- Johnson & Johnson : Philosophy & Culture -
(June 30, 1986)
Contents
• Who’re the main actors?
• Organization structure
• Summary of the main events
• J&J’s philosophy and culture
• What’s the main problem?
• Symptoms & Solutions
• Our own thinking
• Answers to the study questions
Who’re the main actors?
• Robert Wood Johnson – chairman of J&J (1938~63)
• Jim E. Burke – chairman and CEO (1976~)
• Dave R. Clare – J&J president and chairman of the executive committee(EC)
The protagonists
• 기업의 규모가 커지는 과정에서 나타난, J&J가 고수해온 철학∙문화에 반(反)하는 생각, 의지 등.
또는 그러한 생각, 의지 등을 가지고 있는 사람들.
The antagonists
Organization structure, 1983 (p.10)
14 company group chairmen
150 operating companies
Organization structure (1983)
• 기업의 전반적인 경영 관련 책임을 가진 4인.
– CEO, president, 2 vice presidents for finance and administration
• 특정 operating company group들과 접촉하는 7인.
• 역할
1) Operating company들 간의 갈등 완화.
2) 각 사업 단위들이 최선을 다할 수 있는 적합한 기회들을 선정.
3) 성과 평가에 보상(compensation) 판정.
Executive Committee
The operating companies (p.9)
• 자치권(Autonomy)을 가진 150여 개의 wholly-owned subsidiary.
• 각각의 회사들은 저마다의 미션을 가지고 있음.
• 이 중 20~25 개의 회사들은 제품개발/시장에서 리더로서 source company의 역할.
• 각각의 회사들은 저마다의 president, general manager, 또는 managing director의 지휘에 의해 운영되고, 이들은 직접적으로 혹은 각 group의 chairman들을 통해 EC에 보고.
Organization structure (1983)
• A president(or general manager) of a small overseas unit
→ A vice president under the company group chairman
→ The company group chairman
→ Executive committee
• 몇몇 사업단위의 manager들이 의사결정 과정에 있어서 너무 많은 layer들이 존재하고, 이는 기업의 반응 속도를 느리게 하고 자치권을 축소시킨다고 주장.
• 하지만 이 구조는 EC 구성원들에게 문제 등을 바로 전달할 수 있는 권한, 책임, 능력을 박탈하는 구조가 아닌, operating company들이 EC 구성원들과 계속 접촉할 수 있게 해주는 구조.
보고 체계
둘 간의 관계
• Operating company들과 Executive Committee 간의 관계는 cohesively independent.
– 이들에게 부여된 역할들은 상호 독립적이나(independent),
역설적으로 이들 간의 관계는 전체적인 기업구조의 유지를 위해 밀접함(cohesive).
→ 이것이 J&J 경영 구조의 문화적 특징(cultural hallmark)
Summary of the main events
• Robert Johnson은 그의 형제 James, Edward와 함께 10만 불의 자본금, 14 명의 직원으로 Johnson & Johnson 설립 (1887).
• 기업의 급성장
– 기업 내부에서 자체 개발을 통한 신제품 도입 . – 기존 기업들을 인수.
– 1919년 캐나다, 1924년 영국을 시작으로 해외 시장 진출.
• One of the world’s most successful health care companies
– 1982년 「Fortune 」이 선정한 500대 기업 중 매출액 기준 55위, 순이익 기준 28위.
– 세계 50개 국, 77,000 여 명의 직원.
– 149개 국가에서 제품 판매.
– 4개의 주요 제품군 (Consumer, Professional, Ethical pharmaceutical, Industrial)
• Acquired a reputation for management excellence
– 미국 200대 기업들의 경영의 우수함에 대해 「Fortune 」이 실시한 Survey에서 전체 기업 중 3위, 의료 부문에서 1위에 랭크.
• What it was like to work in J&J ~ 2 motivators
J&J’s philosophy and culture
• “자유 기업 (제도)의 merits와 규모가 큰 조직의 ineffectiveness”에 대한 R. Johnson의 신념이 반영된 조직설계.
• 불필요한 제약과 구속 없이, 150여 개의 Operating company들 각각에 충분한 자치권 (autonomy)을 부여함으로써 창조성과 생산성에도 긍정적인 영향을 줄 것이라 믿음.
→ Decentralization = Creativity = Productivity
Decentralization
• 사회적 책임에 대한 R. Johnson의 신념이 반영된 기업강령 (1940년대 제정).
• 모든 중요한 의사결정들의 길잡이가 되는 제 1의, 한결같은 철학.
• 고객, 직원, 커뮤니티, 주주들에 대한 기업의 책임을 강조하고 있음.
• 1982년 Tylenol 사태가 발생했을 때, 막대한 비용에도 불구하고 Credo를 바탕으로 한 기업의 적극적인 대처로 인해 위기 극복.
The Credo (p.5)
What’s the main problem?
→ 작은 사업 단위들로부터 나오는 ‘같은 종류의 에너지’를 얻기 위해, 점점 커지는 조직을 어떻게 관리할 것인가?
– 각각의 operating company들로부터 동일한 수준의 성과를 얻기 위해, 점점 커지는 J&J를 어떻게 관리할 것인가? (X)
– 각각의 operating company들이 부여 받은 자치권을 행사함으로써 기업의 전반적 성과의 일관됨에 이바지할 수 있게끔 하기 위해, 점점 커지는 J&J를 어떻게 관리할 것인가? (O)
– 모든 operating company들이 the Credo의 진정한 가치에 대해 이해하고 이를 바탕으로 경영할 수 있게끔 하기 위해, 점점 커지는 J&J를 어떻게 관리할 것인가? (O)
How to manage an increasingly larger organization to obtain the same kind
of energy that is released from smaller units
Symptoms & solutions
• 사업단위들의 수가 늘어남에 따라, 각 operating company들의 경영진들과 EC 구성원들 사이의 “a line organization relationship”을 어떻게 유지하는지에 대한 딜레마에 직면.
→ 기존에 EC가 가지고 있던 영업에 대한 책임의 상당 부분을 각각의 company group으로 이양.
• Credo가 명목상으로만 존재하는 분위기 존재.
– Operating company manager들의 적극적인 Credo 실천 및 몰입의 부재.
→ 1979년 Jim Burke는 주요 경영진과의 회의에서 Credo가 명목상으로만 존재하는 분위기에 일침을 가했고, 그들에게 Credo가 내재하고 있는 진정한 가치에 대해 알려줌.
• 기회주의적이고 임시방편적인 방식에 의해 중요한 의사결정들이 operating company들에서 이루어지고 있고, 이러한 행동들을 통해 operating company들이 성장하고는 있지만,
전체적인 관점에서의 변화는 계획되지 않고 있음.
→ 1980년, 「Statement of Strategic Direction」을 작성.
• 하나의 기업으로서 J&J의 전반적 성과의 일관성이 분권화된 경영, Credo가 내포하고 있는 윤리원칙에 대한 고수, 장기적 관점을 바탕으로 한 경영활동에 기인한다는 믿음을 바탕으로 J&J가 몰입해야할 몇 가지의 기본 원칙들.
* 「Statement of Strategic Direction」와 같은 기업 전체적 차원의 전략을 세우는 것이 J&J의 분권화 철학에 어긋나는 것으로 보이지만, 「operating plans」를 통해 operating company들의 자치권이 (가능한 수준까지는) 여전히 보장되는 듯함.
• 4개의 주요 제품군 중 3개의 제품군 사업(pharmaceutical, professional, consumer)들이 여러 단계에 걸쳐 합병(?)하고 있는데, 이는 J&J의 분권화 방침에 어긋나는 것임.
→ 이에 대한 해결책이나 해결을 위한 노력 등은 제시되어있지 않음.
Our own thinking
• EC에 보고하기까지 너무 많은 layer들이 존재.
– 사실 J&J의 기업 구조는 a line organization(직계 조직)으로 일종의 중앙집권적인 관료주의 체제.
• 150여 개의 operating company들을 관리하는 고위 경영자들의 수가 너무 적은 것은 아닌가?
• 150여 개의 operating company들 간에 cannibalization의 가능성이 존재하지는 않는가?
만일 그렇다면 일부 Operating company들의 통합에 대해서는 왜 고려하지 않는가?
• 분권화 철학을 내세우고 Operating company들이 새로운 사업 기회를 잘 감지할 수 있는 위치에 있다는 것을 인정하면서도, 결과적으로 이러한 의견들이 상향보고 되어 EC가 sorting하는 구조.
Inefficiency in J&J’ organizational structure
Answers to the study questions 1/2
• That’s what brought us together when the Tylenol tragedies hit. Without it, we would not have been able to manage the crisis as effectively as we did.
• “Living for life” ~ 인간 중심 경영 문화
– Tylenol 사태 당시, 거액의 비용에도 불구하고 고객들의 life에 대한 책임을 통감하며 시중에 유통되고 있던 Tylenol을 모두 회수했는데, 이는 보다 넓은 시각으로 보았을 때 기업이 활동하고 있는 커뮤니티에 대한 책임감이 표출된 것이다.
또한 장기적인 관점으로 보았을 때에는 직원들과 주주들에 대한 책임감이 표출된 것이라 할 수 있는데, 사태에 대한 적극적인 대응을 통해 기업이 생존하게 됨으로써 고용 안정과 주주들의 수익률에 긍정적인 영향을 끼쳤다고 할 수 있다.
– 즉, 고객, 직원, 커뮤니티, 주주, 이들 모두의 life를 위해 Credo에 명시되어있는 책임감을 바탕으로 경영(living) 활동을 하는 인간 중심의 경영 문화가 J&J의 위기 극복 및 기업 생존/성장에 이바지했다.
James Burke is quoted, “Our culture is really it.” Just what is the J&J culture
and what differences does it really make for the company?
Answers to the study questions 2/2
• 우선, 기업의 사회적 책임에 대한 Robert W. Johnson의 확고한 신념이 있었기에,
the Credo에 잘 드러나있는 J&J의 문화, 믿음의 체계, 가치 체계가 확고히 형성될 수 있었다.
• 또한 Jim E. Burke 혹은 Dave R. Clare처럼 the Credo를 믿고, 그것이 내포하고 있는 진정한
‘가치’를 지키려 한 사람들과 그들의 열정이 있었기에 J&J의 문화, 믿음의 체계, 가치 체계가 유지될 수 있었다.
– e.g. 1979년 Jim Burke는 주요 경영진과의 회의에서 Credo가 명목상으로만 존재하는 분위기에 일침을 가했고, 그들에게 Credo가 내재하고 있는 진정한 가치에 대해 알려줌.
• 보다 큰 책임감을 가지고 성장할 수 있는 기회 존재하고, 의사결정 과정에 있어서 민주적이고도 적극적인 풍토가 바탕이 된 가족 같은 분위기가 J&J 내에 존재했기 때문에 J&J의 문화, 믿음의 체계, 가치 체계가 유지될 수 있었다.
