경영 안정성 강화

1.1.1. 규모화를 위한 제도 마련

통합마케팅조직의 평균 취급액 및 취급물량은 27,679백만 원, 1만 4,685 톤이며, 적정 규모는 각각 33.4%, 49.8% 증가한 37,000백만 원, 2만 2,000 톤으로 확대되어야 하는 것으로 나타났다. 또한 참여조직 조사결과, 통합 마케팅조직으로의 출하만족도는 판매금액의 안정성과 거래물량 규모화, 지 원 혜택 등으로 65.0%로 나타났으며, 향후 통합마케팅으로의 출하 비중을 늘리겠다는 응답도 높게 나타났다.

이를 위해서는 통합마케팅조직의 마케팅능력을 높여야 한다. 공영도매 시장으로의 출하 비중을 줄이고, 대형유통업체, 급식업체, 수출 등으로 판 로의 다양성을 확보해야 한다. 공영도매시장으로 출하할 경우에는 경매 거

래보다는 정가수의매매 거래 비중을 높여 거래교섭력을 높여야 한다. 또한 참여조직의 통합마케팅조직으로의 출하비중 확대를 위한 제도적인 방안이 마련될 필요가 있다. 기존의 참여조직인 지역농협은 이미 개별적인 출하처가 있어 통합마케팅조직과 사업 경합이 발생되고 일부 참여농협은 출하하고 남은 물량 또는 상품성이 낮은 물량을 통합마케팅조직으로 출하 하는 경우도 많아 통합마케팅의 경쟁력을 낮추고 있다. 따라서 참여조직에 서 통합마케팅으로의 출하 확대를 위해서는 정책 지원과 함께 평가지표 개 선이 필요하다. 통합마케팅조직으로 출하하는 참여조직의 경우 공동선별 비, 포장비를 지원 받고 있기 때문에 참여조직의 취급 금액 중 50% 이상 출하를 약정한 경우부터 차등 지원을 하는 방안을 검토할 필요가 있다. 또 한 현재 단순기표 자료 작성 시 평가 때 3점 감점이 되나, 점수가 작아 실 효성이 적기 때문에 점수 상향이 필요하다. 이에 근본적으로 평가지표의 기준 실적을 하향 조정하고 전년 대비 성장률을 현실성 있게 개선해 나가 야 한다.

1.1.2. 판매수수료 규정화

통합마케팅조직의 수익은 참여조직이 출하하고 판매한 수수료가 전부이 다. 통합마케팅조직의 평균 판매 수수료가 취급금액의 2.7%이나, 연말에 환원하는 수수료까지 감안할 경우 1.7%에 불과하다. 통합마케팅조직 규모 가 작을수록 인건비를 포함한 제반관리비와 경비를 충당하기 어렵다. 통합 마케팅조직은 매출액이 100억 원 이상이 되어야 정부로부터 통합마케팅 자금을 지원받을 수 있으나, 수수료율이 2%일 경우에도 1년에 운영할 수 있는 자금이 2억 원이어서 경영에 어려움이 발생한다. 통합마케팅조직의 경쟁력을 높이기 위한 최소 수수료는 2.3%로 조사되어, 현재의 수수료보 다 더 높아져야 하는 것으로 나타났다. 그러나 일반 농가나 참여조직에서 통합마케팅조직에 지불하는 수수료에 대한 부담이 커 수수료 수익은 겨우 비용만 처리하고 있다. 마케팅 능력을 높여 새로운 출하처를 개발 및 확대 시켜야 참여조직의 출하 비중을 높여 운영자금을 늘려야 하나, 자금의 한

통합마케팅조직의 활성화 방안 131

계로 정부에서 지원하는 정도의 마케팅에 그치고 있어 악순환이 지속되고 있다. 조공법인의 경우 수수료는 이사회에서 결정하는데, 이사회 구성은 참여조직의 조합장이어서 수수료를 현실화시키는 데에는 한계가 있다. 따 라서 조공법인 설립 시 표준 정관에 전국 통합마케팅조직의 평균 수수료를 최소수수료로 명문화하여 의무화하는 방안이 검토되어야 한다.

1.1.3. 수익구조 창출

통합마케팅조직의 경영 안정성을 강화시키기 위해서는 기본적인 수익구 조가 있어야 한다. 낮은 수수료와 함께 정부나 농협중앙회에서 무이자 자 금 지원을 받아도 예대마진이 낮아 경영난이 더 심화되고 있다. 또한 APC 등 시설에 대한 감가상각비를 고려한 영업이익이 아닌 당기순이익만을 기 준으로 조직의 재정건전성을 평가하다 보니 시설의 내구성이 만료되는 시 점에는 조직의 재정 악화가 심화될 가능성이 항상 잠재하고 있다. 우선, 로컬푸드와의 연계를 통해 수익 구조를 창출하는 방안이다. 통합 마케팅조직은 지자체와 함께 시군의 농산물 유통을 주도적으로 한다. 통합 마케팅조직은 본연의 기능인 농산물 규모화와 농가 조직화에 대해서 지속 적으로 추진하고, 소량 다품목 농산물에 대해서는 지역주민을 위한 로컬푸 드 직매장이나 농가레스토랑을 운영하는 등 지자체와 협력하여 새로운 사 업방식으로 수익창출을 기대할 수 있다.

호쿠렌 쿠루루노모리

◦ 쿠루루노모리는 호쿠렌(일본 홋카이도 농협경제사업연합회의 단체명)에서 운영하는 직매장 및 농가레스토랑

◦ 2010년부터 영업을 시작하였으며, 농장 및 조리·가공체험, 직매장, 레스토랑 등을 운영하고 있으며 호쿠렌에서 약 85억 원을 들여 설립한 6차 산업테마파크

◦ 조리·가공체험 약 15,000명, 직매장은 약 26만 명, 레스토랑 방문인원은 연간 10만 명으로 연합판매조직 수익창출의 성공사례임.

남원시 조공법인-농기계공동이용작업반 사업

◦ 남원시조공법인은 최근 농기계공동이용작업반을 신설하여 일자리를 만들고 생산효율성을 높이고 있음.

◦ 지난해 520여 농가가 작업을 신청하였으며 작업반 인력은 약 5천 8백여 명이 운영되고 있음.

◦ 작업반 인력은 주로 남원 시내의 유휴인력(고령)이며, 대부분 농업에 종사했던 인력임.

◦ 작업시간은 아침 8시부터 오후 5시까지이며 중식 및 휴식 1시간이 제외되며, 시간 외 수당을 신청할 수 있으며 시간은 2시간까지 추가 연장 가능함.

◦ 작업반 운영비용은 초기에 전액 국비로 지원받다 현재는 지자체에서 지원하고 있으며, 농작업상해보험을 보완하여 참여인력을 보장하고 있음.

<남원시조공법인의 인력지원센터 조직도>

둘째는 농업노동력보급 사업이다. 정식기 및 수확기가 되면 노동력이 부 족하여 농가의 재배규모 확대가 제한되는 반면, 퇴직농이나³¹ 유휴인력들 은 일자리를 찾지 못해 비대칭이 나타난다. 통합마케팅조직은 시군의 농산 물 유통을 전문적으로 담당하기 때문에 노동력이 필요한 곳에 서로 알선한 후 수수료를 통해 수익도 창출할 수 있다. 일본에서도 단위농협이나 연합 판매조직에서 농촌인력파견센터를 운영하여 일정수수료를 받는 방식으로 수익을 올리고 있다. 일반 인력보급소보다 적은 수수료로 농가에게 알선함 으로써 농가는 좀 더 싼 가격에 믿을 수 있는 노동력을 제공받을 수 있어 농가에 대한 서비스 제공과 수익을 올리고 있다.

31 퇴직농은 농업을 직접 경영하였으나, 고령 등으로 농업 경영에서 은퇴한 농가를 칭함.

통합마케팅조직의 활성화 방안 133

넷째는 농산물파렛트 일괄 임대사업이다. 농산물유통의 물류체계효율화 를 위해 도매시장에서는 파렛트 출하가 큰 비중을 차지하고 있으며, 향후 더 확대될 전망이다. 그러나 농협 내 물류기기 관리 시스템 및 인력부재로 파렛트의 입・출고 관리에 보존・손실비용 문제가 빈번하게 발생하고 있 다. 또한 대형 파렛트업체와 각 농협 사업장에서 개별 계약을 추진하다 보 니 내부 사업장 간 이동 시에도 과도한 출고비가 지급되는 등 다양한 문제 점이 발생하고 있다. 이러한 문제를 해결하기 위해 통합마케팅조직의 파렛 트 임대사업을 통해 입출고를 관리하고 구매비용을 낮춰 참여조직들의 구 매 비용을 낮추고 효율적인 입출고 관리를 대행하면서 수수료와 관리비로 인해 수익창출이 가능해진다.

<농협경제지주의 파렛트 임대계약 통합 추진 사례>

◦ 국내 파렛트 제작 및 대여시장은 KPP와 AJ가 양분하고 있으나, KPP(80%)가 압도적임.

◦ 파렛트 시장규모는 전체 3,000억 원으로, 농산물유통에선 약 400억 원으로 추정됨.

◦ 기존 계약은 유사계약의 사업장별 중복체결로 효율 및 협상력이 떨어지는 문제가 발생됨.

※ 총 33건(경제지주 6건, 지주계열사 27건)의 계약을 1건으로 통합하여 효율성 제고 ※ 일괄계약을 통한 출고비 면제, 이용장려금 도입으로 비용 절감효과는 연 4억 원