 개편을 위한 전략적 과제로는 우선 금융지주회사 조직의 재편을 들 수 있다. 그동안 금융지주회사 조직은 주로 경영지원 형태로 운영되어 왔 다. 그러나 전략적 기능 강화를 위해서는 회계 및 IT 이외에 그룹 차원의 전 사적(enterprise-wide) 통합전략, 내부통제 및 위험관리, 인력관리, 재무관 리 등과 관련된 전략·재무·위험관리를 충분히 수행할 수 있는 기능적 기반 및 역량이 갖추어져야 한다. 이는 자회사의 관련 기능을 충분히 소화하고 이 를 넘어설 수 있는 조직 및 인력을 통해 이루어질 수 있다. 이를 위해 리더십 중심의 금융지주회사는 각 업무의 수행과 관련된 그룹 내 최우수 조직 및 인 력을 갖추어야 할 것이다.
다음으로 금융지주회사의 지배구조를 강화할 필요가 있다. 금융지주회사의 완전자회사에 대해서는 지주회사의 실질적인 권한을 보장할 수 있는 법률적 기반이 이미 마련되어 있다. 그러나 아직까지 자회사의 역할이나 감독형태
통합형 및 전사적 위험 관리는 금융지주회사의 리더십을 강화시키는 계 기로 작용할 것이다.
금융지주회사로의 전환 은 궁극적으로 자금조달 비용의 절감을 통한 재 무상 이익을 창출할 수 있어야 한다.
리더십 강화는 운영체계 의 전략적 변화를 필요 로 한다.
그룹 차원의 전사적 전 략·재무·위험관리를 충분히 수행할 수 있는 기능적 기반 및 역량이 갖추어져야 한다.
등을 감안하여 자회사의 이사회를 독립적으로 운영하는 경우가 많이 있다.
그러나 장기적으로 볼 때 금융지주회사의 이사회는 핵심자회사나 주요 자회 사의 의사결정에 대해 적극적인 권한과 역할을 담당하는 것이 바람직할 것이 다. 즉, 지주회사의 이사회는 위험관리 또는 내부통제 등 감시견제 역할뿐만 아니라 일정 규모 이상의 투자 또는 핵심사업의 전략, 경영상 주요의제 등 전 략적 과제에 대한 적극적인 의사결정을 통해 지주회사 체제의 장기발전이나 장기목표를 달성할 수 있도록 노력해야 한다.
또한 의사결정과 관련한 상호 견제와 모니터링이 활발히 이루어질 수 있는 기업문화를 형성할 필요가 있다. 리더십 중심의 지주회사 운영은 금융그룹 내의 전략기능을 집결하는 형태라 할 수 있다. 이러한 전략기능은 자회사의 연계성을 높이고 불필요한 내부경쟁을 사전에 차단함으로써 그룹의 장기발전 을 도모하는 데 초점을 두고 있다. 한편 위험관리 또는 기업전략의 경우 자칫 자회사의 경영여건을 충분히 고려하지 못하거나 다양한 내부의견을 수렴하는 것이 등한시될 소지가 있다. 이러한 현상이 장기화될 경우 집중위험을 높여 그룹 전체의 경영위험을 확대시키는 요인이 될 수 있다. 이를 방지하기 위해 서는 금융지주회사의 조직 간 상호 감시나 견제(cross & multiple checks) 를 활성화하는 것이 필수적이다. 조직 내 견제 및 감시기능이 활성화되기 위 해서는 기능적 차원의 중첩이나 복수의 보고체계 허용도 고려할 필요가 있 다. 예를 들어 고객형 관리조직과 업무별 관리조직을 동시에 병행 운영하는 것은 운영상 비효율성을 높일 수도 있으나 사업위험 또는 대형위험을 완화시 킬 수 있다는 점에서 긍정적 효과도 있다.
무엇보다 리더십형 금융지주회사 운영은 CEO 및 핵심인력 등 인력자원에 대한 관리 강화를 통해 촉진될 수 있다. 지주회사의 리더십은 인력자원이 차 별화되거나 우월한 역량을 갖추고 있을 때 유지될 수 있다. 지주회사의 인력 관리 및 활용체계는 재무, 인사, 전략 등 핵심업무에 대한 인력기능을 강화하 는 한편 자회사는 영업 및 세일즈, 고객서비스를 중심으로 한 전방위(front- end) 체제로 운영되어야 할 것이다. 또한 인력관리에 대한 권한 강화는 궁극 적으로 글로벌화나 전략적 제휴 등의 추진에 있어서 우월한 역량을 갖추도록 함으로써 성장전략이나 중장기 전략의 추진에도 기여할 수 있을 것이다.
금융지주회사의 이사회 는 자회사의 의사결정에 적극적인 권한과 역할을 담당하는 것이 바람직 하다.
의사결정과 관련한 상 호 견제와 모니터링이 활발히 이루어질 필요 가 있다.
지주회사의 리더십은 인 력자원이 차별화되거나 우월한 역량을 갖추고 있을 때 유지될 수 있다.
KIF
