논의

국내 대기업 공식적 멘토링 프로테제의 멘토링 기능과 조직사회화 및 조직유효성의 관 계에 대한 분석결과를 토대로 몇 가지 논의를 전개하면 다음과 같다.

첫째, 국내 대기업 공식적 멘토링에 참여하고 있는 프로테제가 인식하는 멘토링 기능의 전반적인 수준은 다소 높은 정도의 수준이고(3.49), 멘토링의 기능별 수준은 심리사회적 기능이 가장 높고(3.59), 역할모델기능(3.56), 경력지원기능(3.37)의 순으로 나타나 전 반적으로 보통 이상의 수준을 보였다. 이는 자연발생적인 비공식적 멘토링이 아닌 조직에 의한 공식적인 멘토링을 통해서도 프로테제가 높은 수준의 멘토링 기능을 제공받을 수 있다는 것을 알 수 있다. 이는 공식적 멘토링의 효과를 확인한 여러 선행연구(Noe, 1988; Allen & Eby, 2004; Hezlett, 2005; Allen & O’Brien, 2006)의 연구결과를 지지하는 결과라고 볼 수 있다. 특히 최근 무형식 학습의 제도화가 중요한 동향으로 떠오 름에 따라 많은 한국 기업들이 공식적 멘토링 프로그램을 도입, 실시하는데 공식적 멘토 링의 효과에 대한 시사점을 제공할 수 있다. 또한 멘토링 기능의 수준에서 경력지원기능 이 타 기능에 비해서 비교적 낮게 도출되었다. 이는 비공식적 멘토링은 멘토와 프로테제 가 수시로 접촉하여 프로테제가 장기적인 목표를 달성하고 필요한 지위에 도달할 수 있 도록 지원하는 경력지원기능을 제공하기 수월하지만, 공식적 멘토링은 조직의 필요에 의 해 실시하는 것으로 장기적이기보다는 단기적인 조직의 목표를 달성하도록 하는데 초점 을 맞추고 있어 장기간 개인의 경력을 지원하기 어렵기 때문으로 판단된다. 이러한 연구 결과는 국내 기업에서 공식적 멘토링을 도입함에 있어 경력지원기능을 충분히 제공할 수 있도록 멘토링의 기간을 고려할 필요가 있음을 시사한다.

둘째, 대기업 공식적 멘토링 프로테제의 개인적 특성과 멘토링 관계 특성에 따른 멘토 링 기능의 차이를 살펴보았을 때, 멘토링 기능은 멘토링 관계특성에 유의미한 차이를 나 타내었고, 특히 멘토와의 접촉빈도, 멘토와의 직무 일치, 멘토와의 소속 일치, 멘토의 직 위에서 유의미한 차이를 보였다. 이는 어떠한 관계의 특성은 그들 간 관계의 전반적인 기 능에 영향을 주는 것을 확인한 연구결과로서, 김우식(2005), 구병모(2009), 박혜원, 장 원섭(2010) 등의 연구 결과를 실증적으로 지지하는 결과이다. 특히 접촉빈도에 따라 모 든 멘토링 기능이 유의한 차이를 보이는데, 이는 멘토링이 개인의 친밀함에 기반하기 때 문에 영향을 받기 때문에 멘토-프로테제간 접촉이 일정 수준 이상일 경우 심리적 친밀감

이 높아져 멘토링 기능에 영향을 주는 것으로 볼 수 있다. 공식적 멘토링을 실시함에 있 어 가장 큰 문제점은 개인 간의 친밀함임을 고려할 때, 조직에서 멘토-프로테제 간 접촉 을 충분히 고려하여 공식적 멘토링을 실시할 필요성이 있음을 시사한다.

셋째, 멘토링 기능은 조직몰입, 직무성과에 정적인 영향을, 이직의도에 부적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 이는 멘토링이 조직의 성과에 긍정적인 영향을 준다는 여러 선 행연구들(Noe, 1998; Hegstad, 1999; Bouquillon, Sosik & Lee, 2005; 김기영, 김지 응, 2008; 구병모, 2009; 유원용, 김우성, 2009; 김선구, 김성석, 2011; Orpen, 1997;

Eby, Durley & Evans, 2006; Tonidandel, Avery & Phillips, 2007; 정미향, 조임현, 2002; 장원섭, 장지현, 유지은, 2008; 이윤하, 이기성, 2010)을 지지하는 결과이다. 아는 멘토링의 기능에 대한 인식이 높을수록 조직의 성과라고 불 수 있는 조직유효성이 높은 것으로 나타난 것으로, 대기업에서 공식적 멘토링을 적극적으로 활용할 필요가 있음을 시 사한다. 멘토링 기능을 구분하여 보면, 경력지원기능은 직무성과에 정적인 영향을 미치고 있고, 역할모델기능은 조직몰입에 정적인 영향을, 이직의도에는 부적인 영향을 미치고 있 음을 확인하였다. 경력지원기능이 직무성과에 정적인 영향을 미친다는 결과는 Burke와 McKeen(1989), 김윤구(2005), 유원용, 김우성(2009)의 연구결과를 지지하는 것이다.

이는 멘토가 프로테제에게 후원, 노출 및 소개, 코칭, 보호, 도전적인 업무를 부여하는 기 능을 함에 따라 프로테제는 조직에서 자신의 경력기회 및 지원을 제공받게 되고 그 결과 직무를 수행하는데 있어 성과가 높아짐을 의미한다. 또한 역할모델기능이 조직몰입에 정 적인 영향을 미친다는 결과는 심우정(2004), 김선구, 김성석(2011)의 연구결과를 지지 하는 것이다. 이는 공식적 멘토링을 통해 조직 내 자신의 경력에 대한 다양한 경로와 방 법을 보여줄 수 있는 역할모델의 기능을 충분히 하는 대상이 생긴다면, 프로테제는 조직 에 몰입할 것임을 의미한다. 역할모델기능이 이직의도에 부적인 영향을 미친다는 결과는 멘토링 기능이 이직의도를 낮춘다는 Dirsmith와 Covaleski(1985), Viator와 Scandura(1991), 강정애(2005)의 연구결과와 맥을 같이 하나, 선행연구에서는 심리사 회적기능이 이직의도에 가장 큰 영향을 미치는 것으로 나타난 점을 고려할 때 차이가 있 었다. 이는 최근 근로자들의 이직의도가 신뢰와 친근감과 같은 사회적 인간관계로 인해서 만 발생하는 것이 아니라 자신의 발전가능성 및 업무에도 많은 비중을 두기 때문으로 판 단할 수 있다. 다시 말하면, 개인이 멘토링을 통해 역할모델을 설정하면 역할을 전수받음 으로써 개인의 업무 수행에 대해 많은 발전을 이뤄 업무의 효율성을 고양시키게 되고, 역

할모델을 통해 더 많은 발전을 도모하기 위해서 조직을 떠나고자 하는 의도가 감소된다 고 해석할 수 있다. 이러한 연구결과는 멘토링을 통해 직무성과를 촉진하고자 하는 조직 의 경우, 경력지원기능이 멘토가 충분한 경험과 직위, 조직 내에서의 영향력이 있을 때 가능함을 고려하여 공식적 멘토링을 통해 조직에 대한 몰입과 직무의 성과를 향상시키기 위해서는 멘토의 영향력 및 권한을 고려하여 프로테제와 연결할 필요가 있음을 시사한다.

또한 멘토링을 통해 개인을 조직에 몰입시키고 이탈을 방지하기 위해서는 프로테제가 역 할모델로 삼을 만한 멘토가 선정될 수 있도록 멘토의 선택에 있어 프로테제의 선호 및 성향 등을 고려할 필요가 있다.

이 연구에서는 경력개발기능, 심리사회적기능, 역할모델기능과 조직유효성간의 관계에 대한 선행연구(Noe, 1988; Scandura & Viator, 1994; Hegstad, 1999; Lankau &

Scandura, 2002; 김민선, 신용주, 2005; 김윤구, 2005; 이만기, 2007; 김기영, 김지응, 2008; 구병모, 2008)에서 도출된 영향 관계들이 본 연구에서는 일부 기각되었다. 이는 선행연구와 다른 결과가 도출되었다기보다 신입사원을 대상으로 하는 멘토링은 설정되어 있는 기간이 대부분 제한적이며 충분한 멘토 관계를 형성하기 전에 끝나는 경우가 많아 지속적인 접촉이 필요한 경력지원기능이나 친밀함을 배경으로 하는 심리사회적기능에 있 어서는 그 효과가 명확히 나타나지 않았다고 볼 수 있다. 이러한 결과는 신입사원을 대상 으로 하는 공식적 멘토링의 경우 충분한 기간을 설정하여 멘토와 프로테제 간의 개인적 친밀함을 고양시킬 수 있는 방안도 고려할 필요가 있음을 시사한다.

넷째, 멘토링 기능과 조직유효성 간 조직사회화의 매개효과를 검증한 결과, 조직사회화 가 멘토링 기능과 조직몰입, 멘토링 기능과 직무성과의 관계에서 부분적으로 매개하고 있 는 것으로 나타났다. 이는 조직유효성이 멘토링의 직접적인 결과변수라 보기 어렵고 조직 사회화가 이를 매개할 것이라는 선행연구(Ostroff & Kozlowski, 1992; Chao et al., 1994; Saks & Ashforth, 1997; Kammeyer-Muller &　Wanberg, 2003) 결과를 지 지하는 것이다. 이는 멘토링이 충분한 기능을 하면, 프로테제는 멘토링 관계를 통해 조직 에 대해 학습이 발생하게 되고, 이는 개인이 조직에 몰입하거나 직무의 성과가 높아지거 나 이직하고자 하는 의도를 낮춰 줄 수 있음을 의미한다. 이 결과는 멘토링을 시행할 때, 조직에 대한 학습을 촉진시키는 방안을 고려한다면 멘토링을 통한 조직의 성과를 더 촉 진할 수 있음을 시사한다. 반면에 이직의도와 멘토링 기능의 관계에서는 조직사회화에 의 한 매개효과가 도출되지 않았는데, 이는 개인이 이직을 하고자 하는 의도는 개인이 조직

에 대해 이해하고 조직을 내재화시키는 것과는 큰 관련이 없음을 의미한다고 볼 수 있다.

그러나 이직의도가 멘토링 기능과 직접적인 영향관계는 있음을 고려할 때, 이직의도 감소 를 위한 공식적 멘토링 프로그램의 경우 멘토링을 통한 학습적 측면을 강조하기보다는 관계의 측면에서 얻을 수 있는 심리적 안정감 및 소속감을 더 부각시킬 필요가 있다.

이상을 종합해보면 멘토링의 기능과 조직의 성과에 대한 많은 선행연구들이 제시되어 온 가운데, 멘토링에서 멘토가 프로테제에게 멘토와의 대인관계나 멘토를 통해 접하게 되 는 다양한 기회 등의 기능을 제공함으로써 경험적이고 관계에 기반한 학습이 발생하게 되고, 이 발생한 학습결과는 조직의 유효성을 높일 수 있을 것으로 판단된다. 다양한 기 능을 제공하는 멘토를 통해서 프로테제는 조직이나 직무 등에 대해 더 쉽게 학습하고 적 응함으로써 조직의 성과 증대로 이어질 수 있으리라 판단된다.