연구의 필요성

오늘날 지식․정보화 사회는 변화의 속도가 예측을 불허 할 만큼 빠른 무한경쟁의 시대로 창의성과 다양성이 요구되고 있다. 따라서 2세 교육을 책임지고 있는 교원들 에게는 급변하는 시대의 흐름을 선도해 나갈 수 있는 유연한 사고와 전문성이 그 어 느 때 보다 필요하다. 학교 교육도 변화와 혁신을 요구받고 있으며, 학생, 학부모, 지 역민 등 교육 수요자들이 학교 교육에 바라는 기대의 목소리도 점차 높아지고 있다.

학교 내외에서 다양한 요구가 분출되고 필연적으로 다양한 갈등사태가 나타나고 있 다. 학교 관리자와 교사, 교직원 상호 간, 교직원과 학부모와의 갈등은 이제 단순히 우려의 정도를 넘어서서 하나의 심각한 사회 문제로 대두되고 있다. 교감은 구성원들 과 밀접한 인간관계를 맺으면서 교장과 교사 사이의 중간 조정자로서 역할을 수행해 야하기 때문에 갈등이 가장 표면적으로 드러나는 위치에 있기도 하다(노봉근, 박고 훈, 2001). 학교에서의 갈등 사태는 긍정적으로 해소되면 학교 조직을 발전시키는 계기가 되기도 하지만, 조기에 해소하지 않으면 학교 교육 목표 달성을 저해 하거나 조직의 기능을 제대로 발휘하지 못하게 하는 등 학교 교육력은 감소하게 된다. 따라 서 학교 교육과정의 창출 기획자로서 갈등 해소와 화합의 주체자로서의 교감의 역할 은 지대하다고 할 수 있을 것이다.

교감의 역할은 교사뿐 아니라 교장의 학교경영 전반과 교장의 지도성 행동에 영향 을 미치고, 교장의 학교경영 성패를 좌우하는 관건적 요소(조남근, 원호대, 1999)이 며, 조직 내의 ‘중간 관리자’로서 교장과 교사 사이에서 경영 관리를 부분별로 담 당하고 있는 일종의 전문적 책임자, 교장의 지도성과는 다른 지도성을 발휘한다(이기 선, 1998). 교감의 역할은 교장이 수행하는 역할과 크게 다르지 않으며, 교장의 유고 시 교장의 ‘직’을 대리한다는 점에서 교장의 영향력만큼 포괄적 의미의 교육 리더 십이 요구되기도 한다(권동택, 2006). 교감은 학교 업무 일과 시간의 대부분을 교사 들과 함께 하면서 교무 제반 사항을 직접적으로 관장하기 때문에 교장보다 교사에 대한 영향력이 더 클 수 있다(박상완, 2011; 백승관, 2012; 정연수, 최은수, 2014;

홍성철, 이윤식, 2017).

교감은 교장과 교사 사이에서 전문적인 지도·조언, 교장과 교사 사이의 조정, 교 장의 학교경영에 대한 업무 보좌, 교육 활동 지원의 사무 관리 등 다양한 역할수행 (이인숙, 2009)과 교내인사자문위원회 위원장을 비롯한 학교생활위원회 위원장, 성 고충처리위원회 위원장, 공무원행동강령책임관 등 대부분의 위원회를 맡고 있으며, 중간관리자로서 위로는 교장을 보좌하고 아래로는 교사와 행정실 등 다양한 조직 내 집단을 관리해야 하는 막중한 업무를 수행하고 있다. 교장과 교감의 인간관계가 어떻 게 형성되느냐에 따라, 교장의 지도 유형에 따라 교감의 근무 형태 및 태도, 자질(교 사와의 관계, 교육 활동 기대 수준 등)에 따라 학교 조직 문화와 조직 몰입, 조직 만 족도 등은 달라질 수 있다. 교감의 역할은 학교장을 지원하는 지원자 모델, 교감이 주도적인 행위자인 행위자 모델, 교장과 교감이 동등한 영향력을 행사하는 파트너 모 델, 교감이 교장과 교사 사이를 중재하는 중재자 모델, 교감의 역할이 미미한 기권자 모델 등으로 개념화할 수 있다(박상완, 2011). 교감은 교장에 비해 교감의 직무가 자세하고 명확하게 명시되어 있지 않는 역할의 모호함 때문에 교감의 기능 발휘가 어려우며 직무수행은 각양각색으로 나타나는 현상에 직면하고 있으며, 조직 내에서 많은 어려움과 갈등을 경험하고 있다(정태범, 조세윤, 2002).

특성화고등학교 교감들은 일반고에 비하여 상대적으로 많은 어려움과 갈등의 소지 가 많은 직무를 관할하고 있다. 특히 특성화고 교감들은 대체로 일반고 교감들이 수 행하는 직무들을 비슷하게 수행하면서도 특정 분야의 인재 양성을 위한 취업 중심 교육과정을 운영함에 있어서 다양하고 어려움에 직면할 수 있다. 예를 들어, 각종 재 정지원 사업 공모 참여 및 예산 집행, 농장·포장 등 학교시설·설비 확보 및 관리, 영농학생(Future Farmers of Korea: FFK)페스티벌 지도, 상업교육페스티벌 지도, 전국기능경기대회 지도, 자격증 취득지도, 산학협력 및 산학일체형 도제학교 운영, 현 장실습 운영, 혹은 취업처 발굴 등의 교사 직무 수행을 감독하거나 교장을 보좌해야 한다(경기도직업교육연구회 포럼, 2016; 경기도교육청, 2019). 예를 들어, 유감스러 운 사고였지만 2014년 울산과 2017년 제주특별자치도에서 발생한 현장실습 고교생 사망사고와 같은 안전사고 및 후속 처리로 늘 노출되어 있다고 볼 수 있다.

도 및 생활지도이다. 중학교나 일반 고등학교는 자동으로 신입생을 배정 받지만 특성 화고등학교는 매년 입학생들을 모집해야 한다. 실제로, 2019학년도 경기도의 신입생 모집 상황에 따르면(경기도교육청, 2019), 경기도 관내 전체 특성화고등학교 가운데 49.5%해 해당하는 53개교에 총 2,769명(14.2%)이 미달되었는데, 이는 비록 전국 직업계고의 신입생 미달률은 2016년 2.8%에서 2018년 11.6%로 갈수록 높아지는 추세이나 경기도의 미달률이 더 높아 심각한 실정임을 알 수 있다. 관리자로 전교사 와 함께 다양한 홍보 방법을 통해 신입생 모집에 노력하지만, 학령인구의 급감으로 모집할 인적 자원의 감소와 뿌리 깊은 인문숭상의 전통, 기술인에 대한 천시 풍조, 직업계 고등학교에 대해 ‘인문계 고등학교 진학에서 탈락한 낙오자가 진학하는 학 교’라는 부정적인 인식 등으로 신입생 모집이 매우 어려운 실정이다(전승환, 2017). 이렇게 신입생이 미달되는 경우 일반고에 비해 성적이 낮고 소질과 적성이 부족한 학생들이 많이 입학하고 있으며(강종훈, 1999; 이용환, 2000; 김선태, 2001;

백혜련, 2007; 박자경, 2018), 중도 탈락률도 높은 편에 속한다(정철영, 1997; 신태 주, 2003; 서우석, 2007; 교육과학기술부, 2012; 교육통계서비스 2019). 그리고 무 너진 가정과 그 아이들, 정이 그리운 아이들, 주의력결핍 과잉행동장애(Attention Deficit Hyperactivity Disorder: ADHD), 분노조절 장애, 자해, 우울증 등 정서적, 정신적 문제를 가진 아이들이 많은 실정(현수, 2018)으로 학교 폭력, 성폭력, 성희롱 처리 등 학습지도와 더불어 생활지도에 매우 어려움을 겪고 있는 실정이다.

특성화고는 산업 맞춤형 전문 인재를 양성하다보니 취업률 제고 및 경쟁력 강화에 도움이 되는 학과 개편 및 재구조화를 주기적으로 자주 추진하는 편인데 이에 따른 어려움이 많은 실정이다. 경기도교육청(2019)은 2019년에 19개교, 86학급, 학과 신 설 3개교, 학과 폐지 2개교, 교명 변경 2개교가 추진되었다. 경기도 특성화고 하나인 경기글로벌통상고가 2020년에 4차 산업수요 변화에 발맞추어 게임 산업의 변화를 주도할 게임 콘텐츠 분야의 게임개발 전문 인재를 양성하고자 게임개발과 4학급 신 입생을 모집하며 교명도 경기게임마이스터교로 전환하였으며, 근명여자정보고가 근명 고등학교로 개명되었으며 교육부 재구조화 학과 개편으로 꿈·독창력·용기로 자생 력을 갖춘 4세대 인재육성을 목표로 마케팅경영과, 베이커리카페과, 패선산업디자인 과, 앱서비스과 10학급을 모집하였다.

특성화고등학교는 초등학교와 중학교, 일반고등학교와 교육 목표가 다르기 때문에 교육과정과 교사의 구성 등 다른 특성을 갖고 있어 관리를 하는데 어려움과 갈등을 겪고 있다. 초등학교와 중학교, 일반고등학교는 학교 구성원들이 동질적인 반면에, 특 성화고등학교는 산업 인력을 양성하기 때문에 보통 교과 교사와 전문교과 교사가 보 통 절반 정도로 구성되어 있다. 그래서 이들 간에 보이지 않는 알력과 갈등이 많이 있으며, 보통교과 교사의 경우 전문 교과목에 대해 제대로 알지 못하기 때문에, 수석 부장이라고 할 수 있는 교무부장 같은 경우 특성화 전문교과 교사가 맡고 있어(최지 아, 2016) 보통교과 교사들은 비애착적인 태도나 주인 의식이 부족한 경우가 많다(

오영재, 정지선, 2006; 박나실, 2013; 이상철, 엄문영, 2014; 임언, 이수정, 윤형한, 정혜림, 2015). 그러므로 업무 분장 및 인사 교무 조직, 교사 근무성적 평가 등에서 어려움과 갈등을 경험하고 있는 실정이다.

그리고 특성화고등학교에 초임 발령받은 교감의 경우 교사에서 관리자인 교감 승 진으로 이전까지 경험하지 못한 직무와 역할을 수행해야하는 어려움이 있다. 특히 인 문 교과목 출신 교감인 경우 특성화고등학교의 경험이 부족하기 때문에 당황스럽고 난감한 경험을 할 수 밖에 없다. 국가직무능력표준(National Competency Standards: NCS)나 현장실습 등 교육과정을 잘 모르거나 경험을 하지 않을 경우 적 응하는데 어려움이 많다. 교감 인사 발령은 전공 등을 고려하지만, 교과목에 상관없 이 관리자 역할을 해야 하기 때문에 자신이 원하는 학교로 발령될 수 없는 인사 시 스템으로 발령을 내면 가서 근무해야하는 경우가 많다. 그럼에도 불구하고 교감자격 연수 시에도 특성화고등학교에 대한 이해나 경험을 할 수 있는 프로그램이 개설되고 있지 않는 실정이다(경기도교육청, 2019).

그리고 특성화고등학교는 교원 인사 관리 제도로 도입된 교장공모제, 수석교사제를 통해서도 학교마다 차이가 있을 수 있으나 직무갈등이 일어날 수도 있다. 많은 특성

그리고 특성화고등학교는 교원 인사 관리 제도로 도입된 교장공모제, 수석교사제를 통해서도 학교마다 차이가 있을 수 있으나 직무갈등이 일어날 수도 있다. 많은 특성