서비스 구매계약(POSC)이 성공하기 위하여 가장 중요한 요소는 모니터 링과 평가이다(Curran, 1998). 민영화된 서비스가 성공적이냐 실패이냐를 가늠하는 공공기관의 책무성의 중요한 요소가 바로 서비스 계약의 모니터링 인 것이다. 이러한 서비스 계약 모니터링을 위해서는 서비스 계약 당사자인 민간기관은 서비스 모니터링에 필요한 데이터를 수집할 의무를 지게 된다.
서비스 구매계약(POSC)을 이용하든 다른 방식을 이용하든, 서비스 민영 화의 중요한 교훈은 공공기관이 서비스를 담당하든지 혹은 민간기관이 서 비스를 담당하는지가 효과적이고 효율적인 서비스 제공을 담보하는 것이 아니라 ‘경쟁’이 바로 효과적이고 효율적인 서비스를 불러오는 요소라는 것
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이다(Kettle, 1995). 하지만 미국의 경험에서의 문제는 서비스 계약 방식을 통해서도 사회복지서비스 시장에서의 실질적인 ‘경쟁’을 통한 질 관리나 비 용관리가 얼마나 되고 있는지에 대해서는 지속적인 의문이 제기되어 왔다 는 사실이다(Sclar, 2000). 특정한 전문화된 서비스를 담당하는 사회복지서 비스 기관이 몇 안 되는 상황에서 실질적인 경쟁상태를 기대한다는 것은 무리라는 것이다(Smith and Lipsky, 1993). 더욱 문제가 되는 것은 서비 스 시장으로의 진입 비용이 상당히 높은 상황에서는, 기존의 서비스 제공자 들이 시장을 지배하게 되고 실제 서비스 계약도 수의계약이나 한정된 공개 경쟁계약 형식으로 이루어 질 확률이 높다는 것이다.
시장기제를 이용한 서비스 계약방식만으로는 서비스의 질 관리를 담보할 수 없다는 문제가 지속적으로 대두됨에 따라 서비스의 책임성(accountability) 문제가 근래에는 미국 사회복지서비스 공급체계에서 중요한 논란거리로 대 두되었다. 즉, 성과의 점검이 성공적인 서비스 구매계약(POSC)의 중요한 요소라는 점이 강조되고 있다. 서비스를 공적기관이 담당하든 혹은 계약을 통하여 민간기관에 의하여 제공되든, 중요한 것은 서비스의 구체적인 목적 이 무엇이며 그러한 목적이 얼마나 효율적으로 달성되고 있는지에 대한 평 가가 무엇 보다 중요하다는 것이다(Kettle, 1993; Gronbjerg, 1993). 이런 맥락에서 성과지표(performance measures)가 서비스 계약에서 명시되어야 하며 그러한 지표들을 통하여 서비스의 효과성이 평가될 필요가 있다는 것 이다. 하지만, 사회복지서비스 분야에서 성과지표의 활용이 문제가 될 수 있는 것은 목표가 구체적으로 설정될 수 있어야 하는데 사회복지서비스의 성격상 목표를 구체적으로 설정하는 것이 쉽지 않다는 것이다.
이러한 성과지표의 활용이 그 문제점에도 불구하고 최근에는 이것이 서 비스 구매계약(POSC)에 구체적으로 도입되는 경향을 보이고 있다. 가령 예를 들면, 성과지표의 개발을 통해 측정된 과업 성취 정도에 따른 인센티 브 지급이 서비스 구매계약의 새로운 유형으로 대두되고 있다. 펜실바니아 주에서는 공공부조 수급자의 자활사업에서 서비스 시작 시점에 서비스 비 용의 50%를 지급하고, 나머지 25%는 수급자가 취업을 할 경우에 지급하
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며, 나머지 25%는 90일 동안 수급자가 지속적으로 취업하고 있으면 지급 하는 인센티브 계약방식을 도입하기도 하였다. 이 경우 서비스 계약기관의 입장에서는 수급자가 취업을 하지 못하게 되면 서비스 비용의 50%만을 지 급받게 되어 일정 수준의 위험을 기관 자체가 부담하여야 한다.
이상의 논의를 종합해보면 미국에서는 서비스 구매계약(POSC)이 주된 사회복지서비스 공급 전략이었음에도 불구하고 서비스 구매계약(POSC)의 문제점에 대한 지적은 꾸준히 있어 왔음을 알 수 있다. 제기된 서비스 구 매계약(POSC)의 문제점을 요약해 보면 다음과 같다.
∙ 행정비용이나 구체적 서비스를 제외하고는 비용예측이 어려움 (Gormley, 1991).
∙ 비용 절감이 서비스 구매계약(POSC)의 목적이었다면 실제로 비용 절감이 이루어졌다는 증거는 별로 없음(Chi, 1993).
∙ 계약 자체를 관리하는데 행정적 부담이 많고 비용이 많이 듬(Smith and Lipsky, 1993).
∙ 서비스 계약 당사자인 민간기관의 입장에서는 힘든 케이스보다는 쉬운 케이스를 집중적으로 공략할 우려가 있음(Smith and Lipsky, 1993).
∙ 공적 기관이 구매 계약을 담당할 역량이 부족할 경우 구매 계약 자 체에 부정부패가 일어날 수 있음(Gibleman and Demone, 1998).
∙ 구매 계약이 민간기관의 미션 자체를 변화시킬 수 있음.
∙ 계약 당사자인 서비스 제공자가 계약 갱신을 통하여 매번 바뀌게 된다면 서비스의 지속성 유지가 문제가 됨.
∙ 개별화된 서비스 전략보다는 일원화된 서비스 전략을 유도할 수 있음.
∙ 서비스 계약이 최저 금액을 기준으로 이루어진다면 서비스 인력의 처우를 악화하는 방향으로 갈 수도 있음.
∙ 공적 기관은 서비스 역량을 기를 기회를 가지지 못함.
∙ 서비스 구매가 다양한 기준과 서비스 시스템을 가져오게 된다면, 평등한 보호라는 원칙이 저해될 우려가 있음.
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∙ 공적 기관이 민간이 행한 서비스에 대한 정보를 제공 받게 되어 비 밀보장, 사생활보장의 측면에서 문제가 될 수도 있음.
∙ 상대적으로 몸집이 커진 민간기관들을 대상으로 한 모니터링이 어 려워 질 수도 있음.
이러한 문제점에도 불구하고 서비스 구매계약(POSC)은 미국 사회복지서 비스 공급체계를 지배하는 방식으로 성장하였는데, 그 동안의 연구결과들을 보면 다음과 같은 점들이 서비스 구매계약(POSC)의 성공요인으로 제시되 고 있다.
∙ 어떤 서비스를 왜 민영화할 것인지의 결정하기 위하여 공적기관의 미션을 정확히 규정할 필요가 있음(Gormely, 1991).
∙ 서비스 책무성(accountability)을 위한 단일화 된 서비스 기준이 마 련되어야 됨(Zieg et al, 1995).
∙ 서비스의 지속성을 보장하기 위하여 경우에 따라서는 일년씩의 단 기 계약뿐이 아니라 장기간의 다년 서비스 구매 계약을 실행할 필 요가 있음.
∙ RFP에 명확한 성과와 결과지표를 제시함.
∙ 공공기관의 입장에서는 서비스 구매계약을 전담하는 담당자를 확보함.
∙ 성과향상을 유도하기 위한 인센티브의 제공
∙ 서비스 특성에 따라 예산 기간을 유연화 함.
∙ 모니터링과 평가 체계의 확립
∙ 서비스 지불요율과 서비스 실패에 대한 위험부담 요건을 명확히 구 체적으로 제시함.