직무자율성의 개념

제 절 직무자율성 3 (Job Autonomy)

다 가장 왼쪽의 무동기. (amotivation)는 활동하려는 의도가 전혀 없는 상태이다. 이 둘 사이 중간의 네 가지 조절형식은 모두 외재적 동기(extrinsic

이다 외적 조절 은 외재적 동기 중에서도 보상

motivation) . (external regulation)

이나 처벌 강요 등 외적요인에 의해 전적으로 통제됨으로서 자율성이 가장 낮을, 때를 말한다 두 번째 내사조절. (introjected regulation)은 기본적으로 자율적 행동 방식이지만 그 이유가 죄책감이나 불안감을 회피하기 위해 또는 자아관여 나 자존감을 얻기 위한 압박감을 갖고 있는 자기통제적이 (ego-enhancement)

므로 약간은 타율적이라고 할 수 있다 내사조절보다 더 자율적이고 자기결정적. 인 외재적 동기의 형태는 동일시 조절(identified regulation)이다 이는 자신의. 행동에 대해 중요한 의미를 부여하고 이러한 조절을 자신의 것으로 받아들임으 로서 스스로 선택해 행동하는 것이다 통합조절. (integrated regulation)은 가장 자율적인 외재적 동기 형태이다 이는 자기점검. (self-examination)을 통해서 새 로운 조절이 자신의 다른 가치나 욕구와 통합되고 일치될 때를 말한다 이는 가. 장 내재적 동기와 가까우므로 내재적 동기처럼 자율적이고 내면적 갈등을 일으 키지는 않지만 통합도 역시 그 행동 자체와 분리된 당연한 도구적 가치 그 행동( 의 결과물 를 추구한다는 점에서 외재적 동기이다) (Ryan & Deci, 2000a; 박수 애, 2016).

자기결정성 이론에서 동기의 유형을 나누어 놓은 것은 동기에 따라서 행동이 달라지기 때문이며 자율성을 성격이 아닌 타고난 심리욕구로 간주했다 이는 자. 율성을 업무 역량도 능력도 아닌 좀 더 근본적 심리 특성으로 파악했다는 뜻이 다 그러므로 자율성은 직접적으로 성과에 영향을 미치지는 못한다 왜냐하면 성. . 과를 발휘하려면 우선 관련 업무에 대한 역량과 능력이 있어야하기 때문이다 업. 무 역량과 능력만 있다고 자율성이 낮다면 역량을 발휘하는데 한계가 있고 그 반대의 경우도 마찬가지 일 것이다 업무 역량과 직무능력이 있다고 하더라도 자. 율성이 낮으면 성과를 낼 수가 없다 직무자율성. (Job Autonomy)은 업무특성을 의미하는 용어로 개인의 심리적 속성을 뜻하는 자율성(Autonomy)과 구분된다. 그러므로 조직 구성원들이 좋은 성과를 내기 위해 무엇을 해야 하는가에 대한 답은 일터에서 행하는 직무에 자율성을 주면 되는 것이다.

자율성은 자기 자신을 뜻하는 ‘auto’와 법을 의미하는 ‘nomos’가 합쳐 진 말로 자신의 법을 따른다는 뜻이다 박수애( , 2016). 자율성은 주위 사람들 혹

은 상황 때문에 해야만 하는 압박이나 강요 때문이 아니라 자신의 계획과 행동 을 스스로 선택하고 결정하는 것을 말하며 남에게 의지하지 않고 홀로 서려는, 독립성(independence)과는 다르다 자율성과 독립성을 동일하게 보는 몇몇 연. 구들도 있지만 자기결정성이론에서는 자율성의 구성개념을 타인에게 의지하는, 것(reliance)을 의존(dependence)으로 정의함으로서 구별한다 즉 어떤 사람은. 자원이나 지원을 얻기 위해 타인에게 의지할 때 의존적이라고 할 수 있다 자율. 적으로 타인에 의지할 수 있고 자율적으로 독립적일 수 있기 때문이다(Ryan, Guardia, Solky-Butzel, Chirkov, & Kim, 2005; Ryan & Lynch, 1989).

또 하나 혼란을 불러일으킬 수 있는 개념이 자율성과 지각된 통제 또는 개인 통제(personal control)이다 정성한( & 박동수, 2001). 통제라는 개념은 매우 일반적인 개념으로 많은 의미를 내포하고 있기 때문에 자율성과 통제 간의 개념 적 차이를 이해하기 어렵게 만드는 것일 것이다 또한 각자 독자적으로 이론적. 발전을 이루어 왔기 때문에 차이에 대한 구분을 시도해 보려는 필요성도 없었던 것으로도 보여진다(deCharms, 1981; Patrick, Skinner, & Connell, 1993).

그러나 통제는 행동과 결과 간의 연결관계를 나타내는 것으로 개인이 바람직 한 결과를 산출하고 바람직하지 못한 결과를 예방할 수 있다고 느끼는 정도를 나타내는 것인 반면 자율성은 의지, (volition)와 행위간 연결관계를 나타내는 것 으로 개인이 그 행동을 선택하는데 자유롭다고 느끼는 정도를 나타낸다(Patrick

또한 최근 통제의 구성개념을 체계화한 의 연구

et al., 1993). Skinner(1996)

에 의하면 자율성은 자신의 행위에 대한 근원, (origin)으로 진정한 자신을 경험 하는 것을 말하는 반면 통제는 자신이 의도적으로 바람직한 결과를 도출하고 바, 람직하지 못한 결과를 예방하려는데 자기 스스로가 효과적인 것으로 경험하는 것을 말한다(Skinner, 1996). 결과적으로 자율성은 자신의 행위들에 대한 내부 적 승인 즉 그 행위가 자기 자신으로부터 나오고 자신의 것이라는 느낌을 의미, 하는 것이다 행동이 자율적일수록 그 행동은 자신에 의해 승인되고 자신이 책임. 지는 행위로서 경험되며 그 결과 사람들이 자율적일 때 스스로를 자기 행동의, 주도자로서 경험하게 되는 것이다 정성한 박동수( · , 2001).

자율성의 개념은 조직행동의 연구영역들 중에서도 직무설계분야의 직무특성 이론(job characteristic model)에서 가장 큰 관심의 대상이 되어 왔기 때문에 직무자율성의 개념을 이해하는데 직무특성이론에서의 정의가 주도적인 역할을

해왔다 정성한 박동수( · , 2001).

직무특성모델에 따르면 직무자율성이란 직무의 계획과 절차를 결정하는데 있, 어서 개인에게 상당한 자유와 독립성 재량권, (discretion)이 제공되는 정도로 정 의된다 유동희 신유형( · , 2014). 이러한 직무자율성은 개인의 심리 상태에 영향 을 미치며 결과적으로 긍정적인 직무결과를 초래하는 것으로 알려져 있다 보다 구체적으로 (Hackman & Oldham, 1975; Hackman & Oldham, 1976). , 직무 자율성은 구성원의 태도 동기 직무만족 조직몰입 자기효능감 조직시민, , , , , 행동 리더십 조직문화 전문성 작업 역할 변화 직무설계 직무 특성과 같은 다, , , , , , 양한 조직적인 현상에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 발견되었다(Breaugh, 1985; Griffin, 1991; Hornung & Rousseau, 2007).

직무특성이론은 서로 다른 직무특성들은 개인의 심리적 상태에 영향을 미치 게 되고 이러한 긍정적인 심리 상태의 경험은 직무 태도와 행동으로 이어지게 된다고 주장한다(Hackman & Oldham, 1975). 즉 직무동기에 대한 직무특성모 델은 각각의 직무특성들이 개인의 심리적 상태에 영향을 미치고 결과적으로 긍 정적 직무결과를 초래한다는 것이다. <그림 2-9>은 직무자율성(job autonomy) 을 구체화한 Hackman & Oldham(1975, 1976)의 직무특성이론을 설명하는 직 무특성모델이다.

의 직무특성이론은 개인에게 동기를 부여 Hackman & Oldham(1975, 1976)

할 수 있는 주요 직무특성으로 기술 다양성(skill variety), 과업 정체성(task

과업 중요성 자율성 및 피드백

identity), (task significance), (autonomy)

을 들고 있다 이러한 다섯 가지의 직무특성으로는 직무를 수행하는 (feedback) .

데 있어서 여러 가지 재능이나 기능을 사용하는 다양한 활동들이 요구되는 정도 인 기술다양성 직무가 과업의 시작부터 끝까지 전체 작업 중에서 차지하고 있는, 범위의 정도인 과업정체성 직무 자체가 인접한 조직이나 일반 사회의 다른 사람, 들의 생활에 실질적 영향을 미치는 정도인 과업중요성 직무계획을 세우거나 직, 무를 수행하는 절차를 결정하는데 있어서 작업자에게 허용된 자율적이면서 독립 적인 재량권의 정도인 직무자율성 그리고 직무에서 요구되고 있는 활동의 수행, 결과에 관하여 직무 수행자가 그 효과성 여부에 관한 직접적이고 명확한 정보를 얻을 수 있는 정도인 피드백이 있다 그리고 이러한 다섯 가지 직무특성들에.

그림 직무특성모델

< 2-9 >

출처: Hackman & Oldham(1975, 1976), p. 161(1975) & p.256(1976)

의해서 “직무에 대한 동기 잠재력(motivating potential)”(1975년 p.160, 년 참조 이 생긴다고 주장하여 동기잠재력 지수

1976 p.258 ) , (MPS: Motivating

를 기술다양성 과업정체성 과업중요성 자율성

Potential Score) “[( + + )/3] x 피드백 으로 공식화하기도 하였다

x ” (Hackman & Oldham, 1975; Hackman 다시 말하면 주요 직무특성간의 관계가 곱하기의 관계이기

& Oldham, 1976). (

때문에) 주요 세 가지 요소들이 증가하면 동기잠재력도 증가하지만 어느 한 가 지 요소가 낮아지면 동기잠재력도 낮아진다는 것이다 그리고 직무특성 요소들이. 높다고 해서 모든 개인들의 동기잠재력에 영향을 미치는 것이 아니며 이는 개인 의 욕구와 특성에 따라 달라진다는 것이다 즉 성취. ⁸⁾와 성장에 대한 가치와 욕 구가 높은 사람들이 주요 직무요인들의 높은 직무특성에 긍정적으로 반응하는 반면 성장과 성취에 대해 가치를 못 느끼는 사람들은 직무불안을 느끼게 될 것,

8) Hackman & Oldham(1976)에서는 성장(growth)과 발전(development)으로 표현함.

이며 이로 인해 불편하게 스트레스를 받고 한계를 느끼게 될 수 있다는 것이다, . 즉 “개인의 성장욕구 강도(individual growth need strength)”들이 이들 간 의 관계에서 조절역할을 수행한다는 것이다.

이들 다섯 가지 직무특성들 중 직무자율성은 직무에 대해서 의미감과 책임감, 피드백을 지각하게 하는 직무가 지닌 성격을 말하는 것으로 조직 및 심리 분야 에서 직무와 개인 간의 관계를 탁월하게 설명해 왔다 그러므로 직무자율성은 직. 무수행을 위한 계획수립 직무수행 방법 및 방식의 결정 등에 있어 조직구성원에, 게 허용된 재량권의 정도라고 할 수 있다.

이러한 5가지 직무특성들 중 직무자율성을 현 경영 상황에서 특히 주목하는 이유는 21세기는 조직의 양과 투입 중심이 아니라 창의성과 성과 위주의 방식으 로 운영되어야 하기 때문이다 이러한 변화된 환경 속에서 무조건 오래 앉아 장. 시간노동에 기대는 경영방식으로는 조직의 지속적 고성과 달성이 불가능하다는 것이며 또한 최근 심화된 경쟁 하에서 적은 자원과 조직 지원 상황에서 늘어나, 업무를 수행해야 하는 근무환경 변화 속에서 조직구성원들은 환경과 가장 근접 하여 상호작용을 빈번히 하는 주체이기 때문이다 이러한 이유로 본 연구에서는. 직무특성 중 직무자율성에 초점을 맞춘다 구성원들은 늘어난 직무요구로 인하여. 직무관련 스트레스가 증가하게 되고 이로 인한 신체적 심리적 건강 악화로 이· 어져서 프리젠티즘 행동을 유발하게 되며 이는 조직성과에 부정적 영향을 미치 게 됨으로써 이를 완화하는 메커니즘으로 직무자율성을 제시하고 이에 대한 실 증적 연구를 하고자 한다.

직무자율성의 개념을 학자별로 정리하면 <표 2-5>와 같다.

표 직무자율성의 개념

< 2-5>

연구자 개념

Turner &

Lawence(1965) 작업자가 그에게 배정된 작업 활동들을 수행하는데 행사할 것 으로 기대되는 자유재량의 총계

Hackman &

Oldham(1975) 작업들의 일정계획과 직무수행 절차를 결정하는데 있어서 개 인에게 허용된 자유 독립성 그리고 재량권의 정도, ,

Campbell, Dunnette, Lawler,

& Weick(1970)

업무와 관련한 의사결정 권한이 어느 정도 보장되고 있는지에 대한 지각

출처 권미경: (2013) 박사학위 논문을 참고하여 연구자가 수정·보완함

이상에서와 같이 직무자율성의 개념들은 업무계획을 조직구성원 스스로가 수 립하고 직무수행 방법을 선택할 수 있는 등 구성원 자신의 직무에서 자율성과 독립성 재량권이 부여되는 정도를 포함하고 있다 본 연구에서는, . Morgeson과 의 개념 정의를 따라서 직무자율성을 조직구성원이 자신의 직 Humphrey(2006)

무를 수행할 때 허용되는 자율성과 자신의 재량권을 통해서 발휘되는 융통성의 정도로 정의한다.

직무자율성의 선행연구 2.

직무특성 변수인 직무자율성은 그 선행요인보다는 직무자율성으로 인한 영향 변인들에 대한 연구가 대부분을 차지한다 즉 직무자율성이 조직구성원의 태도. , 와 동기 직무만족 조직몰입 조직시민행동 리더십 조직문화 등과 같은 조직현, , , , ,

Batey &

Lewis(1982) 개인의 수행 범위 안에서 일관성을 가지고 자유재량으로 의무 적인 결정을 하고 그 결정에 따라 행동할 자유

Kiggundu(1983) 작업자가 과업을 수행하는데 발휘하는 자유재량의 총계

Nicholson(1984) 목표를 선택하는 능력 그 목표를 달성하기 위한 수단 그리고, , 수단과 결과 관계의 시기 등을 자율적으로 결정하는 것 Morris &

Feldman(1996) 직무수행자가 자신의 과업을 수행하는 과정에서 발휘할 수 있 는 재량의 정도

Koys &

DeCotiis(1991) 작업절차 목표 그리고 우선순위와 관련된 자기결정의 지각으, , 로 정의

정성한 박동수·

(2001) 직무목표 직무방법 그리고 직무 일정계획에 관해 작업자가 발, , 휘할 수 있는 선택 또는 자유재량의 정도

박노근(2010) 개인들이 자신의 직무를 수행하는데 있어서 갖고 있는 자유와 재량권(discretion)의 정도

이은진 정인호· (2012)

직무수행자가 업무 수행과정에서 업무의 양과 일정 의사결정, 권한과 유연성에 있어서 얼마나 많은 재량을 부여받고 있는지 의 정도

상과 직무현상에 긍정적인 영향을 미치는 주된 선행요인으로 주로 고찰되어 왔 다(Breaugh, 1985; Griffin, 1991; Hornung & Rousseau, 2007).

가 동기와 관련된 주요 연구 .

우선 직무자율성과 관련한 선행연구들 중에서 직무자율성과 동기와 관련된, 선행연구들을 살펴보면 직무자율성이 긍정적 동기 특히 내재적 동기를 유발한, , 다는 연구는 많다.

자율성은 Deci의 인지평가이론(cognitive evaluation theory)의 내재적 동기 부여와 관계가 있다(Deci, 1971; Deci, 1975; Deci, 1972). 내재적 동기에 대 한 외재적 보상의 영향에 대해 인지평가이론이 초기에 제기해 온 이론은 내재적 동기와 외재적 동기 간의 대립모델이다 외재적 동기가 증가하면 내재적 동기는. 감소한다는 것이다 외재적 동기 유발 요인들 중 대표적인 요인인 보상이 내재적. 동기를 침해할 수 있다는 논리와 근거도 자율성과 관련이 있다 개인이 어떤 과. 업을 수행한 후 그 대가로 보상을 받으면 그는 자신의 행위를 외재적 보상에 의 한 것으로 귀인하게 되어 보상에 의한 통제감을 느끼게 된다 내적 동기가 이미. 유발되어 있는 상태에서도 단지 어떤 과업을 수행한 것과 연계 되어 보상을 받게 되면 인간은 그 행위의 원인이 일 자체의 (task-contingent)

특성 즉 일에 대한 흥미가 아닌 보상에 있다고 귀인하게 되어 본래 가지고 있었, 던 내재적 동기가 침해될 수 있다는 것이다 고수일( , 2011).

자율성을 보장하면 구성원들의 내재적 동기를 고양한다는 Deci(1971, 1972,

의 인지평가이론에서도 자율성 또는 자기결정감

1975) (perceived

이 자기 자신의 자발적 의지에 의해 일을 할 때 내재적으 self-determination)

로 더 동기가 유발된다고 했다(Decci, 1971; Deci, 1975; Deci, 1972). 뿐만 아니라 신인용 이기현· (2015)은 직무자율성 대인관계 피드백 감정적 지원 등, , 이 자기결정 동기에 영향을 미치며 이러한 자기결정 동기는 변화몰입에 긍정적 으로 영향을 미친다고 보고하고 있다 신인용 이기현( · , 2015; 전병윤 조왕옥· · 정진철, 2016).

과 은 직무자율성이 많이 주어지면 질수록 직무수행

Ilgen Hollenbeck(1991)