Date : 2007-11-14 HUNET Business Knowledge
아사히 맥주의 역발상 전략
1985년 아사히의 시장점유율은 9.6%에 불과했다.
반면, 기린은 61%나 되었다.
그러나 아사히의 역발상 전략과 동시에 파격적인 마케팅 전략은
2002년 아사히의 시장점유율을
40%로 끌어올렸으며,
무엇보다 기린을 제치고
1등 브랜드가 되게 만들었다.
일본사람들은 맥주를 많이 마신다. 그래서 식사 전에도 곧잘 맥주 한 잔을 즐긴 다. 일본의 맥주는 아사히, 기린, 삿포로가 대표적이다. 그리고 현재에는 아사히와 기린이 각각 40%로 일본 맥주 시장을 거의 장악하고 있다. 특히 기린의 경우 2002 년 이전 48년 동안 일본 맥주 시장 점유율 1위를 지키고 있다가 2002년에 아사히 에게 1위를 내주었다. 이에 여기서는 기린이라는 거대한 산을 넘은 아사히 맥주에 대해 살펴봄으로써 어떻게 후발 브랜드가 선도 브랜드를 따라 잡을 수 있었는지에 대해 살펴봄으로써 시사점을 얻고자 한다.
오사카 맥주회사가 아사히 맥주가 된 것은 제품명에 따른 것이다. 설립 이듬해부 터 아사히 맥주라는 이름의 맥주를 생산하기 시작한 것이다. 아사히 맥주는 출시 직후에는 별로 인기를 끌지 못했다. 이미 오사카에는 그보다 18년 앞선 시부야 맥 주라는 것이 생산되고 있어 시장 진입이 쉽지 않았던 것이다. 하지만 시간이 흐를 수록 아사히 맥주의 명성은 높았다. 그것은 시부야 맥주에 대한 아사히 맥주의 차 별화 때문이었다. 당시 시부야 맥주는 미국인 기사의 기술 지도하에 생산되고 있어 서 미국 맥주와 맛이 비슷했다. 이에 오사카 맥주 회사는 미국식 시부야 맥주와 경 쟁하기 위해 맥주의 본고장인 독일식을 선택했다. 즉 아사히 맥주는 독일의 최신 기술과 독일에서 교육받은 기술자들에 의해 생산된 맥주였다.
이로써 오사카맥주 회사는 오사카에서 맥주 시장 점유율을 높여가게 되었다. 그 러나 기쁨도 잠시, 당시 맥주 시장에는 선발 주자인 기린과 삿포로가 있었다. 기린 은 1885년부터 삿포로는 1887년부터 맥주를 생산해 왔다. 따라서 오사카 지역 이 외에서는 아사히 맥주가 불리한 상황이었다. 다양한 판매 전략에도 불구하고 아사 히 맥주는 일본 맥주 시장에서 늘 2등이었다. 더구나 1985년 아사히 맥주는 기린 맥주의 공격과 산토리 사의 맥주 시장 신규진출로 시장점유율이 10% 이하까지 떨
어지면서 최악의 경영 위기를 맞게 되었다. 반면 기린은 61%의 경이로인 시장점유 율을 기록해 나갔다.
이에 아사히는 이 위기상황을 극복하기 위해 히구치 히로타로를 아사히 맥주 사 장으로 영입하였다. 히구치 사장은 스미토모 은행에서 잔뼈가 굵은 은행원 출신이 면서 대담한 발상을 하는 파격적인 경영인이었다. 그는 우선 경영이 급속히 악화된 아사히 맥주에 전 직원들을 모아놓고 절대로 감원하지 않겠다는 선언을 했다. 맥주 시장의 판매 회복에 앞서 직원들에게 자신감을 먼저 되찾아주는 것이 급선무라고 생각했기 때문이다.
“기업에는 꿈이 있어야 한다.”는 것은 히구치의 경영철학 중의 하나였다. 이것은 당시의 긴박한 상황에 비추어볼 때 비현실적인 공상으로 여겨질 수도 있었다. 그러 나 이러한 공상에 가까운 파격적인 발언 이면에는 이것을 뒷받침하는 히구치만의 전략이 있었다. 바로 역발상의 전략이었다. 그는 사장인 자신부터 기존의 경영 관 행을 깨고 새로운 아이디어를 수용해야 한다고 생각했다. 그리고 다음과 같은 실천 전략을 내 놓았다.
1. 원료와 신선도에 대한 경쟁업계의 충고를 받아들인다.
2. 아무리 불황이라도 원료는 항상 최고급을 사용함으로써 구입비를 아끼지 않는다.
3. 공장에서는 원가 제도를 폐지하고 좋은 물건을 만드는데 만 주력한다.
4. 영업에서 번 돈을 모두 광고에 사용한다.
5. 참신한 아이디어가 나올 수 있도록 사내 분위기를 조성한다.
6. 상품 개발의 최대의 적은 외부가 아니라 사내 인식의 벽에 있다
7. 고객의 요구는 아무리 무리한 것이라도 상품개발에 무조건 반영한다. 때로 그것이
이율배반적이라도 수용한다.
8. 노조가 대우 개선을 요구하기에 앞서 회사가 먼저 대우를 개선한다.
9. “큰일 났다” 같은 극단적인 용어를 자제하고 항상 감사하는 마음으로 물건을 만 들게 한다.
이러한 역발상의 경영 전략의 결과 1985년도 9.6%였던 시장점유율은 그로부터 11년 후인 1996년에는 30.4%로 뛰어 올랐으며, 2000년에는 40%에 육박했다. 무 려 네 배 가까이 시장점유율을 신장시킨 것이다. 그리고 드디어 2002년에 1985년 시장 점유율이 61%였던 기린을 무너뜨리고 아사히 맥주는 시장 점유율 1등을 이뤄 냈다.
하구치의 경영혁신 운동은 “전례가 없으므로 할 수 없다.”는 당시의 인습적인 경 영 원칙을 뒤엎고 “전례가 없으므로 하겠다”는 역발상 전략에서 비롯된 것이다. 또 맥주의 맛의 경우도, 기린이 시장 점유율 1위라고 해서 그 맛을 흉내 내는 것이 아 니라 오히려 “남의 흉내는 내지 말자”면서 기존의 맥주 맛과는 완전히 다른 신제품 개발에 주력한 것이다. 그 결과 태어난 것이 달면서 쓰다는 아사히 수퍼 드라이다.
“달면서도 쓰다”는 맛 자체가 이미 이율배반적인 것이지만, 그러한 역발상의 파격 적인 제품 생산은 아사히를 시장점유율 1위로 끌어올리는 데 결정적으로 기여했다.
2007년 현재에도 아사히는 기린를 근소한 차이로 앞서고 있다. 여기서 중요한 것 은 일단 고객에게 선호되면 쉽게 바뀌지 않는 주류 시장에서의 후발 브랜드가 1등 브랜드를 추월했다는 놀라운 사실이다. 역발상을 통한 총체적인 리더십이 매우 큰 역할을 했지만, 마케팅적 관점에서 기존의 맥주의 맛을 따라간 것이 아닌 전혀 다 른 차별화 된 고객의 니즈를 창출해 냄으로써 1등 브랜드를 따라 잡았다는 점이 주
목할 만한 점이다. 그리고 또한 후발 브랜드의 경우 광고를 통해 적극적으로 자사 의 브랜드를 알린 것도 성공요인으로 작용했다고 할 수 있다.
<참고자료 : “오사카 상인들”, 홍하상 지음>
