HRD 가치지향성 - 이론적 배경 - HRD 전문가의 HRD 가치지향성과 성인교육철학의 관계

II. 이론적 배경

2. HRD 가치지향성

가 . HRD의 개념

학문 분야로서 HRD의 기틀을 마련했다고 평가되는 Nadler(1970)는 HRD란 특정 기간 내에 직무성과향상의 가능성을 증진시키기 위한 조직화된 학습 경험이라고 정의 하였다. 그 후 1989년에 수행향상의 가능성 그리고 개인적 성장을 가져오기 위하여 특정 기간 내에 고용주가 제공하는 조직화된 학습경험이라고 수정하였다(Nadler &

Nadler, 1989). Grubb et al.(1998)은 Nadler & Nadler(1989)가 HRD라는 용어의 사용에 있어 유연성을 부여하여 이후 학자들이 저마다 자신에게 유리한 정의를 사용함 으로써 HRD을 바라보는 관점에 혼란을 초래하였다고 주장한다. 이는 HRD 논쟁을 더 욱 촉발시키는 계기가 되었다고 볼 수 있는데, 1995년 미국 세인트루이스에서 열 린 AHRD(Academy of Human Resource Development) 연차 학술대회에서 Swanson과 Watkins에 의해 촉발된 패러다임 논쟁은 HRD가 학습(learning)과 관련된 것인가, 수행(performance)과 관련된 것인가 하는 것으로 지금까지 이러 한 논쟁은 이어지고 있다(정진철, 2008).

Weinberger(1998)는 각 학자들이 HRD를 어떻게 바라보고 정의하느냐에 따라 학 자들을 학습 지향, 수행 지향으로 구분하고 개념의 핵심 요소를 제시하고 있다. 이를 바탕으로 Weinberger(1998) 이후 지금까지 제시된 정의들을 분석하여 학습, 수행, 일 의 의미부여 패러다임에 따라 학자들의 정의를 살펴보기로 한다.

1) 학습 관련 정의

학습 관련 HRD의 정의를 살펴보면 <표 Ⅱ-5>와 같다.

저자 정의

한 이론적인 통합을 제공하며, 또한 조직 전체에 걸쳐 전략적으로 활동하는 위치를 갖

Smith(1990)는 HRD를 조직과 개인의 목표 달성을 위하여 훈련, 교육 및 개발, 리 더십을 통해 조직 인적자원의 개발과 향상, 그리고 조직구성원의 수행과 생산성의 시 스템적 향상을 위한 최적의 방법을 결정하는 과정으로 보고 조직구성원의 수행향상과 생산성의 체계적 향상을 1차적인 목표로 두었다. 이와 같은 맥락에서 수행 패러다임의 맥락에 있는 학자들의 정의는 수행을 목적으로 하여 HRD의 기능을 정렬하는 특징을 보인다.

HRD 패러다임 논쟁에서 수행 패러다임의 주축을 이루고 있는 Swanson(1978, 1995)은 HRD는 수행 향상을 목적으로 한다는 점을 강력하게 드러낸다. 그는 HRD가 비즈니스 과정에서 중심으로 자리하기 위해서는 성과가 그 핵심이 되어야 한다고 강조 하였다. 더 나아가 HRD의 범위를 확대하여 수행향상체계 관리가 학습 프로그램 설계 보다 중요하다고 보고, 직무수행에 영향을 미치는 체제적 요인과 과정 요인을 관리하 는 조직 활동을 포함하였다(황성준, 2010).

종합하면, 수행 관점에서 HRD는 시스템이론과 경제학 및 심리학을 기저 이론으로 하여 개인 수준에서의 수행과 조직 수준에서의 수행을 강조한다. 즉, 조직의 수행향상 을 목표로 조직, 팀, 그리고 개인차원의 문제 파악을 통해 개인개발, 조직개발, 그리고 경력개발을 활용한 문제해결과정이라고 할 수 있다. 이때의 학습은 수행향상을 위한 핵심적인 인터벤션으로 다양한 HRD 해결 전략 중의 하나로서 의미를 갖는다.

3) 일의 의미 관련 정의

일의 의미 관련 HRD의 정의 및 핵심 요소와 기저 이론을 살펴보면 <표 Ⅱ-7>과 같다. 기존의 HRD 정의에 대한 접근과는 다른 차원에서 McLean & McLean(2001)은 HRD의 정의는 국가마다 다양할 수 있으며 조직뿐만 아니라 지역사회, 국가 그리고 궁 극적으로는 전 인류의 이익을 위한 활동 및 과정으로 정의하였다. 권대봉(2003)도 매 우 포괄적이고 거시적인 맥락에서 기존의 학습이 중심이 되는 개인개발, 경력개발, 조 직개발뿐만 아니라, 지역사회 및 국가 차원의 HRD 풍토조성 및 인프라구축을 통해 나 아가 국가의 발전과 국민복지의 향상을 달성하기 위한 조직화된 활동 또는 시스템이라 고 보았다. 이후 Wang & McLean(2007)은 영리, 비영리, 정부 조직, 그리고 국가 경 계를 넘어 협력하는 개인에 초점을 둔 국제인적자원개발이라는 개념을 제시하였다. 한 편, Bierema & D’Abundo(2004)는 HRD는 성장과 학습에 대한 것이고, 의식의 개발 은 학습의 과정이기 때문에 사회적 의식에 관한 개발이 HRD의 역할이라고 보았다.

저자 정의

나 . HRD의 영역

개발 영역을 두었으나, McLagan & Suhadolnik(1989)는 훈련 및 개발, 경력개발, 조 직개발로 확대하였다. Gilley & Eggland(1989)도 3개의 영역으로 구분하였으나 훈련 및 개발이라는 용어 대신에 개인개발이라는 용어를 사용하였다. 이후 Gilley, Eggland,

& Gilley(2002)는 개인개발, 경력개발, 조직개발로 구분한 것을 보완하여 기존의 세 영역에 수행관리(performance management) 영역을 추가하였다. 지금까지도 개인개 발, 경력개발, 조직개발, 그리고 수행관리 각 영역의 관계에 대해서는 활발하게 논의되 고 있으며, 이들의 관계를 명확하게 구분하기 어려운 면이 있으나 HRD의 영역으로 4 가지를 꼽는 것이 주된 흐름이다.

Gilley, Eggland & Gilley(2002)는 HRD 역할과 실천의 영역을 결과와 초점에 따 라 4 영역의 매트릭스로 제시하였다([그림 Ⅱ-1] 참조). 개인개발과 수행관리는 즉각 적인 결과를 산출하도록 계획되기 때문에 단기적 접근이며, 경력개발과 조직개발은 개 인의 경력개발 또는 조직의 체제 변화를 위해 필요한 활동들을 통해서 개인과 조직에 영향을 미치기 때문에 장기적인 접근법이다. 한편, 개인개발과 경력개발은 개인의 성 장과 발달에 초점을 두는 반면, 수행관리와 조직개발은 조직의 효과성에 초점을 둔 조 직 전체적인 접근법을 취한다. Gilley, Eggland & Gilley(2002)의 구분에 따라 각 영 역별 특징을 살펴보면 다음과 같다.

[그림 Ⅱ-1] HRD 영역 자료: Gilley, Eggland, & Gilley. (2002).

개인개발은 요구되는 지식과 기술을 습득하고, 개선된 행동을 개발하는 HRD 활동 이다(Gilley, Eggland, & Gilley, 2002). 개인개발은 기존에는 훈련 및 개발(Training

& Development)이라는 표현을 주로 사용하였는데(McLagan & McCullough, 1983;

McLagan & Suhadolnik, 1989), Gilley & Eggland(1989)에서부터 개인개발 (Individual Development)이라는 표현이 사용되었다. 이는 지식이나 기능에 대한 훈련 및 개발 외에도 개인의 총체적인 개발을 위한 다양한 인터벤션이 포함될 수 있는 여지 를 주는 개념이라 할 수 있다. 개인개발은 주로 조직화된 형태의 형식 훈련으로 실시 되지만, 실제로는 무형식교육이나 무형식학습, 혹은 OJT의 형태로 이루어진다(배을규, 2010).

경력개발은 미래의 직무를 위한 기술 개발에 필요한 개인적 관심, 가치, 역량, 목 표, 활동 등을 파악하고 분석하는 HRD 활동이다(Gilley, Eggland, & Gilley, 2002).

경력개발은 개인 차원의 경력 계획과 조직차원의 경력관리가 유기적으로 작용하는 것 으로 개인과 조직의 니즈가 적절하게 매칭 될 때 긍정적인 시너지가 형성된다. 경력개 발은 개인 활동과 조직 활동을 모두 포함하는데, 개인 활동에는 경력계획, 경력 인식, 경력자원센터의 활용이 있으며, 조직 활동은 직무공고제도, 멘토링, 경력자원센터의 개 발과 유지, 경력 상담자로서 관리자의 활용, 경력 개발 워크숍과 세미나 개최, 인적자 원계획, 수행평가 그리고 경력경로 프로그램이 포함된다(배을규, 2010).

조직개발은 수행 문제와 조직의 비효율성에 대한 새롭고 창조적인 해결방안을 만 드는 데 초점을 맞추는 HRD 활동으로, 조직개발의 궁극적인 목적은 조직의 자기갱신 능력을 함양하는데 있다(Gilley, Eggland, & Gilley, 2002). 조직개발은 조직 내 업무 프로세스를 개선하고 정체된 조직문화의 변화를 촉진하기 위하여 대두되었는데, 조직 의 실태를 진단하여 조직의 문제와 약점을 발견하고, 조직을 개선하는 데 필요한 자원 을 올바르게 투입하는 능력이 요구된다. 문제 기반의 전통적인 Action Research 접근 외에도 강점 기반의 Appreciative Inquiry 등 새로운 접근이 이루어지고 있으며, 갈등 관리, 변화관리, 리더십 등 다양한 인터벤션이 고려된다.

수행관리는 조직의 수행 활동 개선을 위한 체제적인 접근으로, 업무에 적합한 사 람이 지식, 기술, 동기 그리고 환경적 지원을 받을 수 있도록 보장하는 것을 목적으로 한다(Gilley, Eggland, & Gilley, 2002). 수행관리가 HRD의 영역으로 비교적 최근에 대두되었지만 실질적으로 수행관리의 요소는 존재했다고 볼 수 있다. 수행관리는 수행 공학의 관점에서 수행분석, 원인분석, 그리고 해결책의 선택, 변화관리, 평가 등으로 이어지는 수행개선과정이나 체제를 강조한다.

다 . HRD 가치지향성

가치라고 하는 것은 인간만이 지니는 특성으로 특정한 행위의 방식을 결정하는 기 준으로서 선호와 관련된 일관된 신념이다(Rokeach, 1973). 그리하여 가치를 다루는 것은 개인이 좋은 것, 윤리적이거나 효과적인 행동 등을 평가하는 데 적용하는 우선순 위를 이해하는 것이라 볼 수 있다(Bates & Chen, 2005).

가치지향성은 철학, 인류학, 사회학, 심리학 등 여러 학문영역에서 규범적, 문화적, 사회적, 심리적 차원에서 다양하게 연구되고 있는데, 일반적으로 행동의 목표와 행동 양식의 선택에 영향을 주는 바람직성을 판단하는 평가적 특성이라고 규정된다(마상진, 2004). 따라서 HRD에 있어서 HRD 가치지향성이란, HRD 활동의 행동의 목표와 행동 양식의 선택에 영향을 주는 바람직성을 판단하는 평가적 특성이다. 구체적으로 HRD 가치지향성은 HRD 패러다임 논쟁을 둘러싸고 무엇을 HRD의 주된 목적으로 볼 것인 가에 대한 입장 차이에서 시작되어 HRD의 주요 목적에 대한 지향성을 의미한다.

HRD 전문가가 어떠한 HRD 가치지향성을 가지고 있느냐에 따라 HRD의 목표, 계 획, 운영, 평가의 일련의 단계에 있어 기준 또는 지침이 되고 실제 HRD 전문가의 행 동을 이끈다. 따라서 HRD에서 가치에 대한 논의는 HRD의 학문적 정체성에 대한 논

문서에서 HRD 전문가의 HRD 가치지향성과 성인교육철학의 관계 (페이지 27-44)