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고객중심 기업으로 가는 길
LGERI 리포트
김재문연구위원jmkim@lgeri.com 최정환상무jwchoi@lgeri.com
기업 경영의 초점은 기술 중심에서 제품 중심으로, 고객 중심으로 이동해 왔다. 이런 트렌드 속에서 자사 입장이 아닌 고객 입장에서 가치를 만들어내고 전달하는 기업을 고객중심 기업이라고 한다. 고객중심 기업의 핵심 개념인 고객가치(Value for Customer)는 고객 입장에서 체감하는 총체적 가치를 의미한다. 고객중심 기업의 핵심 과제는 고객가치의 발견과 구현, 전달이다. 고객가치를 경쟁사보다 먼저 찾아내기 위해서는 고객 시뮬레이션, 고객 참여, 아이디어 아웃소싱 등의 방법을 활용할 수 있다. 발견된 고객가치를 상품으로 구현하여 고객에게 효과적으로 전달하기 위해서는 비즈니스 시스템의 혁신이 필요하다. 특히, 생산과 같이 상대적으로 고객중심이지 않은 프로세스에 대한 집중적 개선이 필요하다. 고객중심 비즈니스 프로세스에서는 고객에 대한 부정적(Negative) 가치를 제거하는 데에도 소홀하지 않아야 한다.
기술 중심적, 제품 중심적 기업은 더 뛰어난 기업을 벤치마크로 삼고 기업 활동을 전개할 수 있었다. 그러나 고객중심 기업은 더 이상 쳐다볼 벤치마크 기업이 없다. 고객중심 기업이 가야 할 길은 오직 고객으로부터만 알아낼 수 있다.■
Ⅰ. 기술과 제품에서 고객으로
Ⅱ. 고객중심 기업이란 무엇인가
Ⅲ. 고객가치 발견을 위한 네가지 포인트
Ⅳ. 고객가치 전달을 위한 비즈니스 시스템
Ⅴ. 맺음말
Ⅰ. 기술과 제품에서 고객으로
1. 기술중심 기업의 운명
기업에게 가장 중요한 것은 무엇일까? 많은 사람들이 돈, 인재, 그리고 기술을 꼽을 것이다. 산업 혁명부터 최근까지 기술은 많은 기업들의 핵심 역량이었고 지금도 그 중요성을 부정할 수는 없다. 그러나, 기술은 투입 요소일 뿐이다. 투입 요소에서 우 위를 지니면 결과가 좋을 가능성이 높아지지만, 반드시 성공으로 이어지는 것은 아 니다. 특히나, 전세계적으로 기술의 발전 속도가 빨라지고, 주요 기술이 표준화되 고 있어 장기적으로 기술적 우위를 유지하는 것은 점점 더 어려워지고 있다.
한때 제록스(Xerox)는 첨단 기술의 상징이었다. 우리가 매일 접하는 컴퓨터의 그 래픽 유저인터페이스 원형은 제록스에서 나왔다. 프린터 시장의 표준이 된 레이저 프린터도 제록스에 의해 개발되었지만, 그 열매는 HP와 캐논이 나누어 갖고 있다.
1980년대 제록스의 팔로알토 연구소(PARC, Palo Alto Research Center)는 뛰어난 연구원을 채용하고, 장비 투자에 자원을 아끼지 않았다. 그 결과 물리학 분 야에서 세계 최고 수준의 대학과 어깨를 나란히 한다는 평가도 있었다. 그러나, 기 술에 대한 집착은 기술에 매몰되는 결과로 이어졌다. 고객을 위한 기술이 아닌 연 구자를 위한 기술은 기업의 성과로 연결되지 못했다. 1990년대 초반 Fortune 500 대 기업 순위에서 21위에 올랐던 제록스는 끊임없이 추락하여 올해 145위로 떨어 졌다.
코닥도 기술력에서 둘째가라면 서러워했던 회사다. 필름 시절의 기술력이야 말 할 것도 없고 디지털 카메라 시장에서도 가장 먼저 기술 개발을 시작했다. 코닥은 디지털 사진의 표준을 만들고, 디지털 카메라의 핵심이 되는 촬상 소자(CCD)도 개 발했다. 그러나 코닥의 디지털 카메라는 미국을 제외하면 고전을 면하지 못하고 있 다. 지금 디지털 카메라 시장의 강자는 디지털은 잘 몰랐지만 카메라는 잘 알았던 캐논이나 니콘 같은 전통적인 카메라 업체들이다. 1990년대 초반 Fortune 순위에 서 20위권내에 들었던 코닥은 이제 200위권을 겨우 유지하는 수준으로 추락했다.
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기술 같은 투입 요소의 우위가 반드시 성공으로 이어지는 것은 아니다.
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제품은 기업이 성과를 내기 위한 도구 혹은 수단에 불과하다.
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2. 제품중심 기업의 함정 “
전통적인 마케팅에서 가장 중요하게 생각하는 4가지 요소가 있다. 흔히 4P라고 요 약되는 이 요소는 제품(Product), 유통(Place), 가격(Price), 판매 촉진(Promotion) 이다. 마케팅을 중요하게 생각하는 경영자라면 4P를 어떻게 준비하고 대응할 것인 가를 고민하게 마련이다.
많은 경영자들은 4P 중에서도 특히‘제품만 잘 만들면 된다.’는 생각을 갖고 있 는 경우가 많다. 틀린 말은 아니다. 고객 관점에서 잘 만든 제품이면 문제가 없다.
그러나 잘 만들었다는 제품은 기업 입장에서 판단한 경우도 많다.
제품은 기업이 성과를 내기 위한 도구 혹은 수단에 불과하다. 제품이 기업의 성 과로 연결되기 위해서는 고객의 지갑으로부터 진정한 성과물이 나와야 한다. 기업 입장에서 좋은 제품을 만들고 있지만, 성과로 연결되지 못하는 사례는 무수히 많 다. 오히려 연결되는 경우가 드물다.
리바이스(Levi’s)는 서부 개척 시대부터 제품의 품질로 승부해 온 의류업체다.
말 두마리가 청바지의 양쪽을 잡아당기는 전통적인 그림을 지금까지도 일부 제품 에 사용하고 있다. 리바이스는 품질 뿐만 아니라 디자인에도 노력을 기울였다. 미 국, 벨기에, 홍콩, 일본에 디자인 센터를 두고, 각 지역의 소비자 취향에 맞는 제품 을 디자인해왔다. 이같이 제품의 품질과 디자인에 공을 들였음에도 불구하고, 리바 이스의 경영 성적은 초라하다. 아직까지 매출 기준으로 청바지 시장에서 1위 자리 를 차지하고 있기는 하지만, 지난 몇 년 사이 매출은 계속 내리막을 걸었고, 순이익 이 적자로 돌아선 때도 있었다. 왜 그럴까?
제품 자체에는 문제가 없지만, 뭔가 특별한 것을 찾는 고객의 마음을 끌지 못했 기 때문이다. 지금 청바지 시장에는 비싸더라도 뭔가 특별함을 찾는 고객이 늘어나 고 있다. 이들은 리바이스를 떠나 디젤(Diesel)이나 트루 릴리전(True Religion) 같 은 고급 브랜드로 손길을 돌리고 있다. 또 청바지 시장에 값이 싸고 실용적인 제품 을 찾는 고객도 늘어나면서 리바이스가 설 자리는 더욱 좁아지고 있다. 예컨데, 올 드 네이비(Old Navy) 같은 브랜드는 품질은 리바이스보다 좋지 않지만, 더 저렴한
원가 구조를 갖고 있다. 리바이스는 품질의 차이를 고객이 느껴주기 바라겠지만, LGERI 리포트
대중적인 청바지 시장의 소비자는 품질 차이를 중요하게 생각하지도 않고 그 차이 를 잘 느끼지도 못한다.
리바이스의 사례는 아무리 제품을 잘 만들어도 고객이 무엇을 중요하게 생각하 는지 제때 제대로 알아내지 못하면 어려움에 처할 수 있다는 점을 잘 보여준다.
3. 고객중심 기업의 대두
2007년 1월 미국의 소형항공기 제작사인 이클립스(Eclipse Aviation)는 소형 자가 용 제트기의 양산을 시작했다. 이제 막 제품을 내놓았지만, 시장의 반응은 뜨거워 서 벌써 2500대의 주문이 밀려있다.
이클립스가 등장하기 전의 자가용 제트기 시장은 걸프 스트림과 세스나가 독점 했다. 오래 전부터 자가용 비행기가 많이 보급된 미국이나 유럽 시장에서는 프로 펠러 비행기를 제트기로 바꾸려는 수요가 상당히 많다. 또한, 처음으로 비행기를 사려는 고객들도 프로펠러 비행기보다는 제트기에 관심을 갖는 경우가 흔하다. 그 러나, 이들 자가용 제트기는 가격도 비싸고 연료 소모도 만만치 않다. 소형 자가용 제트기 시장의 인기 상품이었 던 세스나의 사이테이션 CJ(Citation CJ)는 건조 중 량 3톤에 1.4톤의 연료를 실 었다. 가격은 300만달러에 달했다.
시장에는 더 경제적인 비 행기에 대한 수요가 있었지 만, 기존 업체들은 고객들의 마음을 무시했다. 이들은‘안 전에 문제가 생긴다.’‘지금 가격도 충분히 싼 가격이다.
어떻게 더 낮출 수 있느냐?’
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아무리 제품을 잘 만들어도 고객이 무엇을 중요하게 생각하는지 제때 제대로 알아내지 않으면 어려움에 처할 수 있다.
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이클립스의 성공 요인은 고객의 마음으로 비행기를 설계하고 만들었다는 점이다.
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는 반응을 보였다. 결국, 고객과 마음을 함께 하고, 이를 행동으로 옮긴 이는 기존 항공 사업과는 거리가 먼 일을 하던 사람이었다. 마이크로소프트의 임원 출신으로 비행기 조종을 취미로 삼던 번 라번(Vern Raburn)은 1998년에 이클립스 항공을 설립하였다.
이 회사의 캐치 프레이즈는‘우리는 기존의 규칙과 고정 관념을 거부한다.(We broke rules. We challenged conventional thinking.)’는 것이다. 이에 걸맞게 라번은 기존 항공 산업의 거점과는 동떨어진 지역인 뉴멕시코 주 알버커키에 회사 를 설립했다. 세스나 등 대부분의 다른 소형 항공기 회사들은 캔자스 주 위치타 (Wichita)에 본거지를 두고 있다. 이곳은 자동차 산업의 디트로이트처럼 항공기 관 련 기업들이 모여 있는 곳이다. 이클립스가 이곳이 아닌 뉴멕시코 주에 회사를 설 립한 것은 고정 관념에서 벗어나기 어려운 기존 산업의 본거지에서는 고객가치에 기반한 새로운 혁신을 꾀하기 어렵다고 생각했던 것으로 풀이된다.
이클립스는 소행 제트기라 하더라도 업계 관행상 설치하던 화장실을 과감하게 없앴다. 또, 부품의 수를 줄인 일체형 설계와 새로운 용접 시스템의 도입 등을 통해 비용을 크게 줄일 수 있었다. 그 결과 세스나 사이테이션 CJ의 절반에 불과한 1.6 톤의 무게를 지닌 6인승 제트기를 만들 수 있게 되었다. 이 비행기는 800리터 정도 의 연료로 2000km 정도를 날아갈 수 있어 연비 측면에서도 획기적이라는 평가를 받았다. 가격은 160만 달러로 비슷한 크기의 프로펠러 비행기와 큰 차이가 나지 않 는 수준이었다.
이클립스의 성공 요인은 고객의 마음으로 비행기를 설계하고 만들었다는 점이 다. 설립자 라번이 항공 산업의 고정 관념에 빠져 있었다면, 아무리 고객 조사를 하 고 고객의 소리를 듣더라도 고객 입장에서 새로운 가치를 만들어 내기란 어려웠을 것이다.
항공 산업에서 전개되고 있는 또 다른 고객 중심의 가치 혁신도 기존 산업의 외 부에서 일어나고 있다. 혼다(Honda)는 2010년 출시를 목표로 8인승 소형 제트기 를 개발 중에 있다. 비행기 고객들이 갖고 있는 걱정 중 하나는 유지비가 많이 든다 는 점이다. 비행기 엔진은 경량으로 만들어야 하고 최대 출력을 자주 사용하기 때 문에 수명이 짧아서 주요 부품을 자주 교체해야 한다. 혼다는 이 같은 고객의 걱정
높은 고객 가치를 달성한 이클립스 항공기는 기존 항공 산업과 관련이 없는 경영자에 의해 만들어졌다.
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기술이나 제품은 외부와 제휴하여 활용할 수 있지만, 고객은 빌리기 어렵다. ”
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을 내구성이 강한 엔진으로 해결했다. GE와 합작으로 설립한 회사에서 개발한 혼 다의 제트 엔진은 주요 점검(Overhaul) 주기가 5000 시간으로 늘어나, 유지 보수 비용을 크게 절감할 수 있다고 한다. 혼다는 예약 주문을 받은 지 3일만에 100대 이 상의 실적을 올렸다.
Ⅱ. 고객중심 기업이란 무엇인가
기술과 제품이 더 이상 기업 생존을 보장해주지 못하면서 기업 활동의 초점이 고객 으로 이동하는 것은 당연한 일이다. 이런 트렌드 속에서 많은 기업들이 고객 지향 적 기업 혹은 고객중심 기업을 표방하고 있다. 그런데도 고객중심 기업(CCC, Customer Centric Company)에 대해서 이렇다 할 정의는 없다. 다만, 지금까지 제기된 고객중심 기업을 둘러싼 다양한 주장들을 종합해보면, 고객중심 기업이란 고객에게 가치 있는 것이 무엇인지를 찾아내기 위해 부단히 노력하고, 이 가치를 효과적으로 상품화하여 고객에게 전달하기 위해 모든 구성원이 움직이는 기업이라 는 점에 대해서는 대부분 일치한다.
한편, 고객중심 기업의 특징을 하나하나 살펴보는 것도 고객중심 기업의 개념을 정립하는데 도움이 될 수 있다.
첫째, 고객중심 기업은 기술이나 제품보다 고객을 더 중요한 자산으로 생각한 다. 물론 기술이나 제품의 중요성을 무시하는 것은 아니지만, 우선 순위를 고객에 둔다는 의미다. 기술이나 제품은 외부와 제휴하여 활용할 수 있지만, 고객은 빌리 기 어렵다는 게 기본적인 생각이다. 둘째, 전 임직원이 항상 고객 입장에서 생각하 고 행동하고자 노력한다. 즉, 끊임 없는 고객가치 혁신이 전사적으로 이루어진다.
셋째, 고객가치 혁신은 장기적으로 계속되어야 하므로, 가치 혁신 활동을 평가하고 개선해 나간다. 넷째, 고객이라는 것이 쉽게 확보하기 어려운 소중한 자신인 만큼, 고객과는 장기적인 관계를 맺고자 한다. 이를 위해서는 고객을 잘 알아야 하고, 고 객 데이터 관리를 중요하게 여긴다.
지금부터는 고객중심 기업에 대한 이 같은 개념을 바탕으로 고객중심 기업으로
고객 가치는 고객 입장에서 체감하는 총체적 가치를 의미한다.
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성공하기 위한 방향에 대해 생각해 보기로 한다.
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먼저, 고객가치에 대해 잠깐 짚어 보자. 고객중심 기업은 자사가 제공하는 제품 이나 서비스가 고객에게 어떤 가치를 얼마만큼 제공하는지를 가장 중요하게 생각 한다. 즉, 고객중심 기업은 자사 입장이 아닌 고객 입장에 서서 가치를 만들어내고 전달하는 것이다.
지금 논의하는 고객가치는 고객을 위한 가치(Value for Customer)를 의미한 다. 즉‘고객 입장에서 가치 있는 무엇’으로서, 고객 관점에서의 효용(Utility)과 거 의 같은 개념이다. 다시 말하면, 고객가치는 고객 입장에서 체감하는 총체적 가치 를 의미한다. 즉, 제품이나 서비스의 구입부터 폐기에 이르는 전 과정에서 고객이 느끼는 여러 가지 효용을 모두 합한 것이 곧 고객가치라고 할 수 있다.
고객이 스스로 주관적으로 평가한 가치와 가격과의 차이가 곧 고객 입장의 잉여 가치(Customer Surplus)이며, 이 잉여 가치가 클수록 고객의 구매 가능성은 높아 진다. 다만, 잉여 가치가 크면 회사 입장에서는 이익이 적어질 수 있으므로, 적정한 수준에서 잉여 가치가 결정되도록 해야 한다.
고객가치를 경쟁사에 비해 크게 하는 방법은 새로운 가치를 만드는 것과 기존에 존재하는 가치를 확장하는 것으로 나누어 볼 수 있다.
고객의 욕구를 새로운 기술이나 방식으로 해결하는 것은 지금까지 세상에 존재 하지 않았던 새로운 고객가치를 만들어내는 것이다. 예를 들어, 사람은 본원적으로 무엇인가 보면서 즐기는 것을 좋아한다. 오래 전 이러한 욕구를 충족시켜 주던 것 은 공연이었다. 그러나
기술적으로 영상과 음성 의 전송이 가능해지면서 텔레비전이 등장했다. 나 아가 컴퓨터, 인터넷, 항 생제 등은 완전히 새로운 고객가치를 만들어낸 사 례다.
그러나, 새로운 기술 LGERI 리포트
구매 사용 사후
서비스 중고 처분 폐기 Value-A
Value-B
Value-C
Value-D Value-A Value-B Value-C
Value-D 가치
가격 고객 가치 원가
고객 잉여 (Customer
Surplus) 기업 이익
(Profit)
<그림 1> 고객가치의 개념
이나 방법으로 고객가치를 만들어내는 것은 쉬운 일이 아니다. 대부분의 고객가치 제고는 기존 기술의 연장선에서 작은 변화를 줌으로써 이루어진다. 예컨데, 노트북 컴퓨터가 점점 작아지면 이동성이라는 고객가치는 더 커지게 된다. 텔레비전은 크 고 무거운 브라운관 대신 LCD나 PDP를 사용함으로써 가치가 더 커진다. 아름다운 디자인을 통해 고객에게 심미적 즐거움이라는 가치를 높여주기도 한다.
새로운 고객가치를 만들어내든 기존의 고객가치를 높이든 가장 중요한 점은 무 엇을 해야 고객가치를 높일 수 있을 것인지에 대한 단초를 찾는 것이다. 그 다음 고 객가치를 실현하기 위한 구체적인 방법을 모색해야 한다.
고객가치는 고객에게 관심을 기울인다고 저절로 발견되는 것은 아니다. 고객가 치를 찾아내기 위한 체계적인 장치가 필요하다. 또, 고객가치를 발견했으면 이를 상품으로 구현하여 고객에게 판매해야 한다. 고객이 가치 있다고 생각하는 것이 무 엇인지 조기에 발견했다고 하더라도, 이것이 실질적 제품이나 서비스로 만들어지 지 않거나, 아무리 좋은 상품을 만들었어도 판매에 소홀해서 많은 고객에게 선보이 지 못했다면 고객중심 기업이라고 할 수 없다. 따라서, 고객가치의 발견에서부터 구현, 전달에 이르는 전체 비즈니스 시스템을 고객중심으로 구축하고 활용하는 것 은 고객중심 기업의 필수 조건이다.
지금부터는 고객중심 비즈니스 시스템의 핵심 단계인 고객가치의 발견과 전달 에 관하여 짚고 넘어가야 할 포인트들에 대해 생각해보기로 하자.
Ⅲ. 고객가치 발견을 위한 네가지 포인트
얼마 전 신문에 어떤 여성이 남장을 하고 남자로서의 생활을 체험해보니, 그전까지 생각하던 남자들의 생활과 전혀 다른 모습을 발견하게 되었다는 기사가 있었다. 세 상의 다른 절반이고 매일 접하는 이성에 대해서도 이처럼 정확히 알기가 어려운데, 물리적으로 접하기 힘든 수많은 고객의 마음을 파악하는 것은 훨씬 더 어려운 일이 다. 그렇다면 어떻게 해야 고객의 마음을 알아낼 수 있을까? 가장 효과적인 방법은 철저하게 고객의 입장에 서 보는 것이다.
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고객 가치의 발견에서부터 구현, 전달에 이르는 전체 비즈니스 시스템을 고객 중심적으로 구축하고 활용해야 한다. ”
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1. 시각과 관점 전환
단순히 아는 것과 느끼는 것은 다르다. 잘 알고 있다고 생각하는 것도 실제 그 상황 에 닥쳐보면 새롭게 느껴지는 경우가 종종 있다. 그런데도 우리는 고객 입장에서 느끼려고 하기보다 회사의 논리로 고객을 해석하려고 들고, 스스로 합리화하는 경 향이 있다. 이런 관점에서 벗어나 고객의 옷을 입고 고객의 상황에서 고객처럼 느 껴봐야 한다. 고객 입장에서 무엇이 필요한지 절실하게 느낄 때 고객에게 가치 있 는 상품을 만들어 낼 수 있다.
도요타자동차는 자사의 비전과 철학의 일부로‘고객 최우선(Customer First)’
이라는 개념을 강조한다. 도요타는 조직 구성원이 고객의 입장에서 생각하고 행동 할 때, 고객이 무엇을 원하는지, 또 무엇이 고객을 행복하게 만드는지를 알아낼 수 있다고 강조한다.
고객을 최우선하는 철학이 반영된 사례로 도요타는 소형차 코롤라의 후미등을 이야기하고 있다. 과거에는 소형 승용차에는 후미등이 달려 있지 않았다고 한다.
자동차 회사들은 후미등을 설치하면 비용이 추가되고, 작은 차는 운전하기 쉬워서 후미등이 필요없다고 생각했
다. 그러나, 철저히 고객 입장 에서 자동차를 운전해본 도요 타의 기술진은 안전 운전을 위해 후미등이 꼭 필요하다는 결론을 내렸다. 도요타는 코 롤라에 후미등을 설치했고 이 는 곧 업계 표준이 되었다. 이 사례는 고객 입장에서 생각하 면 당연히 필요한 것인데도, 업계의 논리에서는 무시될 수 있는 개선 포인트들이 산재한
다는 점을 보여준다. LGERI 리포트
도요타는 자사의 비전과 철학의 일부로‘고객 최우선’ 이라는 개념을 강조한다.
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도요타는 자사의 비전과 철학의 일부로‘고객 최우선(Customer First)’이라는 개념을 강조한다.
평균적인 고객들은 제품에 대한 불만은 쉽게 지적하지만, 구체적인 개선 아이디어를 제시하는 경우는 드물다.
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“ 2. 숨겨진 가치 탐색
앞서 살펴본 도요타의 사례와 같은 경우 고객가치를 찾아내는 것은 그리 어려운 것 은 아니다. 후미등이 이미 달려나오는 대형 승용차를 벤치마킹해도 되고, 마케팅 조사를 통해 고객의 니즈를 파악하는 것도 어렵지 않다. 그러나, 많은 경우 고객가 치는 숨겨져 있고 마케팅 조사와 같은 전통적인 방법을 통해서는 이를 찾아내기 쉽 지 않다.
예를 들어, 대표적인 히트 상품 중 하나인 애플(Apple)의 아이팟(iPod)을 살펴 보자. 이 제품은 소비자의 니즈를 바탕으로 한 제품이라고 보기 어렵다. 아이팟의 컨셉트는 너무 단순해서 실제 제품을 눈으로 보고 사용해보기 전까지 소비자들은 아이팟의 컨셉트를 받아들이기 어려웠을 것이다.
공전의 히트를 기록한 닌텐도의 닌텐도 DS 게임기도 일반 고객의 니즈를 바탕 으로 한 것은 아니다. 고객들은 복잡한 휴대용 게임기에 대한 불만을 토로했다. 그 러나 닌텐도 DS가 갖고 있는 듀얼 스크린 같은 구체적인 기능이나 디자인을 요구 하지는 않았다.
평균적인 고객들은 제품에 대한 불만은 쉽게 지적한다. 그러나, 구체적인 개선 아이디어를 제시하는 경우는 드물다. 이는 제품에 대해 심각하게 관심을 갖지 않아 서이기도 하고, 아이디어가 있어도 구체적으로 표현하기 어렵기 때문이기도 하다.
결국, 고객으로부터 직접 얻을 수 있는 것은 고객가치로 자라날 수 있는 작은 씨앗 이다. 그 씨앗을 어떻게 싹 틔울 것인가는 소비자의 입장에 서서 생각하고 행동하 는 기업에 의해 결정될 수밖에 없다.
이런 관점에서 피앤지(P&G, Proctor & Gamble)의 BRIC(Beckett Ridge Innovation Center)은 하나의 모범 답안을 제시한다. BRIC은 고객이 어떻게 생각 하고 행동하는지를 시뮬레이션하기 위한 연구 센터다. 이곳에서의 활동을 통해 P&G는 고객의 자리에서 새로운 아이디어를 얻고 있는데, 이들 아이디어 중 일부는 일부 건강 미용 사업의 매출을 40%나 증가시키는 효과를 가져왔다고 한다. 피앤지 는 전세계 고객들을 대상으로 한 다양한 가치 혁신을 위해 전세계에 12개의 BRIC 을 운영하고 있다고 한다.
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피앤지(P&G)의 BRIC을 통해 고객이 어떻게 생각하고 행동하는지를 시뮬레이션한다.
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3. 고객 참여형 가치 파악 “
P&G는 BRIC 이라는 고객 시뮬레이션 도구 외에도 고객의 마음을 읽기 위해 새 로운 방법을 시도해왔다. 닷컴 붐이 한창일 때 이 회사는 리플렉트(Reflect.com) 라는 온라인 화장품 사이트를 운영했다. 고객이 원하는 기능, 원하는 향의 화장품 을 자신이 원하는 용기에 담아서 구입할 수 있게 하는 맞춤형 화장품 사업이었다.
P&G가 이 사업을 시작할 때 가졌던 생각은 사업 자체가 커지면 좋겠지만, 그게 아니더라도 고객의 선호도를 직접 리얼 타임으로 수집할 수 있겠다는 것이었다고 한다.
기성 화장품을 매장에서 고를 때는 자신의 선호 외에 매장의 분위기, 판매원의 권유 등 다양한 요인들이 영향을 미친다. 반면, 혼자 인터넷을 통해 찬찬히 자신이 원하는 화장품을 만들어 갈 때는 스스로의 선호가 정확하게 반영될 수 있다.
나이키도 나이키아이디(NIKEiD)라는 브랜드 아래 스스로의 취향에 맞는 신발 과 의류, 심지어는 시계 같은 악세사리까지 디자인해서 구입할 수 있게 하고 있다.
고객은 나이키의 웹 사이트에서 다양한 스타일과 색상을 조합할 수 있고, 자신의 이름도 새겨 넣을 수 있다. 물론 자신이 원하는 대로 만들어진 제품이니만큼 가격 은 기성품에 비해 비싸다.
이 맞춤 제품 판매를 통해 나이키는 디스플레이나 판촉 같은 제품외적 요인이 배제된 상태에서, 고객이 어떤 제품을 선호하는지를 명확히 파악하여 양산품 생산 에 즉시 반영할 수 있다. 또, 제품 구성 요인과 가격 등을 여러 각도에서 바꿔봄으 로써 각 요인들이 차지하는 중요도를 알아낼 수 있다.
4. 아이디어 수혈
고객가치는 찾아내기 어렵다. 외부의 신선한 시각이 참신한 고객가치를 발견하는 데 더 유리한 경우도 많다. 2003년 10월, P&G의 최고 경영자인 래플리(Lafley)는
‘우리의 목표는 신제품 개발의 50퍼센트가 회사 외부에서 이루어지게 하는 것’이
라고 강조했다. 연구 개발을 무엇보다 중요한 핵심 기능으로 간주해오던 대기업이 LGERI 리포트
음악, 영화와 같은 창작 산업은 아이디어 아웃소싱의 모범 사례다.
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이런 시도를 한다는 것이 당시에는 신선하면서도 위험하게 여겨졌다. 그러나, 시간 이 흐르면서 P&G의 이러한 시도는 성공적으로 평가받고 있다. 2006년 3월 발간된 하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 P&G에서 이루어지는 혁신의 35%가 외부에서 수 입되고 있다고 한다.혁신 제품 연구에 관한 대가로 꼽히는 콘스탄티노스 마르키데스 교수는 창의성 과 생산성은 공존할 수 없다고 강조하면서 아이디어와 상품화의 분업을 주장했다.
마르키데스는 이 같은 분업의 모범 사례로 출판, 음악, 영화와 같은 창작 산업을 들 었다. 음반의 경우 과거는 음반사가 직접 가수나 연주자들과 계약하여 이들의 작품 을 판매했다. 그러나, 지금은 독립적인 제작자가 음반의 아이디어를 내고 음악가들 을 발굴한다. 대기업인 음반사는 음반의 배급에만 집중한다.
영화의 경우도 마찬가지다. 1950년대 이전 미국의 영화 산업은 수직적 계열화 가 이루어졌었다. MGM(Metro Goldwyn Mayer) 같은 할리우드의 메이저 영화사 는 수많은 영화 배우들을 거느리고 영화를 제작하고, 이렇게 만들어진 영화를 자사 가 보유한 극장 체인을 통해 상영했다. 그러나, 지금은 독립 제작사가 영화를 기획 하고 제작한다. 컬럼비아(Columbia)나 MGM 같은 메이저 영화사는 이를 효과적으 로 배급하는데 전념한다. 물론 영화 산업의 수직적 계열화가 무너진 데는 독점 금 지법이 한몫을 한 것이 사실이다. 그러나, 새로운 방식 이후 미국 영화가 크게 발전 했다는 평가는 기존의 수직적 통합이 아이디어를 내는데 비효율적이었다는 점을 반증한다고 볼 수 있다.
Ⅳ. 고객가치 전달을 위한 비즈니스 시스템
고객 중심 경영이라고 하면 고객가치를 찾아내서 상품화하는 활동, 즉 상품 기획 기능에 논의의 초점을 두는 경우도 있다. 그러나 가치의 발견부터 전달에 이르는 모든 활동이 고객중심으로 구축될 때 진정한 고객 중심 경영이라고 할 수 있다. 이 러한 활동이 체계화된 것이 고객중심 비즈니스 시스템이다.
대부분의 기업에서 마케팅 부문이나 제품 개발 부서는 어느 정도 고객중심이다.
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고객 중심적 비즈니스 시스템은 고객 가치에 기반을 두고 기업의 구조와 기능을 정립하고 실행하고 것을 의미한다.
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그러나 생산이나 구매 등 기업 내부 활동을 자세히 뜯어보면 과업 중심적인 경우가
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많다. 비즈니스 시스템의 최종적 성과는 가장 레벨이 낮은 단계에 의해 결정된다.
그렇다면, 진정한 고객중심 기업으로 거듭 나기 위해서는 상대적으로 고객중심이 지 않은 프로세스에 대한 집중적 개선이 필요하다.
1. 생산에도 고객 개념을
Dell 컴퓨터는 무재고 생산을 통해 코스트 우위를 점유할 수 있었다. 그러나 다른 시각에서 보면 무재고 생산은 고객중심 생산 방식이다. 고객은 여러 가지 옵션이 추가된 자신만의 컴퓨터를 만들 수 있다. 또, 무재고 생산 방식을 통해 절감된 코스 트는 상당 부분 낮은 가격을 통해 고객에게 돌아간다.
이케아(IKEA)는 생산의 일부분을 고객에게 떠넘김으로써 고객중심 기업으로 자리잡은 케이스다. 이케아는 조립을 하지 않은 반제품 형태로 제품을 판매함으로 써 생산 코스트를 절감한다. 또, 반제품은 완제품에 비해 창고 공간을 적게 차지함 으로써 재고 비용을 감소시킨다. 고객은 완제품에 비해 쉽게 운반할 수 있어 더 많 은 가치를 느낄 수 있다. 다만, 반제품 형태의 판매는 조립을 싫어하는 고객에게는 가치를 떨어트리는 결과를 가져올 수도 있다. 이런 고객에게는 실비로 조립 서비스 를 제공함으로써 추가적 고객가치를 제공한다.
LGERI 리포트
고객가치 발견
(Value Identification) 고객가치 구현
(Value Creation) 고객가치 전달
(Value Delivery) 고객가치 성과 평가 (Performance Tracking) 핵심 활동
기존
담당 부문 ∙개발/마케팅 ∙개발/생산 ∙판매/마케팅 -
∙고객중심 경영의
출발점 ∙흔히 고객 관련성이 낮은
것으로 간주되는 부문
∙네거티브 가치가 나오는 경우도 있음.
∙고객 데이터 활용이
특히 중요 ∙고객가치 경영 활동의 지속적 개선을 위해 반드시 필요하지만, 실제로는 거의 이루어지고 있지 않은 부분
의미
<그림 2> 고객중심 비즈니스 시스템
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고객의 니즈를 판매와 물류에 직접 연결한 넷플릭스
대여점에서 빌린 DVD를 제때 반납하지 못해서 연체료를 무는 것은 과히 기분 좋은 일이 아니지만 쉽게 피할 수 있는 일도 아니다. 연체료를 물기 싫다면 가장 확실한 방법은 DVD 를 빌리지 않는 것이다. 이런 이유로 비고객(Non-Customer) 이 된 사람들은 고객 중심적 기업의 좋은 타겟이다.
넷플릭스(Netflix)는 온라인 DVD 대여점이다. 매월 일정액의 회 비를 내고 넷플릭스에 회원으로 가입하면 고객은 언제든지 자신이 원하는 DVD를 원하는 기간만큼 볼 수 있다. 예를 들어 영화 트랜 스포머가 너무 재미있어 반복해서 보고 싶다면 연체료 없이 한달이 든 두달이든 DVD를 가지고 있을 수 있다. 다만, 그 기간 동안 다른 영화를 볼 수 없다는 점은 기회 비용으로 감수해야 한다
블록버스터(Blockbuster) 같은 오프라인 비디오 대여점은 가게에 찾아오는 고객에 대응하기 위해 물리적인 재고를 보유 해야 한다. 이 때문에 DVD를 빌려간 고객으로부터 회수해서
진열대에 꽂아두어야 한다. 따라서 연체 관리는 필수다. 반면, 넷플릭스는 물리적인 재고를 갖지 않는 무점포 DVD 대여점이 다. 한 사람의 고객에게 배송된 특정 DVD는 대규모 지역 센 터에 회수되자 마자, 미리 주문을 넣고 그 DVD를 기다리는 다음 고객에게 배달된다. 따라서 재고가 필요 없고, DVD는 대 부분 고객의 집에 머물게 된다. 또, 고객은 월 단위로 회비를 내기 때문에 항상 가동률은 100%다. 결국 고객과 기업 모두 에게 이익이 되는 것이다.
DVD 대여 고객 중에는 희귀한 영화를 찾는 사람들이 있다.
오프라인 대여점은 물리적인 공간의 제약과 관리 비용 때문에 대여율이 낮은 DVD는 재고로 보유하기 어렵다. 그러나, 넷플 릭스는 전국을 대상으로 하는 무점포 사업이기 때문에 희귀 영화도 취급할 수 있다. 요즘 유행하는 롱 테일(Long Tail) 관 점의 사업이 가능한 셈이다.
일상적 활동에서 고객 데이터를 수집한 에이비스
고객에 대한 지식(Customer Intelligence)은 고객과 접하 는 프로세스에서 수집될 수 있다. 렌터카 업체인 에이비스 (Avis)는 효과적으로 고객에 관한 지식을 축적하여 단기간에 고객 만족도와 로열티를 제고한 성공 사례로 꼽힌다.
이 회사는 고객이 자동차를 빌리러 올 때부터 차를 반납할 때까지의 고객 행동을 관찰했다. 카메라를 설치해 고객이 사용 하는 단어, 말투, 몸짓, 손짓 등의 언어적, 비언어적 데이터를 수집했다. 그 데이터를 바탕으로 에이비스는 숨겨진 고객가치를 발견할 수 있었다.
흔히 렌터카 업체에서는 고객이 차량의 청결함이나 기능을
매우 중요하게 생각한다고 알고 있었는데, 실제 고객은 차량의 세세한 상태를 고려할 심리적 여유가 없고, 비행기를 놓치지는 않을까, 안전하게 여행할 수 있을까 등의 걱정으로 가득 차 있 었다는 것이다. 이러한 고객들에게 가장 가치 있는 것은 심리 적 안정감이다. 에이비스는 고객을 안심시키기 위해 차량을 반 환하는 장소에 비행기 시각표를 보여주는 모니터를 설치했다.
또, 항공사 데스크로 연결할 수 있는 전화와 팩스를 설치하여 고객의 걱정을 덜어주었다. 고객과 만나는 직원들에게 고객의 불안과 걱정을 덜어주는 언행을 교육하기도 했다. 이러한 활동 의 결과는 고객 만족도 제고로 이어졌다.
과거에는 생산은 고객과는 거리가 먼 활동으로 생각되었다. 생산은 개발 부문에 서 설계한 대로 물량만 맞춰주면 된다는 생각이 강했다. 그러나 고객이 원하는 가 치를 고객에게 가장 바람직한 형태로 구현하기 위해서는 생산 혁신이 필요하다.
그런데, 고객중심 생산 혁신은 고객이 원하는 것을 하나하나 맞춰주는 것을 의 미하는 것은 아니다. 시장의 상황과 기업의 전략에 따라서 매스 커스터마이제이션 같이 다양한 제품으로 고객가치를 높여야 할 수도 있다. 하지만, 다양하지는 않더 라도 저렴한 가격으로 생산하는 것이 고객 입장에서 더 바람직하다면 이것을 선택 할 수도 있다.
또, 생산 부문에서 고객에 대해 갖고 있는 태도도 고객가치 창출에 영향을 미친 다. 예를 들어, TV 생산 라인에서 불량이 발생하는 경우를 생각해보자. 이때 발생 하는 비용은 단순하게 보면 제품 1개의 제조원가, 혹은 이를 고쳐주는 비용이라고 생각할 수도 있다. 그러나, 고객 관점에서 보면, 수능 대비 교육 방송을 보지 못해 스트레스를 받고, AS 기사가 방문할 때를 기다리느라 외출도 못하는 것과 같은 부 정적(Negative) 가치가 생산 불량의 비용이다.
고객중심 기업으로 가기 위해 생산 부문은 고객가치를 효과적으로 전달하기 위 한 새로운 생산 방법을 끊임 없이 고민하고, 부정적 가치를 방지하기 위한 노력에 도 소홀하지 않아야 한다.
2. 고객 데이터에 기반한 판매
비즈니스 시스템 상의 다른 단계에서도 필요하지만, 특히 판매 단계에서는 고객 데 이터를 효율적으로 활용하는 것이 중요하다. 고객 데이터는 기본 인적 특성을 바탕 으로 거래 데이터, 전화 상담 데이터, 사후 서비스 데이터 등이 통합적으로 관리되 어야 한다. 웹 사이트를 통해서 수집된 데이터도 통합되어야 함은 물론이다. 그런 데, 고객 데이터에 관해서 놓치지 말아야 할 포인트는‘구슬이 서말이라도 꿰어야 보배’라는 속담이다. 파편적인 고객 데이터 하나하나는 특별한 의미를 지니기 어렵 다. 결합 분석되었을 때만 빛을 발하는 경우가 많다.
분석에 충분한 데이터가 없다는 점은 흔히 발생하는 문제다. 이때 데이터만 탓 LGERI 리포트
기존 산업의 비고객은 고객 중심적 기업의 좋은 타겟이다.
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고객에게 고통을 주는 네거티브 가치를 방지하기 위한 노력에도 소홀하지 않아야 한다.
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하는 것은 옳은 태도가 아니다. 기업 경영은 본질적으로 불확실성 속에서의 불완전 한 의사결정의 연속이다. 불충분한 데이터에서 제한적이나마 활용할 수 있는 솔루 션을 찾아내서 계속적으로 고객가치를 높이기 위한 활동을 시도하고 그 결과를 평 가해 보는 노력이 필요하다.렌터카 업체인 에이비스는 일상적 경영활동에서 수집한 고객 데이터가 판매에 활용되는 모범적 사례를 보여주고 있다. 또, 온라인 DVD 대여점인 넷플릭스는 고 객의 생각을 바로 판매와 물류에 연결함으로써 새로운 고객가치를 만들어 낼 수 있 었다.
한편, 생산 단계와 마찬가지로 판매 단계에서도 부정적 가치를 경계해야 한다.
무리한 텔레 마케팅, 스팸성 이메일 등은 고객의 가치를 오히려 떨어트리는 행동이 다. 고객 입장에서 불편한 판매 활동은 실행하지 않는 것이 원칙이다. 또, 고객의 반응이 긍정적일지 부정적일지 알 수 없는 경우에는 일부 고객만을 대상으로 사전 테스트를 해보는 것이 바람직하다. 또, 새로운 판매 방법에 부정적인 반응을 보인 고객은 별도로 관리하여 불만이 재발되지 않도록 해야 한다.
3. 고객가치 경영에도 성과 평가는 필요하다
성과 평가와 피드백은 모든 경영 활동의 필수 조건이다. 고객중심 경영도 예외가 될 수는 없다. 고객가치를 찾아내는 활동이 적합했는지, 발견된 가치를 상품화하여 고객에게 효과적으로 전달되었는지를 확인하고 개선 노력을 전개하는 것은 고객중 심 기업의 필수 조건이다.
흔히, 대부분의 기업은 정량적 성과 평가에 의존하는 경우가 많다. 고객에 관 련된 평가에서도 마찬가지로 고객 만족 지수, 고객 불만 제기 건수와 같은 정량 지표들이 성과 트래킹에 사용된다. 그러나 고객가치는 정량적으로 측정하기 어 렵다. 물론 가능한 정량화할 필요가 있지만, 현실적으로 정량화하기 어렵다면 정 성적인 부분을 충분히 반영한 평가가 이루어져야 한다. 또 한가지 빠트리지 말아 야 할 점은 고객가치 평가는 재무적인 성과와의 연관성 하에서 이루어져야 한다 는 점이다.
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과거의 고정 관념에서 벗어나 고객의 눈으로 새로운 가치를
만들어나가야 할 때다.
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Ⅴ. 맺음말 “
기술 중심적, 제품 중심적 기업은 뛰어난 기업을 벤치마크로 삼고 기업 활동을 드 전개할 수 있었다. 그러나 고객중심 기업은 더 이상 벤치마크 대상 기업이 없다. 고 객중심 기업이 가야 할 길은 오직 고객만이 가르쳐 줄 수 있다. 그러나 새로운 고객 가치는 쉽게 드러나지 않는다. 고객 스스로도 속마음을 알지 못하는 경우가 많다.
결국 고객 입장에 서서 더 많은 정성을 기울이는 기업만이 고객가치에 다가갈 수 있을 것이다. 이 과정에 기업의 모든 구성원이 참여해야 함은 물론이다.
과거의 고정 관념에서 벗어나 고객의 눈으로 새로운 가치를 만들어나가야 할 때 다. 이를 위해서는 고객을 저 멀리 있는 지향점으로 삼을 것이 아니라, 바로 기업 활 동의 중심에 놓아야 한다. 기업 활동의 처음부터 끝까지 고객에서 시작해서 고객으 로 끝나는 고객중심 기업만이 새로운 경쟁 환경에서 살아남을 수 있다.
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