직업능력개발의 과제에 대하여 문헌연구와 면담에 기초하여 요약하면, 다 음과 같은 6가지로 제시할 수 같다: (1) 경영층의 적극적 참여와 지원, (2) 담 당자의 전문성 강화 및 역할 확대, (3) 경영전략과 직업능력개발 전략의 연 계, (4) 개인의 자기주도학습 강화, (5) 학습 환경의 조성, (6) 직업능력개발 관련기관 간의 협력체제 구축. 기타 소수의 개선 방향으로 우수 인력의 채용 을 통한 확보에 관한 의견이 있었다.
1) 경영자의 적극적 참여와 지원
첫째, 경영층의 적극적 지원을 유도한다. 직업능력개발 성공의 관건은 경 영자의 관심과 지지, 지원 정도에 따라 상당히 좌우된다. 따라서 인적자원의 중요성이 전사적으로 전파 공유되도록 하기 위한 경영자의 지지 메시지와 지원이 절실히 요구된다. 경영자의 지원과 참여를 어떻게 구현하는가가 직업 능력개발에 상당한 영향을 준다. 이를 위해 경영층의 이해와 관심을 높이기 위하여 회의나 교육에서 경영자의 참여를 높이고 직업능력개발 현황에 대하 여 지속적인 정보를 제공할 필요가 있다.
2) 직업능력개발 담당자의 전문성 강화 및 역할 확대
첫째, 직업능력개발 담당자의 직위파워의 강화가 필요하다. 직업능력개발 담당자는 Rothwell 외(1999)가 제시한 역량 등과 더불어 조직의 이해와 관련 되어 적어도 10년 이상의 경험이 요구된다. 왜냐하면 업무를 추진하기 위해 서는 상당히 직위(position) 파워가 타부서의 관리자와 구성원의 협력이 요청 되는 경우가 많기 때문이다.
둘째, 직업능력개발 담당자의 역할 확대가 요구된다. 직업능력개발은 인사 와 사업기획을 통합하는 전략적인 역할을 추구해야 한다. 이를 위해 기존의
교육훈련 중심에서 벗어나 성과향상 컨설팅 기능과 변화관리의 기능까지 역 할이 확대되어야 한다. 또한 직업능력개발은 인적자원관리와 연계되어 상호 추진되어야 하는 프로세스로 기존의 직업능력개발의 범위에서 벗어나 채용 과 선발, 육성 및 활용에의 범위까지 직업능력개발의 범주로 간주하고 영역 을 확대해 나가야 한다.
셋째, 현장의 학습을 강화하기 위한 사내전문가(강사)의 육성이 요구된다.
외부전문가(강사)는 강의 스킬은 뛰어나나 회사에 대한 내용 이해는 미흡한 상태이다. 따라서 이를 보완하기 위한 사내강사를 육성하고 있다. 사내강사 육성을 위해서는 사내전문가를 선정한 후 외부 교육에 참가시킨 후 개인별 로 테마를 주고 강의를 준비하게 한다. 특히, 대부분의 중소기업은 사내전문 가에 의한 현장 훈련이 전문성을 습득하는 유일한 기회이므로 정부차원에서 이들의 교수학습스킬을 지원하기 위한 체계적 지원이 요구된다.
넷째, 담당자 스스로가 자신의 개인역량 구좌제를 관리한다. 담당자 스스 로가 자신의 역량개발에 대한 책임과 권한을 가지고 개인별로 역량 구좌를 관리함으로써 보다 유연하게 자신의 전문성과 경력을 체계적으로 관리할 수 있다. 또한 사내 경력활용에 있어서도 개인별 역량 수준을 진단하여 본인의 의사에 기초하여 직무전환이나 전배, 승진 등을 효율적으로 추진할 수 있다.
3) 경영전략과 직업능력개발 전략의 연계
첫째, 직업능력개발과 경영기획 및 전략, 인적자원관리 분야와의 전략적 연계성을 제고한다. 경영기획 및 전략은 재무적 자산으로서의 자원 관점에 서, 인적자원관리는 인적자산으로서의 자원관리 관점에서 상호 연계하여 동 시에 추진해야 사업의 전략을 성공적으로 지원할 수 있다. 한편, 인적자원확 보에 있어서 아웃소싱은 하급 업무나 단기적으로 중요한 업무이나 향후 그 다지 요구가 많지 않는 부분으로 한정하여야 한다. 대신에 조직차원에서 인 적자원을 효율적으로 개발하고 활용함으로써 기업내부 인력의 유연성을 높 임으로써 환경변화에 대비하여야 한다. 또한 기존 인력의 업무를 확대하고 새로운 업무를 창조할 수 있는 역량을 우선적으로 개발하고 강화해야 한다.
4) 현장중심의 자기주도적 학습 환경의 조성
첫째, 조직구성원에게 책임과 권한을 위양한다. 환경에서 새롭게 요구되는 역할을 수행하기 위해서는 기존에 직업능력개발 담당자가 하는 상당부분의 영역은 현장의 관리자나 조직구성원에게 이양되어야 한다. 가능한 최대의 범 위에서 개인에게 직업능력개발에 대한 권한과 책임을 위양하고 이를 통하여 자기주도적 직업능력개발을 활성화하는 것이 필요하다.
둘째, 능력개발 역량 및 지식DB를 구축한다. 직업능력개발 부서는 팀원과 팀장으로서 조직구성원 모두에게 자신의 역량을 On-line상에서 스스로 평가 하고 피드백을 검토할 수 있도록 환경을 조성하며, 조직구성원 스스로가 자 신의 역량개발 계획을 수립하고 이를 상사와 협의하여 적절하게 자신의 개 발계획을 세워서 참가하고 평가하는 것을 지원하는 것이 필요하다. 물론 여 기에 필요한 학습소스는 사내 지식정보망을 통하여 얻을 수 있도록 한다.
셋째, 팀 중심의 학습공동체를 조성한다. 학습환경을 조성하기 위해서는 부서장을 포함한 부서 리더의 인식을 전환하여 직업능력개발을 부서장의 책 임 하에 전개하도록 하여 부서 단위에서 학습조직의 모습을 구현하도록 지 원한다. 또한 부서 단위로 해당 부서의 역량개발에 있어 현재 업무뿐만 아니 라 미래까지 시간을 확대하여 역량을 개발함으로써 환경변화에 능동적으로 대응할 수 있는 인재를 각 부서 리더의 주관 하에 개발할 수 있도록 직업능 력개발담당자의 부서장에 대한 지원전략이 필요하다.
5) 직업능력개발의 파트너십 구축
첫째, 조직 내외부의 직업능력개발 이해관계자간의 연계를 강화한다. 지속 적인 협의와 만남을 통하여 직업능력개발 이해관계자간 역할 구분과 연계를 강화하려고 시도하여야 한다. 특히, 대규모 기업의 경우, 가능하면 관계사로 의 교육프로그램을 이양하고 넘겨주는 작업을 통하여 자체내 직업능력개발 의 연구와 컨설팅기능을 강화하여야 한다. 또한 각 사별로 코디네이터를 선 정하여 타사를 도와주고 지원해 주는 기능을 강화할 필요가 있다.
둘째, 타기업이나 전문기관과의 파트너십을 구축한다. 학교-노동시장-기업-실업시장을 총괄하여 직업능력개발 관련 정보를 다양화하고 입체화할 수 있
는 시스템을 구축하기 위하여 상호 협력할 필요가 있다. 또한 적재적소의 사 회단위에서 효율적인 직업능력개발과 활용이 실현될 수 있도록 중소기업 훈 련컨소시움처럼 협력이 증대되는 방향으로 추구하여야 한다.
6) 직업능력개발 대한 정부 정책의 지원
첫째, 정부차원에서 직업능력개발 담당자 지원을 위한 전략을 세워서 효율 적인 직업능력개발 환경을 조성하고, 이를 통하여 직업능력개발 담당자의 채 용과 선임을 확대하는 정책 환경을 조성할 필요가 있다.
둘째, 기업의 여건에 맞는 직업능력개발 담당 인력의 공급과 개발을 지원 한다. 기업의 재교육에 따른 인적자원의 낭비를 줄이고 청년층의 현장 경험 을 강화하기 위하여 기업체의 직업능력개발조직에서 수행하는 역할과 역량 에 맞추어 관련 학과의 교과과정을 새롭게 편성할 필요가 있다.
셋째, 중소기업의 직업훈련의 컨소시움 활성화와 시설・훈련장비의 활용을 지원한다. 현재 추진중인 중소기업 직업훈련 컨소시움을 활성화하여 공동훈 련을 강화하고, 시설 및 장비를 지원한다 (강순희 외, 2001). 또한, 교육훈련 의 강화 차원에서 중소기업에 대한 대폭적인 지원, 교육훈련과정과 방법 개 발을 위한 연수프로그램의 제공, 기업에 대한 교육훈련과정과 방법의 무료제 공 등이 요구된다 (오영훈, 2001). 더불어 개선 방안으로 직업능력개발은 인 적자산 형성의 수단으로 추진되어야 하며, 경영주의 직업능력개발에 대한 의 식 전환이 필요하다. 직업능력개발업무의 체계적 수행을 위하여 전담부서나 전담자의 운영여건이 상대적으로 열악한 중소기업은 전담직원이나 전문성을 가진 겸임직원을 배치하여 직업능력개발전문가로서의 역량을 키워나갈 수 있도록 하기 위해 정부와 경영주의 지원이 필요하다.
넷째, 직업능력개발의 전문가로서의 성장을 지원할 정부지원의 조직이 요 구된다. 영국의 인적자원투자 인증제 (Investors in People), 싱가포르의 인력 개발 인증제(People Developer), 미국의 품질 대상 (Malcolm Baldrige National Qu ality Aw ard) 처럼 직업능력개발의 질을 높이기 위하여 기업내 직업능력개발체제의 평가 및 지원을 담당하기 위하여 기업경영 및 직업능력 개발 관리 경험이 풍부한 전문인력으로 구성된 HRD 촉진본부(가칭) 를 설
계하고 이를 행정적・재정적으로 지원할 수 있는 방안이 필요하다 (이영현, 2000). 여기서는 진단, 평가, 개선방안 개발, 품질수준도달 확인평가, 직업능 력개발 담당자 연수 등의 서비스를 제공한다. 더불어 기업의 직업능력개발체 제 평가 기준 및 방식의 개발, 이에 따른 자문 및 평가도구와 운영매뉴얼의 개발 등의 R&D 업무, 둘째, 자문전문인력의 풀 구성을 통한 자문 등의 기능 과 역할도 수행하게 된다. 기업내 직업능력개발 체제의 평가, 지원 희망기업 에게 고용보험기금으로부터 필요비용을 HRD 촉진본부를 통하여 지원하며 지원비율은 중소기업에 혜택이 집중될 수 있도록 한다. 더불어 평가자문결과 에 의거하여 구성원의 교육훈련비용과 프로그램개발비 등은 고용보험기금에 서 현행 직업능력개발사업중 사업주에 대한 지원사업방식을 원용하여 지원 한다. 이를 위하여 관련법령을 개정하고 직업능력개발 평가 및 지원에 관한 조항을 명확히 규정한다. 같은 맥락에서 직업능력개발을 강화하기 위하여 영 국의 Invests in People(IiP) 기준은 직업능력개발의 전략적 접근을 측정하기 한 일반적 모델로 활용될 수 있다 (Walton, 1999. pp . 98-99).
1. 경영자는 모든 조직구성원이 사업 목적을 달성할 수 있도록 개발해야 한다.
2. 정기적으로 모든 구성원의 훈련과 개발요구를 조사해야 한다 3. 채용과 고용과정을 통하여 개인을 훈련하고 개발해야한다
4. 업적을 평가하고 미래 효과성을 개선하기 위하여 교육훈련의 투자를 평가해야 한다.
결론적으로 점점 전문화, 다양화되고 있는 인적자원 부문의 역할을 효과적 으로 수행하기 위해서는 하루 빨리 우리기업에 필요한 역할과 역량을 규명 하고, 이를 지원하기 위한 환경이 기업과 대학, 정부차원에서 제공되어야 한다.
III. 조사의 설계
1. 조사 모형
조사모형은 앞장에서 제시된 이론적인 내용과 관련 분야의 문헌을 참조하 여 구성하였다. 조사 모형은 크게 5개의 하위 단계로 구성되어 있다. 세부적 으로 살펴보면, 일반적인 조직의 특성, 직업능력개발 담당자의 저량(stock) 측면에서 본 직업능력개발담당조직의 실태와 담당자의 업무 특성에 대한 인 식, 역할 및 역량의 현재 수준과 미래 요구로 구성되었으며, 직업능력개발 담당자의 채용에서 육성, 개발, 활용에 이르는 유량(Flow) 차원의 프로세스, 직업능력개발의 지원환경, 마지막으로 학습성과, 프로세스, 경영성과로 구성 된 성과형태로 구성되어 있다.
조 직 특 성
직 업 능 력 개 발 담 당 자 S to c k
직 업 능 력 개 발 담 당 자 F lo w
직 업 능 력 개 발 지 원 환 경
성 과
[그림 Ⅲ-1] 조사 모형