[화학공학자의 Role Model을 찾아서] GE CEO로서의 Jack Welch

지난 글에서 우리는 Jack Welch가‘어린 시절부터 GE의 CEO가 되기까지’를 알아보았고, 이번 글에서는 Jack Welch가 GE의 CEO 가 된 후‘GE의 경영철학 세우기’에 대하여 알아 보겠다. 다음 번 글 에서는 ‘Jack의 성공과 실패, GE를 크게 발전시킨 네 가지 initiatives들과 Jack의 후계자 선정과정’에 대하여 알아 보겠다.

경영철학 세우기 현실직시와 관료주의 타파

1981년 4월 1일, Jack은 250억 달러의 매출, 40만 4,000명의 직원을 거느린 대기업의 CEO가 되었다. Jack은 GE가 수익성 높은 사업과 낮 은 사업을 구별하고, 개별시장에서 1위 아니면 2위에 있는 사업 분야 에만 전력투구하길 원했다. Jack은 GE가 보다 빠르고 민첩하게 방향 을 바꿀 수 있기를 원했고, 관료주의를 없애버리길 원했다.

1980년대에 GE는 미국 내 다른 대부분의 기업들처럼 지나치게 많 은 관리계층을 가지고 있었다. Jack은 이러한 GE에 혁명이 필요하다 고 느껴 개별사업부의 리더가 이사회에서 그에게 부여한 것과 동등한 권한을 가지게 했다. 연초 사업부가 예산에 대한 계획서를 작성하면 본 사는 필요한 자금을 할당하고, 이다음 과정은 사업부의 리더와 실제 현 장에서 일하는 사람들에 의해 결정하게 했다. 단순히 도장을 받기 위해 CEO의 책상까지 서류뭉치가 가지 않도록 바꾸었다.

Jack은 GE의 경영자가 되기 위해서 가입하는 것이 일종의 관습처 럼 간주되던 정치적인 경영자 클럽 Elfun에게 “너희들이 하는 일은 전 혀 가치가 없는 것 같다”고 직언을 한다. 피상적인 일체감의 정점이었 던 Elfun은 Jack의 충고 후 자원봉사자 조직으로 탈바꿈되어 오늘날 GE의 가장 훌륭한 문화중의 하나로 자리 잡는다.

변화는 본사뿐만 아니라 모든 사업부서에도 필요했다. 모든 직원들 은 보다 열정적으로 태도를 바꿔야 했다. 현장방문을 통해 Jack은 원 자로 사업부에서 현실과 동떨어지게 신규 원자로 주문을 몇 개씩 받아 내는 장밋빛 계획을 발표하는 것을 들었다. Jack은 그들에게 신규주문 은 없을 것이니, 이미 설치된 원자로시설에 부가서비스를 판매하여 수 익을 올릴 계획을 세우게 했고, 그들은 결국 서비스 사업에서 큰 성공 을 거두었다.

Jack은 현실 인식의 중요성을 강조했고, 실제로 원자로 사업과 Elfun에서 성공을 거두며 직원들은 점차 Jack의 말에 귀를 기울이게 된다.

Jack Welch

GE

CEO로서의 Jack Welch

박 선 원

KAIST 생명화학공학과 교수 sunwon@kaist.ac.kr

초일류를 향한 비전

잭 웰치는 GE가 나아가야 할 하드웨어적인 비전과 새로운 기업문화 창조라는 소프트웨어적인 비전을 제 시하였다. 특히, 하드웨어적인 비전으로는 ‘GE가 추 구하는 사업은 모두 그 분야에서 1등이나 2등이 되어 야 한다’는 점을 역설하였다. ‘1등이나 2등이 아니면 고쳐라, 매각하라, 아니면 폐쇄하라’ 전략에 따라 그는 핵심제조, 고급기술, 서비스라는 세 개의 원을 그리고, GE의 각 사업부들을 배치시켰다. 그는 원 밖에 있는 사업부는 고치거나 매각하거나 아니면 폐쇄하라고 말 했다.

과거 GE를 상징하던 사업부 중 하나인 냉난방기 사업부는 원 밖에 있었기에 사람들의 반대에도 불구 하고 매각해버렸다. 또한 그의 ‘지속적인 수익성 향상’

이라는 목표를 이루기 위해서 경기 변화에 많은 영향 을 받고, 리스크가 큰 유타 인터내셔널을 매각했다. 매 각하고 받은 돈은 다른 사업부의 구조조정 비용으로 사용했다.

중성자탄 잭으로 불리던 시절

1980년대초 5년 동안, GE의 하드웨어적인 비전의 달성을 위해 매각된 사업부에 소속된 3만 7,000명의 직원을 포함해 전체 직원의 4분의 1에 해당하는 11만 2,000명이 회사를 떠났다.

이와 같은 다운사이징을 하는 한편, 소프트웨어적 인 비전을 달성하기 위해 인력개발을 위한 과감한 투 자를 했다. 각 지역 GE시설마다 운동센터와 고급 숙 박 시설 및 회의장을 건립하고, 크로톤빌의 경영 개발 센터를 대대적으로 개선하기 위해 많은 돈을 투자했 다. 최고를 원한다면 최소한 그에 걸맞은 환경을 마련 해 주어야 한다는 것이 그의 생각이었다.

그는 단기적인 성과와 장기적 비전 수립이 진정한 리더의 역할이라 여기고, 조직 문화 변화를 위한 혁신 도 시작했다. 잭 웰치는 IBM같은 타사의 정책인 종신

(lifetime employability)을 기를 수 있도록 돕는 것이 필요하다고 생각했다.

최고의 거래 - RCA 인수

1970년대 중반에 Jack은 일본의 제조 공장들을 방 문하고 큰 위협을 느꼈다. 이 위협은 실질적으로 GE 혁신의 계기가 되는 거래를 이루어지게 했다. Jack은 외국 기업과 경쟁하지 않아도 되면서 든든한 기반이 되어줄 수 있는 사업들을 찾고 있었는데 식품, 제약, TV 방송의 3가지 사업이 적당한 대상으로 떠올렸다.

1985년, GE는 63억 달러를 투자하여 RCA를 인수 하였다. 당시 이것은 석유 사업을 제외하면 역사상 최 대 규모의 거래였다. RCA는 NBC 방송과 많은 사업 부를 가지고 있었는데, 방송 사업뿐 아니라 RCA의 다른 많은 사업들이 GE와 결합하여 상승작용을 일으 킬 것이라는 결론 하에 거래는 성립했다. 이를 통해 GE는 엄청난 규모의 방송 사업을 소유하게 되었고, 이 는 새롭고 힘있는 GE 건설을 위한 견인차가 되었다.

합병 후에 GE는 레코드, 카펫 보험 등의 RCA의

비전략적인 사업부문을 처분함으로써 인수 후 1년 내

에 13억 달러를 회수했다. GE는 업계 4, 5위 정도의

의료기기 사업을 가지고 있던 톰슨(Thomson)과 GE

TV 제조 사업부를 교환했다. 언론의 비판에도 불구

하고, 두 회사 모두 결국 각 분야에서 성공을 거둘 수

있었다. 그로부터 2년 후인 1988년에는 해리스 코퍼레

이션(Harris. Co)에 현금 2억 600만 달러를 받고 반도

체 사업을 매각했다. 5년 후, 마틴 마리에타(Martin

Marietta)에 항공 우주 사업을 매각했다. 1992년 이

소식이 발표되고, 두 회사의 시장가치는 네 시간 만에

20억 달러가 뛰어 올랐다. GE는 매각 대금 중 일부로

마틴 마리에타 주식의 25퍼센트를 소유한 주주가 되

었다. 마틴 마리에타, 해리스와의 거래 및 톰슨과의 사

업교환은 모두 RCA와의 합병, 즉 1985년에 최초 63

억 달러 투자로부터 비롯된 것이다. RCA 인수는 GE

인재 개발 공장

Jack은 언제 어디서 능력 있는 사람을 만나게 될지 모르기 때문에, 항상 모든 사람과의 만남이 하나의 인 터뷰라고 생각했다. GE 인사제도의 핵심은 인적자원 관리에 있었다. 4월, 7월, 11월의 회의에서 실시되는 평가 외에도 모든 사람들을 모든 환경에서 테스트하 였다. 매일 점심시간에 식당이나 복도에서도, 비공식 적이고 개인적인 인사관리 및 평가가 이루어졌다.

사람을 평가하는 많은 방법들 중 가장 훌륭한 방법 은 활력곡선(vitality curve)을 이용하는 것이다. 사업 부의 책임자들은 자신의 조직에 속해있는 직원들을 평가하여 상위 20퍼센트, 중위 70퍼센트, 하위 10퍼센 트로 나누어야 한다. 차별화를 위한 방법으로는 사람 들을 GE 리더십인 4E(energy, energize, edge, execute)와 1P(passion)를 갖춘 A등급, 열정을 가지 지 못한 B등급, 업무를 수행할 능력이 없는 C등급으 로 나누는 것이다. 이러한 활력곡선은 급료인상, 스톡 옵션, 승진 등과 같은 보상체계에 의해 뒷받침되고 하 위 10퍼센트의 사람은 회사를 떠나게 된다. 이를 너무 잔인하고 몰인정하다고 하는 비판도 있지만, 그들이 더 늦기 전에 자기에게 맞는 직업을 찾는 것이 회사와 개인 모두에 있어 더 좋은 것이다.

하위 10퍼센트에 속하는 사람을 가려내는 것은 해 를 거듭함에 따라 더욱 어려워졌지만, 새로운 부서 책 임자를 배정함으로써 이 문제를 해결했다. Jack은 인 생에 있어서의 성과평가는 당연한 것이며 이는 대학 생활을 마치기 전이나 후에도 모두 같다고 했다.

노동조합에 대한 접근 방식 역시 사원들에 대한 접 근 방식과 별로 다르지 않았다. 이 같은 GE의 문화가 전 세계의 다양한 문화 속에서도 효과적으로 적용될 수 있는 이유는 바로 사람들을 존중하고 그들이 자신 의 의사를 표현할 수 있는 기회를 주기 때문이라고 그 는 주저 없이 말한다.

GE를 개혁하기 위한 Crotonville의 개혁

크로톤빌은 뉴욕 주에 있는 작은 도시인 오시닝의 52에이커 부지 위에 세워진 경영개발센터로 과거에는 경영혁신의 심장부 역할을 했다. 그러나 그곳은 1980 년이 되자 일선에서 물러난 사람들이 차지하는 곳으 로 전락해 더 이상 스스로를 지탱할 수 없는 상태에 이르렀다.

크로톤빌의 혁신을 위해 미쉬간 경영대학 교수인 Noel Tichy를 고용하였고, 현장학습의 개념을 도입하 여 EDC(executive development course), BMC (business management course), MDC(management development course)의 과정을 통해 직원들을 훈련 시켰다. 이런 과정의 대부분이 실제 업무에 초점을 맞 춘 것들이기 때문에 이 과정을 마친 직원들은 최고경 영진의 사내 컨설턴트 역할을 하게 되었다. 1980년 중 반이 되어서야 직원들의 태도가 변하기 시작했고 열 성적으로 변한 직원들로 인해 크로톤빌은 에너지 센 터가 되고 있었다. 그곳에서 여러 가지 실제 경험에 바탕을 둔 발표와 토론이 이루어졌고 시간이 지날수 록 학생들의 의견에 따라 강의내용을 보완하였다. 하 지만 실제 근무지에서 적용이 어렵다는 문제점이 지 적되어 그것의 개선을 위해 워크아웃(work-out)이라 는 새로운 방식이 도입되었다.

워크아웃은 필요 없는 일들을 업무 과정에서 제거

하는 것으로 외부인이 facilitator가 되어 타운미팅을

열고 직원들은 그들의 상사가 없는 동안 자신들의 의

견을 자유롭게 내놓는다. 상사는 돌아온 뒤 직원들이

내놓은 제안들 중 75%에 대해서는 즉석에서 yes, no

로 대답해야 하고, 나머지 25%에 대해서는 30일 내에

결정을 내려야 한다. 이 워크아웃은 모든 사람들의

아이디어가 존중되는 문화를 만들었다. GE직원들은

점점 자신에게 주어진 역할의 틀에서 벗어나게 되었

고 배움의 산실이 된 크로톤빌에서 시작된 작은 일들

이 좋은 문화로 피어났고 후에 더 큰 성과를 낼 수 있

었다.

벽 없는(Boundaryless) 조직 만들기

Jack은 워크아웃을 통해 관료주의의 잔재를 제거하 고 있었지만, 더 나아가 조직 전체에 아이디어를 자유 롭게 공유하는 것에 대해 고심했다. 그러던 중 벽 없 는 조직을 떠올리게 되었고 이 아이디어가 조직 내에 완전히 스며들어 사람들의 생각이 바뀔 때까지 전파 해야 한다고 느꼈다.

벽 없는 조직은 공급자와 소비자 사이의 외적인 벽 을 없애고, 인종이나 성차별도 제거되어야 하고, 개인 적인 성취보다는 팀의 성과를 더 중요시 여기는 조직 을 말한다. GE는 회사발전에 기여하는 모든 발명이나 아이디어에 보상을 해왔는데 벽 없는 조직에서는 단 지 훌륭한 아이디어를 제안한 사람이 아니라 그 아이 디어의 가치를 인식하고 발전시킨 사람을 영웅으로 만들고, 조직 외부의 아이디어와 프랙티스에 대해서 도 개방적인 태도를 취한다.

90년대에는 인사회의에서 벽 없는 행동을 얼마나 잘하는가에 따라 등급을 매기고 낮게 평가 받은 사람 들은 회사를 떠나야 했다. GE는 언제나 초일류를 지 향했고 관료주의는 용납하지 않았다. 또한 아이디어 의 출처가 어디인지 개의치 않고 다른 회사의 아이디 어라도 최고의 아이디어가 있으면 언제든지 받아들였 다. 그런데 아무리 훌륭한 문화가 있더라도 사람들의 행동이 바뀔 수 있도록 하는 데는 보상체계(보너스) 는 필수적이었다. 보상을 통해 사람들의 생활은 나아 졌고, 벽 없는 행동은 모든 사람에게 이득을 가져다 주었다.

90년대 이러한 운영체제를 통해 도출된 최고의 아 이디어는 크로톤빌에서 제기된 새로운 사고방식이다.

1등이나 2등이 되자는 전략이 오히려 각 사업부서가 시장을 작게 정하게 함으로써 성장의 기회를 빼앗아 가고 있다는 지적이 있었다. 이는 곧바로 시장에 대 한 폭넓은 시각의 변화로 이어졌고, 성장률의 향상으 로 직결되었으며 GE의 매출은 1,300억, 순익이 130

깊이 관여하기

회장이라는 자리에 있으면 누릴 수 있는 여러 이점 들 중에서, Jack이 즐겨 누렸던 특권은 자기가 잘 할 수 있는 일에 ‘깊이 관여하기’였다. 그는 일단 도전대 상이 정해지면 그 일에 완전히 빠져들어 모든 열정을 쏟아 부었다. 그는 이런 식으로 회장 자리에서 물러나 는 순간까지 특정 사업에 간섭 아닌 간섭을 해왔다.

CNBC에 관계된 일, 의료기기 관련사업, 공업용 다이 아몬드 사업 등 여러 사업에 깊이 관여하였다. 하지만 그것들이 언제나 성공적이었던 것은 아니다. 그의 아 이디어가 전혀 채택되지 못한 경우도 많았지만, 그는 성공 자체에서보다 열심히 싸우는 과정에서, 문제를 해결하기 위해 격렬한 논쟁을 벌이는 과정에서 재미 를 느꼈다. 그는 어떤 일에 깊이 관여할 때의 그 흥분 과 긴장을 사랑했다.

맺는 말

Jack Welch는 1981년 GE의 CEO로 취임하여, 현 실직시와 관료주의 타파를 시도했고, ‘GE가 추구하는 사업은 모두 그 분야에서 1등이나 2등이 되어야 한다’

는 비전을 제시했고, 강력한 구조조정을 통하여 5년간 전체의 1/4에 해당하는 11만 2,000명의 인원을 줄였 고, 종신고용(lifetime employment)은 필연적인 경쟁 력 악화를 초래한다고 생각하고 그 대신 종업원들에 게 종신취업능력(lifetime employability)을 기를 수 있도록 도왔다.

Jack은 치열해지는 제조업에 있어서 일본 등의 경 쟁에 위협을 느껴 외국 기업과 경쟁하지 않아도 되면 서 든든한 기반이 되어줄 수 있는 식품, 제약, TV방 송 사업에 관심을 가졌다. RCA 인수를 통하여 GE는 엄청난 규모의 방송 사업을 소유하게 되었고, RCA의 비전략적인 사업부문을 처분함으로써 새롭고 힘있는 GE 건설을 할 수 있었다.

조직에 속해있는 직원들을 평가하여 상위 20퍼센트,

고 하위 10퍼센트의 사람은 회사를 떠나게 하여 인사 관리를 함으로써 조직을 강화하였다. 차별화를 위한 방법으로는 사람들을 GE 리더십인 4E(energy, energize, edge, execute)와 1P(passion)를 갖춘 A등 급, 열정을 가지지 못한 B등급, 업무를 수행할 능력이 없는 C등급으로 나누는 것이다. 워크아웃(work-out) 이라는 새로운 방식을 도입하여 모든 사람들의 아이 디어가 존중되는 문화를 만들었고, GE직원들은 점점 자신에게 주어진 역할의 틀에서 벗어나게 되었고, 배 움의 산실이 된 크로톤빌에서 시작된 좋은 문화는 후

에 더 큰 성과를 낼 수 있었다.

또한 벽 없는(boundaryless) 조직의 아이디어를 조

직 내에 완전히 스며들게 하여 사람들의 생각이 바뀔

때까지 전파하여, 공급자와 소비자 사이의 외적인 벽

을 없애고, 인종이나 성차별도 제거하고, 개인적인 성

취보다는 팀의 성과를 더 중요시 하게 하였다. 그는 자

기가 잘할 수 있는 일에 깊이 관여하며 문제해결을 위

해 격렬한 논쟁을 벌이는 과정에서 재미를 느끼고, 어

떤 일에 깊이 관여할 때의 그 흥분과 긴장을 사랑했다.