전략적 변화관리
김 미 나
2008. 7 (Version 4.1)
22
Contents Contents
I. 전략적 변화관리의 개념 II. 전략적 변화관리 사례 III. 변화관리의 7 단계 모델
IV. 변화관리 핵심성공 요소 (CSF)
Module I. 전략적 변화관리의 개
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계획적이고 , 측정가능하며 빠른 변화를 통해 조직의 성공을 이루도록 하 는 과정
현재상태에서 바람직한 상태로 나아가는 일련의 단계
I. 전략적 변화관리의 개념 I. 전략적 변화관리의 개념
변화 관리 (Change Management) 란…
1) 변화를 이끄는 사람과 변화를 실제 실행에 옮기는 사람들간의 대화의 관리 ( 커뮤니케이션 ), 2) 변화가 일어날 수 있는 조직상황의 관리 ( 변화 추진 과정상의 조직관리 ),
조직관리
3) 그리고 변화에 필수적인 감정적인 유대의 관리를 통해 성공적인 변화를 만들어 가는 활동 < Leading Change, John Kotter >
시간 성과
변화 착수
지속적인 개선
고난의 시기
변화관리 노력
③
④
①
②
성과 수준새로운
성과 수준기존의
성과 수준최저
종결
I. 전략적 변화관리의 개념 I. 전략적 변화관리의 개념
변화 관리의 목적
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전략적 변화관리 (7 Circle Model)
제도적인 변화 : 전략적 사고 스킬
의식과 역량의 변화 :
변화관리 스킬
변화의 내용 (Contents)
변화의 내용 (Contents) 변화의 3 가지 측면
변화의 주체 (Actor)
변화의 주체 (Actor)
변화의 과정 (Process)
변화의 과정 (Process) 변화
I. 전략적 변화관리의 개념
I. 전략적 변화관리의 개념
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이성적인 수준 이성적인 수준
정서적인 수준 정서적인 수준
경력 기회
전략 보상
역할 , 직무 조직의 구조 직함
IT 시스템 부하직원의 수
프로젝트 책임
신뢰 야망
공포
성공에 대한 노력
사회적 욕구
호기심
취지
도전 희망
안전에 대한 욕구 권력
스킬
인식 프로세스
몰입
자부심
1. 변화의 내용 (Contents)
1. 변화의 내용 (Contents)
이성적인 면과 정서적인 면에서 변화의 내용은 균형을 이루어야 한다 .
2. 변화의 주체 (Actor) 2. 변화의 주체 (Actor)
최고경영자 , 변화 추진자 , 지원세력
초기에 영향력이 큰 사람들을 지지자로 만들어야 한다 .
변화 관리자 (Change Manager)
• 강력한 지도부 구성을 위한 핵심 변수 : 전문성 확보
- 전공 , 경험 , 지위 , 출신 , 학력 및 경력 등 다양한 인재들로 구성 , 의사결정에 필요한 정보를 충분히 확보할 수 있어야 함
• 관리역량 vs 리더십 역량
- 지휘에 익숙한 관리자들은 변화 프로그램의 전 과정을 어떻게 수행할 것인지에 관한 계획은 세울 수 있다 . 그러나 구성원들의 공감대 형성을 하고 변화를 강력하게 밀어 붙이는 추진 능력은 부족함
1010
준비 단계
준비 단계 실행 단계 실행 단계
Pilot 또는 작은 규모 후에 대규모의 변화 실행
• 변화의 진행상황을 체크하고
필요 시에는 방향을 재정의한다 .
• 설계를 조정한다 .
• 이익을 실현한다 .
• 현재 상태를 진단하고 변화의 방향을 정의한다 .
• 변화의 과정을 계획한다 .
• 변화의 내용을 설계한다 .
• 변화의 구현에 앞서 사람과 조직을 적절하게 준비시킨다 .
3. 변화의 과정 (Process) 3. 변화의 과정 (Process)
변화의 과정은 크게 두 단계로 나뉘어진다 .
• 변화에는 변화의 필요성이 명확해야 하며 , 설득력이 있어야 한다 .
• 변화는 Top management 의 승인이나 찬성이 아니라 결심이다 .
• 구성원의 참여가 없이는 변화는 가속화되지 않는다 .
• 변화가 내재화되기 위해서는 변화활동이 일상화되어야 한다 .
• 변화에는 변화의 필요성이 명확해야 하며 , 설득력이 있어야 한다 .
• 변화는 Top management 의 승인이나 찬성이 아니라 결심이다 .
• 구성원의 참여가 없이는 변화는 가속화되지 않는다 .
• 변화가 내재화되기 위해서는 변화활동이 일상화되어야 한다 .
변화의 기본 원리는…
Module II. 전략적 변화관리의 사
례
II. 전략적 변화관리 사례
1. 1. 전략적 변화관리 사례 전략적 변화관리 사례 : : 위기관리 위기관리 나그네 쥐
나그네 쥐 ……그들의 위기 해결 방법은 ……그들의 위기 해결 방법은 ? ?
위기를 본능적으로 직감하는 레밍 쥐
물속으로 뛰어드는 이유는 ? 자살인가 or 생존욕구인가 ?
- 무리가 일정규모 불어나면…
- 핵심 : 리더
반복적
- 원인 : ?
1414
2. 전략적 변화관리 사례 : 동기부여 전략
http://search.empas.com/search/video.html?q=%B9%CC%B6%F3%C0%CC%B0%F8%BE%F7&wv=36&tc=0
&m=B&e=1
3. 전략적 변화관리 사례 : 티핑 포인트 전략
• 조직의 주요 장애 극복 전략 : 한정된 자원의 전략적 재배치를 통한 실행 장애요 소 제거 (Tipping point strategies)
• 상황 : 1990 년대 초 뉴욕 , 범죄 천국
• 리더 : 윌리엄 브래튼 ( 前 뉴욕 경찰국장 ) (1) 문제 상황 분석 단계
(2) 사실 인지 및 공감 유도 단계 “현장주의”
(3) 변화의 필요성 인지 , 공유
(4) 한정된 자원 장애요인 해결 전략 마련
“ 인력과 자원 재배치를 통한 효율화 방안 모색”
(5) 동기유발 전략 “전략점검 미팅”
(6) 저항세력 요인 해결 전략 “인사”
1616
• 관리자들이 현장을 직접 목격 하게 하라
• 새로운 내부 의사소통 방법을 찾아라
인식의 장애
• 영향력이 큰 직원을 활용하여 내부 반대세력을 설득하라
• 외부 저항세력은 언론 , 홍보를 통해 설득하라
정치적 장애
• 저투입 고성과 영역에 초첨을 맞추라
• 제휴기관과 자원을 교환하라
한정된 자원
• 각 조직계층의 핵심영향자들을 활용하라
• 작은 성공을 공유하라
동기의 장애
• 전략방향의 신속한 재조정
• 신속한 전략실행
인적 장애 , 지원제약 장애 , 동기부여 장애요소를 뛰어 넘어라
4. 전략적 변화관리 사례 : 핵심가치 전략
-재학생 12 학급 ( 약 400 명 ), 인구 14 만명 , 농촌 소도시
1) 문제 상황 : 신임 교장 취임 , 학력 향상을 목적으로 학생들을 지나치게 억압 / 폭력적인 방식으로 대 하는 것을 보고 , “ 학교의 정체성”에 부합되지 않는다고 판단
2) 대안 및 전략 : 영어과 / 수학과 중심의 단계형 수업 고안 , 인성교육 프로그램 개발 및 운영 3) 추진 상황
-3 년 동안 , 1 박 2 일 ~2 박 3 일 , 전교사 대상 참여 연수 실시
- 연수 내용 : 상담관련 강사 초빙 , 학생대하는 법 , 학생과 대화하는 법 등 교육
-< 인성교육부 > 조직화 : 매주 토요일 “책가방 없는 날” , 전교생 대상 90 여 인성교육 PG 실시 4) 성과
- 교사의 태도 변화 , 학생들의 자아 존중감 향상 , 인성교육 활동의 모델 5) 지속성 확보 곤란 이유
- 지나친 제도 , 프로그램 , 기법 중심적 인성교육으로 궁극적인 목적을 잊도록 만듬 교사들의 마인드 문제
- 학교 및 프로그램 개선 활동이 학교장이나 특정 개인을 중심으로 이루어지기 때문에
지속성을 확보하기 어렵다 .
1818
5. 전략적 변화관리 사례 : 프로세스 개선 전략
[ 교육행정 인력진단모델 개선 사례 ]
1)
추진 배경
-
교육수요자와 단위학교 지원 중심의 조직설계와 신속한 변화 대응력 ( 목표 ) 조직개편 단 행
-
개편 부서의 계속적인 인력 증원 요청 관행
-교육재정여건의 악화 / 효율성 제고
2)
문제점 분석 : 기존의 인력진단모델 분석
3) 비전 수립
- 인력자원 배치의 적정성 분석 및 효율적 인력배치 방안 강구
- 교육환경 변화에 따른 효율적 인력운영으로 경쟁력 확보 및 조직 역량 강화 - 단위학교 지원행정체제 강화로 교육수요자 중심의 서비스 지원체제 구축 4) 인력진단 TF 팀 구성 ( 학습동아리 , Friday club )
- 국내외 전문서적 , 논문 검토 각종 보고서 , 실제 적용 사례 등 중점 분석 관련 학회 , 기관 홈
페이지 , 언론보도사례 , 정부기록물 등 조사 단국대 인력진단 시범 모델 참고5) 인력진단모델 개발
- 거시적 관점에서 직무분석 실시 : 교육발전 100 대 과제 등과의 연계성 진단 BPR 중심의 기능 분석과 유사기관의 인력 비교분석을 통한 인력운영의 적정성 평가
- 미시적 관점에서 업무량 분석 실시 : 부서별 단위 사업별 산출물 분석 , 신설 및 강화업무 분석 등을 토대로 해당 부서의 적정인력과 재배치안 수립
- 설문조사 : 직무 스트레스 요인 분석 - 면접 및 관찰
[ 교육행정 인력진단모델 개선 사례 ]
2020
[ 교육행정 인력진단모델 개발 ]
6)
불신과 저항 극복
- 교육과 커뮤니케이션 전략 구사 : 인력진단에 대한 이해 도모
-진단 과정의 공개
-
교육감의 적극적 의지 / 간부회의를 통한 협조 수시 요청
Work Diet( 연간 인건비 570 억 절감 효과 )
6. 전략적 변화관리 사례 : 고객만족도 향상 전략
• 법무부 출입국 관리 서비스 개선 사례 (http://www.moj.go.kr/)
• 도쿄 스타은행 사례 ( 동영상 )
Module III. 변화관리의 7 단계
모델
III. 전략적 변화관리의 7 단계 모델 III. 전략적 변화관리의 7 단계 모델
① 변화의 필요성 인식 / 변화의 대상 선정
① 변화의 필요성 인식 / 변화의 대상 선정
② 위기감 조성
② 위기감 조성
③ 추진팀 구축 및 조직내 공감대 형성
③ 추진팀 구축 및 조직내 공감대 형성
④ 해결대안 개발 / 수립
④ 해결대안 개발 / 수립
⑥ 단기적 가시적 성과 창출
⑥ 단기적 가시적 성과 창출
⑤ 변화에 대한 저항의 극복 ⑤ 변화에 대한 저항의 극복
⑦ 실행체계 구축 및 문화정착
⑦ 실행체계 구축 및 문화정착
2424
1. 변화의 필요성 인식
1) 기폭제가 되는 사건 2) 외부환경 변화
“Rules of game” 을 변화시키는 변화추세 고객의 욕구와 특성상의 변화
미래 예측과 전략 개발 필요
3) 외부환경 분석 결과와 조직진단
변화의 대상 선정
fact 중심의 문제 분석과 원인 분석
2. 위기감 조성 : 변화의 필요성에 대한 조직 내 공감대 형성
우리 조직은 변화가 필요하다
필요 없다 . 변화할 변화할
필요 없다 . 아직은
무리이다 . 아직은
무리이다 . 변화는
싫다 . 변화는 싫다 .
정말 변화가 가능할까 ?
정말 변화가 가능할까 ?
2626
3. 변화 추진팀의 구축과 지원세력 확보
[
예 ] - 외부 : 고객 , 납품업체 , 주주
-
내부 : 기능부서 , 노조 , 직무 수준에 따른 조직 구성원들
• 그들은 누구인가 ?
• 그들은 어떻게 영향을 받는가 ?
• 그들은 어떻게 생각하는가 ?
이해관계자 집단
주문처리 부서 회계부서 세일즈맨 상품 발송 부서 납품업체
XXX 직무 ( 제거 됨 )
큼 중간 작음 영향력
+
++
+
--
+
+ : 긍정적인 영향 , - : 부정적인 영향
--
영향력 기술
•...
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견해 / 이슈
•…
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•…
•…
예시
이해관계자 파악 : 변화의 성공과 실패에 이해관계가 있는 내부 또는 외부 집
단
최종위치
지원세력 확보 – 이해관계자 평가 지원세력 확보 – 이해관계자 평가
이해관계자들의 commitment 수준을 계획한다 .
변화에 대한 지원 수 준이 높음변화에 대한 지원 수 준이 낮음
현재의위치 이해관계자
집단 : 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
평가단계
설계단계
실행단계
진행단계
2 & 14 1 15-16
3 4-8
9-13
인식
접촉 이해 긍정적인 시도 채택 제도화 내재화
지각
예시
2828
이해관계자 집단
분석 항목 A B C D
● 인식측면의 지지
→ 변화가 필요하며 제안한 내용이 적절하다고 생각하는가
● 정서측면의 지지
→ 제안한 변화를 실천하여 난국을 헤쳐나갈 의욕이 있는가
● 필요한 역량
→ 변화를 실천하고 새로운 환경에서 효과적으로 사업을 운영하는데
필요한 외부의 지원을 받을 수 있는가
◑
◑ ◑
◑ ◑ ◑
◑
●
○ ○ ○
○
● :
완전한 수준으로 지지 , 보유하고 있음
◑ :
반정도 수준으로 지지 , 보유하고 있음
○ :
전혀 지지 , 보유하지 않고 있음
이해관계자 분석 : 지원정도와 필요 역량 분석
승객서비스의 제한적 제공
운항빈도 최다 및 정확한
운항 스케쥴 준수
항공기 사용율
극대화
중규모 도시 및 대도시 제 2 공항간 단거리 운항 여행사를 통한
항공권 판매 최소화
항공권자동
발매기 업계
최저 운임
“southwest, the low-fare
airline 직원의
자사주식 보유율 업계 급여수준직원
상위 유지업계
단체협약유연한
기내식 없음 수하물
서비스 없음
15분 내 탑승완료
보잉 737 기종으로
통일 지정 좌석제
없음 환승 서비스
없음
직원 및 탑승지상근무 지원 직원의 소수
정예화 및 노동생산성
극대화
Southwest Airline 의 전략과 Activity System
Southwest Airline 의 전략과 Activity System
4. 해결대안의 개발 및 수립
3030
해결대안의 구비요건 : 구체성 , 실행가능성
과제 선정 배경과 얻고자 하는 결과 - 과제 명
- 과제선정 배경 및 이유 - 얻고자 하는 결과
- 과제추진성과 측정 지표 ( 성과를 판단할 수 있는 기준 )
현상 / 문제점 및 원인 분석
해결 대안의 주요 내용 - 추진내용 및 방법
- 실행주체와 참여자 ( 적용범위 및 대상 ) - 추진시 고려사항 및 전제조건
- 소요예산
추진단계 , 단계별 목표 및 추진일정
예상 장애요인과 극복방안
구체적으로 쓴다 . 더 구체적으로 쓴다 . 또 한번 ! 더욱 더 구체적으로
쓴다 .
3131
5. 변화에 대한 저항의 극복
적극적 저항
적극적 저항 수동적 저항 수동적 저항 무 관 심 무 관 심 수 용 수 용
근
무
태
만 근 무 태 만 고
의
적
손
상 고
의
적
손
상 교
묘 한
사 보 타 교 묘 한
사 보 타
실
수
의
남
발 실
수
의
남
발
가능 한
최소 한의
업무 수행 가능 한 최소 한의
업무 수행
규
정
중
시
의
업
무 규 정
중 시 의
업 무
항
의 항
의
퇴
보
적
행
동 퇴
보
적
행
동
요구 되어 지는
업무 만의
수행 요구 되어 지는
업무 만의
수행
냉담
; 직
무에
대한
무관 심 냉담
; 직
무에
대한
무관 심
무
관
심 무
관
심
수
동
적
인
복
종 수
동
적
인
복
종
수
용 수 용
관리 층으 로부 터의
압력 에
의한
협력 관리 층으 로부 터의
압력 에 의한
협력
협
력 협
력
열
성
적 열
성
적 개인
적
퇴보
(결
근과
근무
이탈
증가
)
개인 적 퇴보
(결
근과
근무
이탈
증가
)
지
식
습
득
의
거
지
식
습
득
의
거
저항의 양상 : 저항의 다양한 형태
3232
(1) 변화거부의 이유 : 개인차원
변화에 대한 개인적 성향 변화추진자의
개인적 성향 습 관
실패에 대한 두려움 상실의 위협전문성
지위 및 / 또는
직업상실의 위협 경제적 요인
안정추구성향
모르는 것에 대한 두려움
변화거부 개인의 개인의
변화거부
(2) 변화거부의 이유 : 조직차원
기존자원 배분구조 파괴의 위협 부적절한 시기선택
변화거부 조직의
구조의 관성 ( 타성 )
부분적 변화의 한계
(Limited focus of change)
집단의 관성 ( 타성 ) (Peer Pressure)
기존 권력구조 파괴의 위협
불신의 분위기 문화적 전통 및 / 또는
집단내 관계의 파괴
부적절한 보상시스템
3434
(3) 저항극복 전략 : 참여 , 의사소통 전 략
① As people participate, they develop a sense of ownership
② Participation builds understanding
③ Participants may have some good ideas 참여의 효과
의사소통 전략 : 경청 ( 가장 효과적인 의사소통 장 치 )
진실성 배경 설명
건설적 일관성 계속적
“ 뒤늦게 흉한 모습으로 표출되기 전에 미리 저항을 예측하고 변화 설계에 반영하는 것이 좋
다 .”
내가 아닌 타인의 생각에 대해 배려하라
3636
아프리카에 보낸 2 명의 신발회사
영업사원 , 그들이
출장 보고서를 보
냈다 .
• 변화가 왜 필요한가 ?
• 변화를 통해 무엇을 성취하려고 하는가 ?
• 변화의 이점 – 개인적인 차원과 조직적인 차원
• 변화의 단계와 일정 , 주요 과제 내용 , 주요 이벤트에 대한 발표
• 변화 과제 실행상의 진척사항 , 성과 변화 추이
• 피드백은 어떻게 다루어질 것인가 ?
• 주요 공헌이나 지원에 대한 칭찬
• 변화가 내 , 외부의 이해관계자들의 관계에 어떻게 영향을 미칠 것인가
?
• 과거와 무엇이 달라질 것인가
변화의 준비 – Communication 계획 변화의 준비 – Communication 계획
무엇을 Communicate 할 것인가 ?
3838
1. 전체적인 목표를 설정한다 .
2. 핵심 변화 대상 집단을 파악하고 이해한다 .
3. 각 변화대상 집단의
Communication 요구를
확인한다 .
4. Communication Events
의
outline
을 만든다 .
(
대상 , 시기 , 방법 )
5. 피드백 체계를 확립한다 . Communication 계획 과정
변화의 준비 – Communication 계획 변화의 준비 – Communication 계획
Communication 계획은 변화대상 집단이 적절한 시기에
Commitment curve 를 따라 잘 이동하고 있는지를 확인 시켜줌
6. 단기적 가시적 성과 창출
행 정
혁 신
1 2 3
첫번째 단기적 성과
단 한번의 단기적 성과
사례 3
사례 2 사례 1
두번째 단기적 성과
4040
7. 실행체계 구축 및 문화정착
실행 체계 ( 실천을 위한 연결고리 , action plan) 의 의미
해결대안을 최고경영층으로부터 현장 작업자에 이르기까지 일상의 업무현장에서 실행에
옮기기 위해 필요한 새로운 규정 , 제도 , 전산시스템 , 담당자의 업무분장 ( 권한과 책임의 명확화 ), 기계 또는 사무실 배치의 변경 등 구체적인 세부사항의 총합
실행체계의 구축의 필요성
- 행정환경의 급격한 변화 - 결과의 비예측성 증가
- 업무 관련 요소들 ( 사람 , 업무 , 이슈 , 문제 등 ) 간의 상호 작용성 증가
- 현장의 복잡성 - 변화의 속도 가속화 ( 대응할 시간 축소 )
- 과거 회귀 본능 - 사전 예측 , 통제가능성 축소
- 해결대안의 유효기간 단축
= 관련 제도 , 규정의 일관성 유지
= 새로운 방법의 교육 · 훈련
= 효과 파악과 홍보 : 변화하면 몸에 좋은 이유
= 변화하는 현장상황에의 끊임없는 적응과 개선
= 평가지표의 제도화
해야 할 일들 해야 할 일들
7. 실행체계 구축 및 문화정착
Module IV. 변화관리의 핵심성공요
소
IV. 변화관리 핵심성공 요소 (CSF)
IV. 변화관리 핵심성공 요소 (CSF)
변화의 이유 변화의 이유
명확한 비젼 명확한
비젼
저항극복 방법 저항극복 방법
적극적 노력 경영층의 적극적 노력 경영층의 인사제도와
연계성 인사제도와
연계성
실행전략 지속적
실행전략 지속적
4444
성공요소 1: 왜 변화해야 하는가를 분명히 알고 있는가 ? ( 여치의 더듬이 )
여치의 특성
여치는 더듬이와 앞다리의 청각기능을 활용 주변의 변화를 즉시 알아채고 위험을 피하기 위해 금방 울음을 멈춘다 .
변화 감지능력 성공과 실패사례 제록스
영업사원은 어떻게 하면 돈을 많이 받을 수 있을까 ?
조직보다 개인이기주의
1970년대 한때 일본기업에 밀려 고전했으나 90 년대 혁신으로 위 기 극복 , 그러나 디지털 환경의 변화를 감지하고 못하고 위기를 맞 음
복사기에만 치중
코카콜라
우리는 너무 잘해서 더 이상 성장할 수 없다 .
80 년대 미국 35% 시장 점유 , 0.1% 를 얻기 위해 엄청난 자금과 에너 지 소모
고 아주에타 Ceo : 적은 펩시가 아니다 . 전세계인을 상대로 글로벌 마 케팅화
성공요소 2: 변화를 통해 무엇을 달성하겠다는 비전이 명확한가 ?( 금문교의 꿈 )
금문교 : 바람세기로 유명한 센프란시스코에 요셉 스트라우스에 의해 만들어진 다리
1933 년에 착공하여 1937 년에 준공된 다리 . 높이 227.5 미터 주탑과 주탑 사이거리 1,280 미터 이 다리의 수명이 얼마나 되겠습니까 ? 요셉 스트라우스 “ 관리만 잘 된다면 영원히 서 있을 겁니다 .”
여러분의 조직은 ?
1) 매년 연말이나 연초에 비전을 찾아서 다니시지는 않습니까 ? 2) 임직원 중 80% 이상이 비전을 정확히 알고 계십니까 ? 3) 부서장이 바뀌면 미션과 비전이 바뀌는 일이 있습니까 ?
이것이 비전이다 : 우리가 하고자 하는 미래의 목표에 대한 구체화
1) 가슴이 울렁거리는 비젼 ( 백화점에서 여사원이 “우리는 고객에게 아름다움을 파는 것이다” ) 2) 살아 꿈틀거리는 비젼 ( 루터킹 목사의 연설중 “ I HAVE A DREAM )
3) 피부에 와 닿는 비젼 ( 직원들이 생각하는 기대수준과 많이 어긋나지 않는다면 직원들에게 쉽게 다가갈 수 있 다 .)
4) 행동할 수 있는 비젼 ( 구체적으로 행동할 수 있는 계획 )
4646
성공요소 3: 변화를 가로막는 저항을 극복할 방법이 있는가 ?
변화를 추진할 때도 수많은 저항에 부딪친다 . 리더나 변화팀 혹은 에너지가 조직 전체까지 퍼지지 않고 중간중간 저항에 의해 소멸되어 버린다 . 저항을 최소화하면 변화의 에너지가 조직의 말초신경까지 골고루 퍼진다 .
저항의 이유
1) 사람들이 그 변화가 무엇인지 전혀 이해하지 못할 때 ( 추상적인 이야기 , 불분명한 이야기 , 외래어 )
2) 무엇을 어떻게 해야 하는 지 모를 때 , 무조건 돌격 앞으로 ( 무조건 해야 한다 . 추진해야 한다 . 보고해야 한다 ) 3) 나르시수스 현상 ( 자기 부서나 개인이 만든 제안만이 제일이라는 자아도취 현상을 이르는 현상 )
4) 몸 따로 마음 따로
저항 극복 방법
1) 코드 1을 합류 시킨다 : 회사에서 성과도 뛰어나고 회사가 지향하는 문화도 적극적으로 실천하는 사람을 합류시킨다 .
2) 절차의 공정성 확보 , 3E 의 위대함 : 참여 ( Engagement), 설명 (Explanation), 명확화 ( Expectation Clarit y )
3) 열린 마음으로 세상 보기 : 우수한 조직과 성과를 내는 조직의 차이를 깨닫게 한다 . ( 글로벌 조직의 변화 노력과 수용 능력 강화 )
움직이지도 못하는 죽은 말을 타고 있을 때 가장 좋은 전략은 ?
죽은 말에서 내려 새로운 말을 찾는 것이다 . 그러나 수많은 조직들은 책임 소재에 대한 문책의 두려움 등으로 죽은 말에서 내려올 생각은 하지 않은 채 다음과 같은 시도를 한다 .
타고타 인디언의 교훈
더 강한 채찍을 구입한다 .
기수를 바꾼다 .
달리지 않으면 죽여 버린다고 말을 협박한다 .
죽은 말을 연구하기 위해 위원회를 만든다 .
다른 회사들은 말을 어떻게 타는가를 알아보기 위해 방문한다 .
죽은 말을 소생시키기 위한 팀을 짠다 .
기수의 업무량 분담을 위해 새로운 교육 프로그램을 만든다 .
또 다른 전략
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성공요소 4: 경영층 ( 리더 ) 가 변화 노력에 적극적으로 참여하는가 ?
엔진은 기계가 일을 하도록 하는 원동력이다 .
리더가 변화 노력에 관심이 없거나 , 변화노력 중단해 버리면 기계도 멈추어 버린다 .
문제 하나 : 용두 돈미
리더가 직접 변화노력에 참여하지 않고 말로만 변화를 부르짖을 때 아랫사람들의 의욕과 신뢰는 추락하고 만다 .
문제 둘 : 헛 펌프질
직원들이 적극적인 변화노력에도 인력 , 돈 , 시간 등 실질적인 지원이 없다면 성공할 수 없다 . 즉 ! 현장에서의 실질적인 리더가 필요하다 .
문제 셋 : 왕 초보 교통 순경
임원이 방향을 잘못 잡아서 오히려 변화 노력을 더욱 복잡하게 만들 수 있다 .
“ 자신이 올바른 방향으로 변화를 이끌어 가는가”를 지속적으로 검토하며 과감한 결단을 발휘한다 .
문제 넷 : 팽이는 때려야 돈다 .
현장에서의 솔선 수범이 되어야 함에도 말로만 부르짖는다 .
성공요소 5: 인사 제도와 철저하게 연계되어 있는가 ?
좋은 제도 하나 !
조직 구조와 제도를 변화에 맞추어 조절할 때 가장 중요한 것은 조직 , 배치 , 교육 , 인정 보상 , 커뮤니케이션 시 스템이 따로 운영되지 않도록 일관성 있게 만드는 것이다 .
좋은 제도 둘 ! 빠른 시일 안에 해주어야 만 보상과 인정의 효과가 극대화 된다 .
최고 경영진은 현장에서 느끼는 것과 달리 보상을 잘하고 있다고 생각한다 . 그러나 현장에서 정작 변화를 직접 실행하고 체험하는 현장 직원들은 그것이 보상이라고 생각하지 않는다 .
좋은 제도 셋 ! 올바르게 측정하라
좋은 제도 넷 ! 벽을 허무는 제도와 방침이 곧 성공의 열쇠 사례 : 리버스 멘터링
좋은 제도 다섯 : 가장 약한 것이 전체를 결정한다 . 누수가 생길 수 있는 현상을 방지
좋은 제도 여섯 ! 관습이 변화를 지원하는가 ?
변화를 추진할 때 관습을 바꾸지 않고서는 성공을 거둘 수 없다 .
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성공요소 6: 지속적으로 실행하기 위한 전략이 있는가 ?
혁신이 지속적으로 성과를 내려면 지속적인 팔로 업이 필요하다 .
많은 조직들이 변화노력의 성과가 나오면 더 이상 변화 노력을 기울이지 않는다 .
• 5 % 의 사람들이 변화에 동참하면 변화 활동은 내재된 것이나 같음
• 20 % 의 사람들이 변화에 동참하면 그 변화 활동은 제어할 수 없을 정도로 활성화 됨
• 따라서 Innovator 와 초기 참여자를 상대로 설득하면 변화 활동의 성공은 보장될 수 있음 5%
20%
변화에참여하는 사람
시간 내재됨
제어할 수 없음
