이 연구는 산지유통조직 정책 추진 현황과 통합마케팅조직의 운영 실태 를 파악하고, 통합마케팅조직의 실태 평가를 통해 문제점을 도출하여 향후 통합마케팅조직의 정책 방향과 과제를 제시하고자 추진되었다.
제2장에서는 산지유통정책의 추진 현황을 파악하기 위해 그동안 산지유 통조직이 어떻게 변해 왔는지에 대한 변천 과정과 통합마케팅조직과 관련 된 사업 추진 현황을 살펴보았다. 우리나라 산지유통조직 1985년에 우리나 라 최대 도매시장인 서울 가락동도매시장 개설과 1996년 유통서비스시장 개방으로 대형유통업체가 설립되면서 크게 영향을 받았다. 농가들이 개별 적으로 출하를 하기에는 유통 조직들이 거대해졌기 때문에 거래교섭력을 높이기 위해 산지 조직화와 규모화가 필요하게 되었다. 이에 따라 농산물 을 전문적으로 판매하기 위해 통합마케팅 개념이 도입이 되었고, 2012년에 본격적으로 설립되기 시작하였다.
통합마케팅조직을 위한 정책 사업으로는 산지유통활성화사업이 대표적 이며, 매년 평가를 통해 차등 지원하고 있다. 또한 그동안 산지유통정책 사 업이 분산되어 추진하던 것을 2016년에 원예산업종합계획으로 통합하여 일원화하고자 하였으나, 기존의 과수산업발전계획, 산지유통종합계획 등과 혼선이 나타나고, 사업을 지원받기 위한 일시적인 계획으로 인식하여 실효 성 높은 원예산업종합계획이 세워지지 않고 있다.
제3장에서는 통합마케팅조직의 현황과 운영 실태를 파악하였다. 2012년 부터 2017년까지의 통합마케팅조직과 통합마케팅사업에 참여하고 있는 참 여조직과 기초생산자조직에 대한 실태 파악으로 통합마케팅조직의 방향을 설정하는 데 기초자료를 제공하였다.
통합마케팅조직 수는 감소하였으나, 대형조직은 증가하였고, 중형조직은 줄었으며, 취급액도 늘어, 통합마케팅조직은 지속적으로 대형화 및 규모화 가 되고 있는 것으로 나타났다. 따라서 산지유통정책의 목적이 일정 부분 달성되고 있는 것으로 보인다. 통합마케팅조직의 농협조직 중 조공법인과 연합사업단을 비교하며, 조공법인이 조직당 취급액, 취급물량, 취급단가, 전문인력, 1인당 전문인력 취급액 등 모든 부문에서 연합사업단보다 많아 경쟁력이 높았다.
제4장에서는 통합마케팅조직의 실태를 평가하여 통합마케팅사업의 성과 를 도출하였으며, 통합마케팅조직과 참여조직의 설문조사를 통해 통합마케 팅조직의 문제점과 활성화 방안을 도출하기 위한 자료를 제공하였다. 통합 마케팅조직화로 인해 주요 품목을 중심으로 도매시장 가격 구조가 변화하 였으며, 주산지가 뚜렷하거나, 통합마케팅조직의 취급물량이 많거나, 계절 성이 높거나, 브랜드 인지도가 높은 품목일수록 통합마케팅조직에서의 거 래단가가 일반출하보다 높았다. 조사된 통합마케팅조직의 적정 평균 취급 물량과 평균 취급액 규모는 현재보다 1.50배, 1.34배 확대할 필요가 있는 것으로 나타나, 산지유통조직의 규모화 정책을 지속적으로 추진할 필요가 있다.
한편 통합마케팅조직의 경쟁력을 높이기 위한 최소 수수료는 2.3%이며, 통합마케팅조직으로 참여조직 취급물량이 최소 59.4%까지 확대되어야 한 다. 또한 통합마케팅조직의 활성화 요소는 ‘참여조직의 적극참여’와 ‘지자 체 지원’인 반면, 실제 통합마케팅조직에서 보유한 경쟁력 요소는 ‘기초생 산자조직 확보’와 ‘참여조직의 적극 참여’로 ‘지자체 지원’이 하위권에 위 치해 있어 지자체 지원의 실효성을 높여야 한다.
통합마케팅정책의 효과를 높이기 위해서는 통합마케팅조직에 대한 평가 가 중요하기 때문에 산지정책의 방향에 맞는 평가지표에 대한 보완 및 개
요약 및 결론 153
팅조직의 경영 개선 방안은 경영 안정성 강화와 운영 효율성 제고가 있다. 경영 안정성을 강화하기 위해서는 규모화가 더 필요하기 때문에 이에 대 한 제도를 마련해야 한다. 현재 참여조직으로 정부 지원이 통합마케팅을 통해 지원되기 때문에 참여조직의 출하 비중에 따른 차등 지급 방안과 평 가 시 단순 기표에 대한 페널티가 3점으로 작기 때문에 이에 대한 상향 조 정이 필요하다. 또한 판매수수료를 규정하여 조공법인으로 출범할 경우 전 국의 통합마케팅조직의 평균 수수료를 최소 수수료로 명문화하여 의무화 해야 한다. 마지막으로 수익 창출 구조로 가야한다. 수수료에 대한 기초생 산자조직과 참여조직의 거부감이 높고, 그마저도 연말에 환원하는 경우도 많아 신규 투자나 적극적인 마케팅이 현실적으로 어렵다. 따라서 농업노동 력보급 사업, 생산자재 공동구매사업, 농산물 파렛트 일괄 임대사업 등과 같은 사업 확장이 필요하다.
운영 효율성을 높이기 위해서는 다양한 거래시스템으로 거래교섭력을 제고하고 참여조직과의 협조 체계를 구축하며, 전문인력 확보와 인력 채용 방법을 개선해야 한다. 도매시장으로의 출하는 위험 부담을 경감시키고 안 정적인 판매 전략을 수립하는 데에 큰 장점이 있으나, 경매로 거래할 경우 거래교섭력이 떨어져 통합마케팅조직의 규모화에 대한 이점이 상쇄되기 때문에 정가수의매매 거래 비중을 확대시켜야 한다. 또한 참여조직과의 꾸 준한 소통과 신뢰 구축, 노동력 서비스 등을 통해 협조체계를 구축해야 한 다. 마지막으로 통합마케팅조직의 미래를 위해 전문인력을 확보해야 하나, 현실적으로 어렵기 때문에 참여조직에서는 수발주에 대응할 수 있는 직원 을 배치시키고 시장 동향을 파악하고 소비지의 다양한 요구에 대응하기 위 한 시장 조사와 교육이 병행될 수 있는 시스템 도입이 필요하다. 또한 인 력 채용을 위해 농협중앙회 인력채용시스템을 이용하여 시간과 비용을 줄 이고, 외부 간섭을 차단하며, 공채 입사로 참여농협 직원들과의 관계 개선 이 가능하게 해야 한다.
통합마케팅조직의 정책 방향은 산지의 경쟁력을 높이기 위해 규모화와 대량 생산으로 경제성을 높인 수익 창출 목표와 규모화가 불가능한 소규모 농가의 소득 향상에 대한 목표로 이원화되어야 한다. 전자는 시군단위의
요약 및 결론 155
조공법인과 품목광역조직이 중심이 되고, 후자는 도 연합사업단이 중심이 되어 조공법인이나 품목광역조직의 미취급 품목과 통합마케팅조직이 없는 시군 품목에 대한 연합사업을 해야 한다.
이를 위한 정책과제로는 우선 통합마케팅조직의 평가지표를 개선하고, 정책의 일관성을 유지하며, 산지유통활성화 지원 자금의 용도를 개선하고, 통계시스템을 구축하여 투명한 정책 사업으로 문제를 진단하고 방안을 마 련해야 한다. 마지막으로 통합마케팅조직의 규모화와 조직화, 취급단가뿐 만 아니라 전문인력 등에서 시군연합사업단의 경쟁력이 낮기 때문에 점진 적으로 법인화로 정책 방향이 수립되어야 한다.