해외조직망 중장기 발전전략

문서에서 aT 해외조직망 중장기 운영계획 (페이지 184-200)

2.1. 조직운영

○ 해외 aT센터의 조직운영 전략은 단기와 중장기로 구분하여 추진함.

2.1.1. 단기전략: 주요거점지역의 해외 aT센터 확대

○ 앞에서 분석한 바와 같이 기존 주요 수출시장 외에 동남아지역, 러시아, 중 국내륙지역 등이 새로운 유망시장으로 등장하고 있음.

○ 이와 같은 우리나라 농식품 수요 증대에 대응하여 해외 aT센터도 거점지역 을 확대해야 함.

지역구분 순위 국가 도시

동남아 1순위 베트남 호치민(하노이)

2순위 필리핀, 인도네시아 마닐라, 자카르타

극동 1순위 러시아 블라디보스톡

2순위 일본 나고야

중화권 1순위 중국 청뚜

1순위 대만 타이페이

유럽 1순위 러시아 모스크바

2순위 영국, 프랑스 런던, 파리

○ 향후 1-2년 내에 해외 aT센터 설치가 필요한 국가와 지역은 베트남, 태국 등 동남아지역과 극동러시아, 중국내륙의 청뚜, 대만 등으로 판단됨.

- 동남아의 경우 1순위로 베트남의 호치민(하노이)에 설치가 필요하며, 2 순위로 필리핀의 마닐라와, 인도네시아의 자카르타 고려

- 극동권은 1순위로 러시아의 블라디보스톡을, 2순위로 일본의 나고야에 설치 필요

- 중화권은 중국내륙 쓰촨성의 청뚜와 대만의 타이페이에 1순위로 설치 필요 - 유럽권은 1순위로 러시아의 모스크바와 2순위로 영국의 런던과 프랑스

파리에 설치 필요

표 6-1. 지역별 aT 센터 확대 설치(안) 검토

2.1.2. 중장기전략: 주요거점지역의 해외 aT센터 확대

○ 해외조직을 권역별로 구분하여 배치하며, 거점지역을 확대하여 거점센터-지역사무소의 2단계 조직체계를 구축함.

○ 거점센터는 해당권역에서 새로운 시장개척과 수출홍보 등 권역내 사무소의

광역구분 거점지역 사무소(도시, 국가) 개소

극동권 동경 오사카, 나고야, 블라디보스톡 등 3∼4

중화권 상해 북경, 청도, 청뚜, 홍콩, 대만 등 5∼6

동남아권 싱가포르 말레이시아, 인도네시아, 베트남, 태국,

인도 4∼5

북미권 뉴욕 시카고, 토론토, 몬트리올, 밴쿠버 4∼5

중남미권 LA 멕시코, 브라질, 아르헨티나, 칠레 4∼5

유럽권 로테르담 모스크바, 프랑스, 영국, 독일 등 3∼5

계 6개권 23∼29개소

사업과 예산업무를 총괄함.

- 예산편성, 집행, 사후관리 및 정산업무 수행 등

○ 거점지역은 극동권, 중화권, 동남아권, 북미권, 중남미권, 유럽권의 6개 지역 으로 구분함.

- 극동권의 거점센터는 동경으로하고 오사카, 나고야, 블라디보스톡 등 3~4개의 사무소 운영

- 중화권은 상해를 거점센터로 하고 북경, 청도, 청뚜, 홍콩, 대만, 선진(광 쩌우) 등에 5~6개의 사무소 운영

- 북미권은 뉴욕을 중심으로 시카고, 토론토, 몬트리올, 밴쿠버 등 미국 동 부와 캐나다 관리

- 중남미권은 미국 LA를 중심으로 미국서부와 멕시코, 브라질, 아르헨티 나, 칠레 등을 관리

- 유럽권은 네덜란드의 로테르담을 중심으로 러시아, 프랑스, 영국, 독일 등을 관리

표 6-2. 해외 aT센터의 광역구분, 거점지역 및 사무소 배치(안)

구분 구축지역 비고(우선순위) 1단계(2013∼2014) 극동권, 중화권 연해주, 중국내륙거점도시 2단계(2015∼2016) 동남아권 베트남, 인도네시아, 인도 등 3단계(2017∼2018) 유럽권 모스크바, 프랑스, 영국 4단계(2019∼2020) 북미권, 중남미권 멕시코, 브라질

○ 광역 거점센터와 지역사무소의 추가 설립은 2020년까지 완료하는 것으로 계획을 추진함.

- 1단계로 2013년부터 2014년까지 극동권과 중화권을 우선적 추진함.

- 2단계로 2015년부터 2016년까지 동남아권의 거점화를 구축함.

- 3단계로 2017년부터 2018년까지 유럽권을 거점화하고,

- 4단계로 2019년부터 2020년까지 북미권과 중남미권을 거점화함.

표 6-3. 해외 거점 aT센터 설립로드맵(안)

2.2. 인력운영

2.2.1. 적정인력 배치

□ 단기전략

○ 단기적으로는 현재 1∼2명에 불과한 센터의 파견인력을 지역에 따라 2∼3 명으로 증원하여 운영하는 방안을 검토함.

광역구분 거점지역(명) 사무소(명) 총인원규모(명)

극동권 4∼6 4∼6 8∼12

중화권 4∼6 5∼8 9∼14

동남아권 4∼6 5∼8 9∼14

북미권 4∼6 4∼6 8∼12

중남미권 4∼6 4∼6 8∼12

유럽권 4∼6 4∼6 8∼12

계 24∼36 26∼40 50∼76

□ 장기전략

○ 거점센터는 파견직원 기준 4∼6명을 포함하여 총 10여명 내외로 운영하여 권역내 핵심지역을 관할토록 함.

○ 거점센터소장 보직은 1급으로 정하여 관리 감독 능력을 강화함.

○ 지역사무소는 파견직원 1∼2명, 총 3∼4명 규모로 운영함.

○ 총 파견직원 규모는 거점센터, 사무소 각각 30명 내외로 전체 60명 내외가 될 것으로 추정됨.

표 6-4. 권역별 파견직원 인원규모 추정

2.2.2. 전문성 확보

○ 조사 결과 해외 aT센터 근무직원의 전문성에 대한 평가가 낮으며, 신규 바 이어 발굴, 거래알선, 네트워크 구축, 시장분석 등에 있어서 전문성 확보가 필요한 것으로 나타남.

○ 전문성 확보를 위해서는 내부인력의 전문성 제고와 국내외 전문가 활용의 두 가지 측면에서 접근할 필요가 있음.

□ 현지 채용직원의 전문성 제고

○ 현지 채용직원의 경우 판매홍보, 시장개척, 시장자료 수집, 한식세계화사업 등 다양한 업무를 수행하고 있으나 국내 농식품시장에 대한 이해가 부족하 고, 마케팅능력 발휘하기에는 전문성이 부족함.

○ 따라서 국내 또는 현지에서 역량강화 교육을 통한 전문성을 제고할 필요가 있음. 현지 채용직원에 대한 교육은 aT 직원으로서의 자긍심 고취와 동기유 발 등의 긍정적인 효과가 클 것으로 판단됨.

○ 현재 현지 채용직원에게 바이어 동반 등으로 국내 방문기회가 주어지고 있 으나 본격적인 교육프로그램은 실시되지 못함. 따라서 별도의 역량강화 프 로그램 개발이 필요하며, 교육은 연 1∼2회, 각각 3주 정도의 교육을 실시 하는 것이 바람직함.

○ 교육후 평가를 통해 교육효과를 점검하고, 결과에 따라 인센티브를 부여하 는 등의 피드백이 필요함.

□ 수출전문마케터 파견 확대

○ 새로운 수출시장 확대를 위해서는 신흥 수출유망국가의 한국산 수요를 실 질적인 수출로 연계할 수 있는 전문마케터가 필요함. 전문마케터는 신흥시 장에 대한 네트워크 구축, 바이어 발굴 및 시장관리로 현지시장을 선점하는 역할을 수행함.

○ aT 는 주요 수출전략국가 및 신흥 수출유망국가의 시장개척 강화를 통한 수 출확대를 위하여 2007년부터 수출전문마케터를 파견해 2011년 11월 현재 아시아 지역 12명, 기타 지역 3명 등 총 15명을 파견 중임.

국가명 일본 중국 동남아 극동아시아 홍콩 대만 중동 유럽 남미

파견자수 1 1 5 3 1 1 1 1 1

○ 향후 일본, 중국, 유럽, 남미 등의 수출전문마케터 파견 인원을 2명 이상으 로 늘리고, 미주지역에 대해서도 신규 파견을 추진할 필요가 있음.

표 6-5. 수출전문마케터 국가별 파견 실적(2011.11월 현재)

□ 현지전문가 계약직 채용

○ 현지 대형유통업체와 네트워크가 구축되어 있고, 현지시장에 정통한 시장마 케터나 벤더를 6개월 내지 1년 단위로 단위로 계약하여 유통업체에 한국산 입점을 촉진하고, 신규바이어 발굴과 수출거래 알선을 확대할 수 있도록 함.

2.2.3. 인력분야 추진 일정

○ 적정인원 배치는 2020년 거점지역 aT 센터 및 사무소 설치 완료 일정과 연 계하여 추진함.

○ 현지직원 역량강화 교육프로그램은 2012년 프로그램 개발, 예산 확보 후 2013년 하반기부터 실시함.

○ 수출전문마케터 채용 확대는 기존 추진계획에 의거 추진하되 파견국가와 파견인원을 늘림.

○ 현지 시장마케터, 벤더 등 전문가 채용은 2012년부터 시행을 검토함.

2.3. 재정 및 예산 운용

2.3.1. 자체사업 수행에 대한 평가

○ 조사결과 응답자의 절반 정도가 해외 aT센터의 자체수입 확보 및 사업범위 확대에 대해 찬성하였으며, 바람직한 자체수입원은 ‘시장정보 판매’, ‘비즈 니스 지원’, ‘시장개척 지원’, ‘기업컨설팅’ 순으로 나타남.

2.3.2. 기본방향

○ 현시점에서 시장정보 판매, 수출기업 컨설팅, 투자기업 유치 컨설팅, 지사화 사업 등은 aT 센터의 인적기반이나 전문성 구축이 미흡해 즉각적인 시행이 어려움. 따라서 본격적인 자체 수익사업은 장기과제로 추진하는 것이 바람 직함.

○ 현지 사무소의 예산편성 및 집행에 대한 권한을 탄력적으로 부여하여 사업 이 효율적으로 추진될 수 있도록 함.

2.3.3. 중장기 추진전략

□ 유료사업의 명확한 범위 설정

○ 고유서비스와 유료서비스의 범위를 명확히 규정하여 차별화함으로써 서비 스의 목표 수준을 높임.

- 유료사업지침 마련 필요

구분 분야 비고

□ 예산의 효율적 운용

○ 예산 편성 및 집행방식을 Turn Key 베이스로 개선하여 해외 aT센터의 예산 계획 수립 및 집행에 자율성을 부여함.

- 집행예산에 대해서는 사후정산하고, 평가 및 감사를 추진하여 모니터링 함.

○ 장기적으로는 권역센터에서 관할사무소의 예산 운용을 책임 관리하도록 함.

2.4. 복지후생

○ 설문조사결과 본사 파견직원의 경우 급여수준 인상에 대한 요구사항이 많 았고, 현지채용직원의 경우 주택비 지원과 교육훈련기회 확대 등에 대한 요 구가 높았음.

□ 추진방향

○ 직원의 사기진작과 업무능률 향상을 위해 장기적으로 정부예산단가 현실화 를 통해 전반적인 급여 수준을 점진적으로 높여 나아갈 필요가 있음.

○ 의료보험료, 차량렌탈비 등 기초생활에 필요한 비용은 실비 기준으로 지급 하는 방안을 검토함.

○ 현지직원의 경우 교육프로그램 도입 이후 적절한 평가를 통해서 인센티브 를 차등지급하는 방안을 검토함.

참고 문헌

_________________________________. 2010.「농식품 수출지원사업 개선을 위한 설문조사 결과보고서」.

농수산물유통공사. 2006.「주요 과일류 소비 패턴」.

제11권 제2호. 한국통상정보학회. negotiations on CEMAC countries”. Journal of Asian Economics 17: 333-249 Cioffi, A. and dell'Aquila, C. 2004. “The effect of trade policies for fresh fruit and

vegeta-bles of European Union”. Food Policy 29: 169-185

Gabor, A and Granger C.W.J. 1966. "Price as an Indicator of Quality; Report on an

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