조직구조의 3가지 구성요소

(1)

제2장

보고체계의 조정

(2)

조직구조의 3가지 구성요소

• 공식적 보고체계(수직)

– 계층의 수 – 통제범위

• 개인의 부서화(수직)

– 개인 -> 부서(팀, 그룹) -> 전체 조직

• 시스템 디자인(수평)

– 커뮤니케이션, 조정과 통합 노력

• 구조적 틀(framework)과 상호작용 정의

(3)

조직도의 예

회계

최고책임자 예산분석가

재무담당 부사장

공장책임자 유지보수 책임자

제조담당 부사장

교육훈련 전문가

복리후생 관리자

인사관리 담당 이사

CEO

(4)

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4

Q1. 최근 조직구성원들로 하여금 자신이 일하고 싶은 부서를 자유롭게 선택하도록 함으로서 동기와 열정을 불러일으키는 조직형태가 유행하고 있다

• 그렇지 않다. 소수의 기업만이 이러한 접근방법에서 약간의 성공을 거두고 있을 뿐 전형적인 조직은 대부분 일이 진행되고 목표를 달성할 수 있도록 작업활동, 직위, 부서를 조정하고 구조화하고 있다. 많은 관리자들은 구성원의 열정을 유지하기 위해 부분적으로 선택을 허용할 뿐이다.

☞ 부서 선택의 자율적 선택이 가장 적은 조직과 가장 높은 조직의 예는 ?

(5)

조직구조에 대한 정보공유 관점

수직적, 수평적 정보 흐름

– 전통적인 조직은 효율성을 위해 설계

• 의사결정이 최고경영층에 집중된 집권화된 구조

– 학습조직은 커뮤니케이션과 협력을 강조

• 의사결정과 과업이 공유되어 있는 분권화된 구조

☞ 전통적인 조직과 학습조직의 예는 ?

(6)

효율성 지향조직과 학습지향 조직

학습을 위한 수평적 조직

효율성을 위한 수직적 조직 대표적인

구조적 접근

수평적 구조가 유리

•과업공유, 권한 위양

•느슨한 계층, 소수의 규칙

•수평적, 면대면 의사소통

•많은 수의 팀과 태스크포스

•분권화된 의사결정 수직적 구조가 유리

•전문화된 과업

•엄격한 계층, 많은 규칙

•수직적 의사소통과 보고 체계

•소수의 팀, 태스크포스, 통합자

•집권화된 의사결정

(7)

수직적 정보공유

• 수직적연결은 최고경영층과 조직의 하위층간의 활동을 조정

• 계층상의 상사는 명령체계를 알려주는 수직선

• 규칙과 계획은 수직적 연결

• 보고, 컴퓨터시스템, 문서정보 등은 수직적

정보시스템

(8)

수평적 정보 공유

• 수평적 연결은 부서간의 활동을 조정하며, 조직도에는 나타나지 않음

 정보시스템

 직접접촉(예, 연결역할)

 위원회, 태스크포스(다기능 임시 집합조직) : 다음 슬라이드

 전임통합자 : 다다음 슬라이드

 프로젝트팀(지속적 T/F, 가상팀) : 다다다음

슬라이드

(9)

part.

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Q1. 여러 부서에서 모인 사람들로 구성되는 위원회와 태스크포스는 제대로 성과를 내지 못하는 경우가 많다

• 그렇지 않다. 기능을 가로지르는 위원회와 태스크포스의 목적은 해당 부서들간에 정보를 공유하고 조정을 하는 것이다. 회의와 대화, 반대 의견을 제시하는 것이 모두 위원회와 태스크포스의 일이다. 따라서 이들 집단들은 효율성이라는 측면에서 일을 해결하려고 노력해서는 안 된다.

☞ 부서 선택의 자율적 선택이 가장 적은 조직과 가장 높은 조직의 예는 ?

(10)

전임통합자(브랜드 관리자)

사장

재무부서

재무회계담당

예산분석 담당

관리회계담당

엔지니어링 부서

제품디자이너

초안설계자

컴퓨터디자이 너

구매부서

구매자

마케팅부서

시장조사자

광고전문가

시장계획자

프로젝트 관리자 신제품A

프로젝트 관리자 신제품B

프로젝트 관리자 신제품C

(11)

프로젝트 팀

(12)

수평적 연결과 조정메카니즘

(13)

조직설계의 대안들

요구되는 작업활동(과업)

보고체계(명령체계의 계층화)

부서화 방법

(14)

부서화 방법

기능별 부서화

: 일, 업무처리과정,

지식이나 기술의

유사성에 근거

사업별 부서화

: 제품과 관련되어

모든 기능을 한 임원

아래 배치

다초점 부서화

: 기능과 제품을

동시에 고려 예) 매트릭스 또는 혼합형 구조

수평적 부서화

: 핵심프로세스에

관련되어 다기능 팀

가상네트워크 부서화

: 최신 방식으로

본질적으로는 독립적이나, 전자적

으로 연결

지역별 부서화

: 사용자나 고객 등

시장을 중심으로

한 구조

(15)

기능별 구조

공통 기능에 의거 활동을 부서화

특정분야에 대한 모든 기술과 지식을 결합

규모의 경제효과 촉진

환경변화에 대한 느린 반응

 일반적인 접근법이지만 수평적 연결이

없이는 오늘날과 같은 환경에 대응할 수

있는 기업은 거의 없음

(16)

사업별 구조

 제품구조 혹은 전략적 사업단위

 제품, 서비스, 제품그룹 등에 의해 사업부가 조직화됨

 기능부서간의 조정을 원활하게 할 수 있음

 신속한 변화에 적합

 규모의 경제효과를 얻을 수 없음

 기술적 전문화에 한계

(17)

기능별 구조와 사업별 구조의 예

(18)

지역별 구조

지역별 사용자 혹은 고객의 욕구를 충족시키기 위해 조직화

많은 다국적 기업들은 나라별로 조직화

경영자와 종업원 모두 특정 지역에 초점

사업별 구조와 강점 및 약점이 유사

(19)

지역별 구조의 예

컴퓨터회사

CEO

유럽 태평양

아메리카

캐나다 라틴아메리카

아시아 호주 한국

(20)

다초점 부서(매트릭스) 구조

 강한 수평적 연결을 가진 다초점 구조

 매트릭스 구조의 조건:

1. 조직을 가로질러 자원을 공유

2. 둘 이상의 중요한 산출물이 요구됨: 제품과 기술적 지식 3. 환경이 복잡하고 불확실

 이중의 요구에 조직이 대응할 수 있게함

 가장 큰 약점은 종업원이 2명의 상사를 가지고

있으며, 상충되는 요구를 할 수 있다는 점

(21)

매트릭스 구조의 예

CEO

회계담당자 디자인담당

부사장 제품담당

이사

제조담당 부사장

마케팅담당

부사장 구매관리자

제품관리자 A

제품관리자 B

제품관리자 C

제품관리자 D

(22)

수평적 구조

 핵심 프로세스를 중심으로 조직화

 재조직화를 통해 수평적구조로 변환

 수직적 계층과

부서간의 장벽을

제거

(23)

수평적 구조의 특징

 기능횡단 프로세스를 중심을 구조화

 자기지시적팀, 개인은 지배적인 플레이어가 아님

 프로세스 소유자가 전체 프로세스에 대해 책임

 팀 구성원들에게 의사결정 권한이 주어짐

 조직의 유연성을 증가시킬 수 있음

 핵심프로세스가 정확하게 정의되지 않을 경우

성과에 해로울 수 있음

(24)

가상네트워크와 아웃소싱

조직의 경계를 넘어 수평적 조정을 확장

가장 일반적인 전략은 아웃소싱

• 특정 과업이나 기능을 계약을 통해 협력업체에 맡김

가상 혹은 모듈형 구조는 독립적인 여러 기업에 자신의 주요 기능을 하청

가상네트워크조직은 계약을 맺은

전문가들과의 관계에서 중앙의 연결역할을

수행

(25)

TiVo 사의 네트워크 구조

제조기업 마케팅 및

홍보기업

고객지원 기능

물류와 유통시스템

TiVo

기술개발에 집중

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가상네트워크 구조의 강점과 약점

 전세계에서 자원을 모을 수 있는 능력

 유연성과 새로운 기술을 활용 가능

 간접비 절감

 통제의 한계

 극단적인 분권화

 외부 조직에 대한 의존성

 기업문화를 개발 곤란

(27)

혼합형 구조

실제 조직 현장에서는 이제까지 언급한 순수한 조직구조 형태는 많지 않음. 특히 대기업은 다양한 접근법을 결합한 혼합형 구조를 사용

특정한 욕구를 충족시킬 수 있는 맞춤형 구조

급변하는 환경에서 주로 사용됨

높은 유연성

(28)

기능별 구조 + 사업별 구조

사장

인적자원관리 부사장 최고

자문역

기술담당 부사장

재무담당 부사장

윤활유담당 부사장 연료담당

부사장

화학담당 부사장

Sun Petrochemical Products

(29)

기능별 구조 + 수평적 구조

(30)

part.

30

Q3. 최고경영자는 현명하게도 일부 부서의 일을 다른 기업에 하청하면서도 핵심활동에 대한 내부 통제를 유지한다

• 그렇지 않다. 가상 네트워크 구조와 아웃소싱은 급속하게 변화하는 환경속에서 많은 유연성을 제공하고 신속한 대응을 할 수 있게 해주기 때문에 점점 더 많이 사용되고 있다. 상황의 변화에 따라 아웃소싱하는 부서가 추가될 수도 있고 축소될 수도 있다. 조직 내부에서 이루어지는 모든 활동을 통제하는 것이 경영자에게 더 편안하게 느껴질 수도 있겠지만 그럴 경우 유연성을 떨어뜨리게 된다.

(31)

조직구조 설계의 응용

• 각 구조는 특정한 욕구를 충족시킬 수 있으며,

관리자들에게 효과적으로 관리할 수 있는 수단을 제공

• 구조적 정렬은 조직목표와 구조를 정렬시키는 것

• 구조적 결함의 증상들 :

– 의사결정이 지연되거나 의사결정의 질이 낮아짐 – 변화하는 욕구를 충족시키지 못함

– 종업원의 성과가 하락하거나 욕구를 만족시키지 못함 – 많은 갈등 발생

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효율성 지향조직과 학습지향 조직

(33)