우리는 25권 1호(2007년 2월호)에서 실리콘밸리의 유래, 인텔의 역사, Andy Grove의 화학공학 교육, 졸업 후 Fairchild Semiconductor 를 거쳐 인텔의 창업에 참여한 과정, 학술 및 저술활동에 대하여 알 아 보았고, 이번 호에는 Andy Grove의 리더십과 그의 저서“Only Paranoid Survive”에 대하여 알아 보겠다.
Andy의 리더십
Andy는 1968년에 그가 공동 창업한 인텔에서 일하는 동안 여러 번 의 좌절을 맞았으나 그것들을 성공의 발판으로 바꾸는 방법을 찾았다.
Andy가 인텔의 CEO로 있는 동안 인텔은 세계 최대의 반도체 chip 생산회사가 되었고 2003년에 매출이 $30billion이고 78,000명을 고용 하는 회사가 되었다. 인텔은 1971년에 세계 최초로 마이크로프로세서 를 만들었고, 현대의 컴퓨팅의 발전에 매우 중요한 역할을 하였다. 오 늘날의 전세계가 연결된 경제를 인텔 없이는 생각할 수 없고, 또 Andy Grove가 없는 인텔을 상상할 수도 없다. Andy의 삶과 경력은 일관성 있게 그의 상상력, 결단, 정직성을 보여준다. 그것이 바로 그의 리더십 이 그렇게 오랫동안 지속된 이유다.
Andy는 City College of New York에 다닐 때 Schmidt 교수로부 터 사실을 말하는 것에 의한 리더십 스타일을 배웠다. 1980년대 중반 일본의 반도체 회사들이 인텔의 핵심 사업인 메모리 반도체 시장을 잠 식해 들어옴에 따라 초래된 큰 위기를 맞았을 때, Andy는 요구가 충 족되지 않던 마이크로프로세서 시장을 발견하고 사업을 다시 활기차 게 하였다. 10년 후 펜티엄 마이크로프로세서의 결함에 관련된 또 하 나의 큰 재앙을 맞자, Andy는 시장 상황이 어떻게 변화했는지를 인식 하게 되었다. Andy는 인텔 브랜드를 정립할 수 있었고, 위험관리 능력 을 발휘하여 회사를 반독점 규제자들로부터 비껴 갈 수 있게 하였다.
Andy는 무엇보다도 인텔로 하여금 독특한 기업문화(그가 강력한 면 역시스템이라고 부르는)를 가지도록 한 가치를 채택하게 하였다.
이러한 여러 가지 속성들을 결합하여 일생동안 일관성있게 그것들 을 활용하는 Andy와 같은 비즈니스 리더들은 드물다. Andy는 매우 독특하나 Andy를 특별하게 만드는 속성들은 특별하지 않고, 누구나 가질 수 있다. 이런 속성들을 기르면 여러분들도 더 나은 리더가 될 수 있을 것이다.
Andy Grove
Intel
의 전CEO Andy Grove
(Ⅱ)박 선 원
KAIST 생명화학공학과 교수 sunwon@kaist.ac.kr
Only the Paranoid Survive (오직 편집광만이 살아남는다)
이 책의 부제는“How to Exploit the Crises Points That Challenge Every Company and Career：모든 회사와 개인에게 도전하는 위기 상황을 어떻게 이용 할 것인가?”이다.
이 책에서 Andy는 많은 회사들이 감당하지 못하는 변화와 도전들을 인텔이 헤쳐 나갈 수 있도록 그가 인 텔을 어떻게 이끌었는가를 설명한다. 이 책은 하나의 매우 중요한 ‘전략적 변곡점(Strategic Inflection Point)’이라는 개념에 대한 것이다. 우리는 모두 전략 적 변곡점을 언젠가는 겪게 될 것이므로 전략적 변곡 점에 대하여 배워야 한다. 이 책의 서문은 “Sooner or later, something fundamental in your business world will change(조만간 당신의 사업에 근본적인 것이 변화할 것이다).”로 시작한다.
Andy는 언제 처음 했는지 모르지만 “편집광만이 살아 남는다”는 말을 최초로 한 사람으로 알려져 있 다. 그는 사업에서 초긴장 상태를 유지하는 것의 가치 를 믿는다. 모든 사업의 성공은 실패의 씨앗을 내포하 고 있다. 사업이 성공적일수록 더 많은 사람들이 그 사업에 뛰어들어 그 사업의 이익의 일부를 차지하려 하고, 이는 더 이상 아무 이익도 남지 않을 때까지 계 속된다. 경영자의 가장 중요한 임무는 항상 다른 사람 들의 공격에 대비를 하는 것이고, 아래 사람들에게도 항상 대비토록 가르치는 것이다.
Andy가 초긴장 상태로 대비하는 것들은 여러가지 가 있다. 불량품이 있지 않나? 상품의 시판이 너무 이 르지 않은가? 제대로 가동되지 않는 공장들이 있는 가? 공장들이 너무 많지 않은가? 좋은 사람들을 뽑는 가? 회사 종업원들의 사기가 떨어지지 않는가? 물론 경쟁자들에 대하여도 걱정한다. 경쟁회사들이 우리가 하는 것보다 더 잘하고, 상품을 싸게 만들어서 우리 고객들을 빼앗아 갈까봐 걱정한다. 그러나 Andy가 말하려고 하는 전략적 변곡점에 비하면 그것들은 별 게 아니다.
전략적 변곡점이란 어떤 사업의 생애에서 그 사업 의 근본적인 것이 변화하려는 시점을 말한다. 그 변화 는 더 큰 성공의 기회가 될 수도 있고, 망하기 시작하 는 신호가 될 수도 있다.
전략적 변곡점들은 기술적 변화에 의하여 초래될 수 있으나 그것들은 기술적 변화 이상의 것이다. 그것 들은 경쟁에 의하여 초래될 수도 있으나 경쟁 이상의 것이다. 그것들은 사업을 하는 방법에 있어서 총체적 인 변화이므로 단지 새로운 기술을 채택하는 것에 의 하여, 또는 익숙한 경쟁자들과 싸우는 것만으로는 부 족할지 모른다. 그들은 힘을 아주 교활하게 길러서 무 엇이 변했는지 조차 파악하기가 힘들 것이다. 그렇지 만 당신은 무언가 변했다는 것은 알 수 있다.
전략적 변곡점이란 주의를 기울이지 않으면 매우 치명적일 수 있다. 전략적 변곡점의 변화로 한번 쇠퇴 하기 시작한 회사는 거의 대부분 전의 좋았던 상태로 복귀할 수 없다. 그러나 전략적 변곡점들의 마술은 이 들이 우리를 항상 재앙으로 가게만 하는 것이 아니라 는 것이다. 사업을 하는 방법이 바뀌면 전략적 변곡점 은 새로운 사업방법에 정통한 회사에게는 새로운 기 회들을 만들어 준다는 것이다. 이 것은 새로운 사업자 들이나 기존의 사업자들에 모두 적용된다. 이들에게 전략적 변곡점은 새로운 성장의 기간을 뜻할 수 있다.
당신의 회사는 전략적 변곡점의 영향을 받는 회사 가 될 수도 있고, 또 전략적 변곡점의 원인이 될 수도 있다. 인텔은 두 가지 모두를 경험했다. 1980년 중반 일본의 메모리 반도체 회사들이 전략적 변곡점을 초 래했을 때 그 영향은 매우 대단해서 인텔을 메모리 사 업에서 손을 떼고 마이크로프로세서 사업으로 전환할 수 밖에 없이 만들었다. 인텔이 전력을 다하게 된 마 이크로프로세서 사업은 다른 전략적 변곡점들의 어머 니 역할을 하였고, 전통적으로 mainframe computer 사업을 하던 다른 회사들에게 매우 힘든 시기를 초래 했다. Andy는 전략적 변곡점의 영향을 받아도 보고, 전략적 변곡점의 원인이 되어 보기도 한 경험에 의하 면, 변곡점의 영향을 받는 것이 더 힘들다고 확실히
말한다.
전략적 변곡점은 흔히 기술적 변화에 의하여 생겨 나지만 기술분야 산업에만 영향을 주는 것이 아니다.
현금 자동입출금기가 만들어져서 은행업무를 바꾸어 놓았다. 연결된 저렴한 컴퓨터들이 의료 진단 및 컨설 팅 분야에 사용될 수 있어서 의료산업이 변화하게 되 었고, 모든 오락의 내용이 디지털 형태로 만들어지고 저장되고 전달되고 보여질 수 있으므로, 전체 매스컴 산업에 변화가 일어나고 있다. 간단히 말하자면 전략 적 변곡점은 기술적 산업이건 어떤 산업에서든 간에 근본적인 변화를 뜻한다.
우리는 기술적 변화가 과거 어느 때보다 더 빠른 속 도로 일어나 모든 산업들에 영향을 주는 시대에 살고 있다. 이러한 증가된 변화의 속도는 우리가 어떤 직업 을 가지고 있건 영향을 받게 된다. 그것은 일하는 새 로운 방식으로부터, 또 예상하지 못한 곳으로부터 새 로운 경쟁을 가져온다.
우리가 어느 곳에 사는가는 문제가 되지 않는다. 거 리가 멀리 떨어져 있다는 것은 지구 반대편 쪽에 사는 노동자들로부터 사람들을 분리시켰었다. 그러나 기술 은 매일 그 분리의 폭을 점차 좁혀가서, 이제 곧 이 세 상의 모든 사람들이 마치 같은 빌딩에서 일하는 동료 들처럼 협동자인 동시에 경쟁자가 되는 세상이 되어 가고 있다. 기술의 변화가 뻗어나가 조만간에 당신의 비즈니스 세계에 근본적인 어떤 것을 변화시킬 것이다.
그와 같은 발전은 건설적인 힘인가 또는 파괴적인 힘인가? 내 관점에서는 건설적인 동시에 파괴적이다.
그리고 그것들은 불가피하다. 기술에 있어서는 가능 한 것은 무엇이든지 결국 이루어진다. 우리는 이러한 변화를 정지 시킬 수 없다. 우리는 이들로부터 숨을 수도 없다. 우리는 그 변화에 대비하여 준비하는데 초 점을 맞추어야 한다.
전략적 변곡점을 다루는 방법은 당신이 회사를 다 루든지 또는 자신의 경력을 다루는 것과 비슷하다. 사 업을 할 때는 정규적 계획을 아무리 해도 그와 같은 변화를 예측할 수 없다. 그렇다고 계획을 하지 말라는
것은 아니다. 당신은 소방서가 계획하는 방식대로 계 획해야 한다. 소방서는 다음에 불이 어느 곳에서 날지 모른다. 그래서 일상적인 일뿐만 아니라 예측할 수 없 는 불에 대응할 수 있는 활기차고 효율적인 팀을 만들 어야 한다. 전략적 변곡점들의 뜻을 이해하고 그것들 에 대하여 무엇을 할 것인가를 이해하면 당신의 회사 를 보호 할 수 있다. 당신의 회사가 해를 입지 않고 새 로운 질서에서 번창하게 하는 위치에 놓이게 하는 것 이 당신의 책임이다. 당신 이외에는 누구도 이것을 할 수 없다.
만일 당신이 회사 직원이라면 당신은 조만간에 전 략적 변곡점의 영향을 받을 것이다. 대격동적 변화가 당신의 산업을 휩쓸고 지나가고 당신이 일하는 회사 를 삼켜버리면 누가 당신의 직장이 어떻게 될지 알겠 는가? 당신의 직장이 존재할지, 솔직히 당신 외에 누 가 관심을 가질 것인가? 최근까지는 당신이 정평있는 회사에서 일했다면 당신은 당신의 직장이 당신의 남 은 일할 수 있는 나이까지 지속될 수 있다는 것을 가 정할 수 있었다. 그러나 회사들 자체가 평생 지속되지 못 한다면, 어떻게 회사들이 직원들에게 평생직장을 제공해 줄 수 있겠는가? 이 회사들이 적응하려고 분 투하는 동안, 몇 십년 간 그들에게 잘 통했던 일하는 방법이 이제는 맞지 않게 된다. 여러 세대에 걸쳐서 종업원들을 해고하지 않는 방침 하에 커가던 회사들 이, 이제는 순식간에 1만 명을 직원을 해고한다. 슬픈 뉴스지만 이제 아무도 당신의 직장을 보장하지 않는 다.
당신의 경력은 말 그대로 당신의 문제이고, 당신 혼 자의 소유이다. 당신은 당신 자신 하나뿐인 고용인을 가지고 있다. 당신은 비슷한 처지의 전세계 수백만 명 과 경쟁관계에 있다. 당신은 당신의 경력, 기술, 그리 고 행동의 시점에 대한 소유권을 받아들일 필요가 있 다. 당신 자신의 개인적 사업을 손상으로부터 보호하 고 환경의 변화로부터 혜택을 받도록 하는 것은 당신 의 책임이다. 다른 사람 누구도 당신을 위하여 그 일 을 해 줄 수는 없다.
오랫동안 인텔의 경영자로 있으면서 Andy는 자기 자신을 전략적 변곡점들에 대한 학생으로 만들었다.
그것들에 대하여 생각하는 것은 인텔의 사업이 점점 경쟁이 심하여지는 환경하에서 견뎌 내도록 도와 주 었다. Andy는 화학공학자인 동시에 경영자이다. 그러 나 항상 Andy는 자기 자신을 위해 알아낸 것과 교훈 을 다른 사람들과 공유하기 위하여 가르치고 싶은 욕 구를 가져왔다.
이 책이 쓰여질 당시에 Andy는 회사 경영에 관여 하고 있었고, 매일 고객들과, 파트너들과 거래를 하며 경쟁자들의 의도를 파악하려고 지속적으로 생각했다.
Andy는 때로는 그와 같은 교류를 통하여 관찰한 것 들은 공개할 목적이 아니고 인텔과 다른 회사간의 사 업에 관한 목적의 논의들이었기 때문에 일반적인 서 술과 익명으로 감추어서 이 책에서 다루었다.
이 책에서 말하고자 하는 것은 변하는 규칙이 미치 는 영향에 대한 것이고, 지도가 없는 지역에서 우리의 길을 찾는 것에 대한 것이다. 실제 사례들과 Andy자 신과 다른 사람들의 경험에 대한 회상을 통하여 Andy는 대격변들을 통과하는 것이 어떤 것인지를 인 식하게 하고 대격변들에 대처하는 체제를 마련해 주 고자 하였다.
이 책은 경력에 관한 것이기도 하다. 사업이 새로운 기반에 의하여 생겨나거나 또는 새로운 환경에 맞게 재편될 때, 경력은 꺾기거나 가속되기도 한다. Andy 는 이 책이 독자들에게 이 어려운 시기에 자기 자신의 경력을 잘 이끌어 갈 수 있는 지혜를 주기를 바란다.
Something Changed (무엇인가가 변했다)
“New rules prevailed now-and they were powerful enough to cost us nearly half a billion dollars.”
인텔은 1994년 당시 매출액이 100억불이 넘는 세계 에서 가장 큰 컴퓨터 칩 제작 회사였다. 1968년 창사 이래 인텔은 현대 기술 발전에 가장 중요한 두 가지 즉 메모리 칩과 마이크로프로세서에서 선구자적 역할 을 하였다. 1994년 당시는 인텔의 대부분의 비즈니스
는 마이크로프로세서 분야였고 수익성이 매우 높아 매년 30% 정도로 성장하고 있었다. 그 해에 인텔은 펜티엄 프로세서 생산에 전력을 기울이며 최대생산능 력까지 끌어올렸고 적극적인 광고를 통하여 전세계 컴퓨터 구매자의 관심을 끌고 있었다. 이런 상황에서 아주 골치아픈 사건이 발생하였다. “Bug in the Pentium floating point unit”–이 문제는 한 수학교 수가 복잡한 수학문제를 풀다가 펜티엄 칩이 나눗셈 에서 근사값오류를 발생한다는 것을 발견하고 최초로 제기했는데 이 사실은 인텔에서도 이미 알고 있었고 이는 chip설계 상의 사소한 오류로서 90억번 만에 한 번 정도로 나눗셈에서 근사값 오류를 일으키는 것이 었다. 이는 일반적 spreadsheet 이용자가 2만7000년 만에 한번 정도 마주치게 되는 문제로 안심할만한 수 준이었으므로 우리는 이 오류를 수정할 방법을 찾았 고 사업 진행에 전념하였다. 한편 이 오류가 인터넷 상에서 논의가 언론의 주목을 끌게 되었고 한 경제 주 간지의 머리기사로 상세히 실렸고, 다음 주엔 다른 경 제지에 실리더니 CNN방송에서 찾아와 취재를 요구 했고 이튿날 방송되었다. 그 후 모든 일간지가 이 문 제를 다루었고 IBM이 모든 펜티엄 칩 장착 컴퓨터의 판매 중단 결정을 내렸다. 당시 이미 수백만 개의 펜 티엄 칩이 팔린 상태에서 우리는 원하는 모든 사람에 게 새로운 칩으로 대체해 주기로 결정했고 문의 전화 를 전담하는 부서를 만들었다. 결과적으로 칩의 대체 에 드는 비용과 폐기된 칩의 가격을 합쳐서 4억 7,500 만불의 엄청난 손실이 발생했다.
What Happened to Intel (인텔에 일어난 일) 마이크로프로세서에 생긴 아주 작은 오류가 6주정 도의 기간에 5억불 정도의 손실을 초래하게 되었던 것이다. 여기에는 두가지 이유가 있다. 첫째는 인텔이 추진해온 제품의 인지도 노력에 의하여 인텔은 가장 인지도가 높은 회사로 부각되어 있었기 때문에 칩의 오류가 알려졌을 때 소비자들이 직접적인 반응을 보 이게 된 것이다. 둘째는 인텔은 이미 소비자의 눈에
거대한 기업으로 인식되어 있으므로 거대한 규모와 확고한 명성이 수반하는 문제들을 다루어야 할 시기 가 된 것이다. 우리가 겪은 상황은 다른 업계에도 있 을 수 있는 일이다. 어떤 사업이나 암묵적 질서에 의 하여 이루어지는데 그 질서 자체에 변화가 생기는 것 이다. 이 변화는 서서히 다가와 급기야는 우리를 덮치 는 것이다.
That Guy is Always the Last to Know (저 친구가 항 상 가장 늦게 안다)
펜티엄 칩이 초래한 위기의 심각성을 가장 늦게 깨 달은 것도 CEO인 Andy였다. 계속적으로 닥치는 비 난 공세를 치르고 나서야 비로서 새로운 환경에 적응 해야 한다는 것을 깨달은 것이다. 인텔이 누구나 아는 거대한 기업으로 성장했다는 사실을 인정하고 사업하 는 방법을 바꿀 수 있었다. 그렇지 않고 예전의 사업 방법을 고수하였다면 고객과의 새로운 관계를 키우는 기회를 잃어버리고 회사의 명성과 성공에 큰 손상을 받을 수도 있었다.
우리가 배운 것은 우리는 모든 변화의 바람에 우리 스스로를 노출 시키고 있어야 한다는 것이다. 우리는 우리의 고객에게 우리를 노출시켜야 한다. 우리는 아 랫사람들에게도 우리를 노출시키고 그들을 격려하여 우리가 알아야 것들을 이야기하게 할 필요가 있다. 또 지속적으로 평가하고 비평하는 것을 업으로 하는 저 널리스트나 재무분야 사람들의 comment도 들어봐야 한다. 그리고 그 사람들에게 경쟁자들이나 산업의 흐 름에 관해서, 또 우리가 무엇에 대하여 가장 관심을 가져야 하는지도 물어봐야 한다.
A ‘10X’Change (10배의 변화)
“What such a transition does to a business is profound, and how the business manages this transition determines its future.”
‘10배의 변화’가 사업에 미치는 영향은 지대하다.
그래서 회사가 이 변화를 어떻게 경영하느냐에 따라
회사의 미래가 결정된다. 우리 경영자들은 변화에 대 하여 이야기하기를 좋아한다. 너무해서 변화를 수용 하라는 말이 경영에서 아주 진부한 것이 되었다. 그러 나 전략적 변곡점은 보통 변화와는 다르다.
The Six Forces Affecting a Business (사업에 영향을 미치는 여섯 가지 힘)
Harvard 대학의 Michael Porter 교수가 제시한 하 나의 회사가 얼마나 경쟁력이 있는지를 결정하는 다 섯가지 힘에 관한 연구에 의거한 고전적 경쟁전략 분 석을 다른 말로 설명하는 것으로 시작하여 Andy는 여기에 한가지를 더 추가하여 다음과 같이 여섯가지 영향력을 제시하였다.
1. 현존 경쟁자들의 힘과 의욕과 역량 2. 공급자들의 힘과 의욕과 역량 3. 고객들의 힘과 의욕과 역량
4. 잠재적 경쟁자들의 힘과 의욕과 역량
5. 현재의 상품이나 서비스가 다른 방법으로 대체될 가능성 여부
6. 보완자(complementor)의 힘과 의욕과 역량
보완자란 자동차회사와 연료회사처럼 같은 관심을 갖고 함께 길을 가는 동반자를 말한다. 서로의 이익이 연관되고 서로의 제품을 보조하는 관계를 말한다. [그
Six Forces Diagram
The Business
Power, vigor and competence of existing competitors
Power, vigor and competence of suppliers
Possibility of what your business is doing can be done
in a different way
Power, vigor and competence of potential competitors Power, vigor and competence
of complementors
Power, vigor and competence of customers
그림 1. ‘10X’Force(10배 영향력).
림 1]은 이렇게 여섯가지 영향력을 보여준다.
우리가 익숙해 있던 변화의 크기보다 큰 대규모의 변화가 생기면 기존의 경영방법들은 어떤 방법도 소 용이 없다. 처음엔 그냥 바람 같지만 곧 태풍이 되고, 잔 파도 같지만 이내 큰 해일이 된다. 사업은 경쟁을 지나 초경쟁 상태로 돌입한다. 이처럼 여섯가지 주요 영향력 중 한 가지 영향력에 엄청난 변화가 발생하는 경우 이를 ‘10배 영향력’이라고 부르며 [그림 2]는 당 신의 사업에 ‘현재와 다른 방법으로 수행될 수 있는 가능성’에 큰 변화가 생겨 ‘10배 영향력’이 된 경우를 굵은 선으로 표시하여 나타내었다.
어떤 사업이 [그림 1]의 경우에서 [그림 2]의 경우 로 변할 때, 그 사업이 감당해야 하는 변화는 실로 엄 청나다. ‘10배 영향력’이라는 큰 힘 앞에 길을 잃고 헤 매일 수도 있다. ‘10배 영향력’에 직면한 사업을 경영 하는 것은 지극히 어려운 일이다. 우리는 통제능력을 잃고 어쩔 줄 모르게 된다. 결국 산업계에는 새로운 균형관계가 생기게 되고 어떤 기업은 쇠약해지고, 어 떤 기업은 더욱 강건해 진다.
그러나 [그림 3]이 나타내는 사업의 변천기는 매우 혼란스럽고 위험하다. 그리고 아무도 변천기가 왔다 고 알려 주지도 않는다. 왜냐하면 이 변천기는 영향력 이 증대되면서 사업의 성격을 바꾸는 점진적 과정이 기 때문이므로, 시작과 끝은 명확하지만 그 사이의 변 천은 점진적이며 당황스런 것이다. 이러한 변천이 사
업에 미치는 영향은 지대하다. 이런 변천에 어떻게 대 처하는가에 따라 그 사업의 미래가 달라진다. 이 현상 을 수학적 변곡점으로 설명해 보겠다.
The Strategic Inflection Point (전략적 변곡점) 변곡점이란 무엇인가? 수학적으로 말하면 변곡점은 2차 미분값이 부호를 바꾸는 지점이다. 물리적인 용어 로는 변곡점이란 곡선이 convex에서 concave 또는 concave에서 convex로 바뀌는 지점이다. [그림 4]에 서 보인 것처럼 변곡점은 곡선이 하나의 형태에서 다 른 형태로 바뀌는 점이다.
기업에 있어서 변곡점은 기존의 전략이 와해되고 새로운 전략에 의하여 기업이 새롭게 성장하는 계기
Six Forces Diagram --- With a "IOX" Force
The Business
Power, vigor and competence of existing competitors
Power, vigor and competence of suppliers
Possibility of what your business is doing can be done in a different way
Power, vigor and competence of potential competitors Power, vigor and competence
of complementors
Power, vigor and competence of customers
그림 2. 당신의 사업에 현재와 다른 방법으로 수행될 수 있는 가능성에 큰 변화가 생겨‘10배 영향력’이 된 경우.
Transition Between Two States of a Business
The Business The Business
transition
그림 3. 사업의 변천기.
The Inflection Curve
Inflection Point
Business goes on to new heights
Business declines
그림 4. 변곡점.
가 된다. 그러나 이 변곡점에 제대로 대처하지 못하면 사업은 절정에 다다른 후 쇠퇴해 버리게 된다. 경영자 들이 무언가 다르다, 어떤 변화가 있다고 느끼는 시점 이 바로 이 변곡점 주변이다. 바꾸어 말하면 전략적 변곡점은 기존의 모든 구조, 즉 경영방식, 경쟁방식 등 을 이루던 영향력 사이에 새로운 균형이 생기는 시점 이다. 이전에는 모든 것이 예전과 같지만, 전략적 변곡 점 이후는 새로운 상황이 전개된다. 그렇다면 전략적 변곡점이 언제 오는 것일까? 사실 변곡점이 지난 후 에도 그 시기를 꼭 집어 이야기하기는 어렵다.
Andy는 이 책에서 컴퓨터 산업의 변화가 어떻게 일어났는지에 대하여 “전산의 기반뿐만 아니라 경쟁 의 기반도 바뀌었다”라고 말하고, 변곡점 전후의 컴퓨 터 산업을 기술하고 승자와 패자, 그리고 새롭게 형성 된 수평적 구조의 산업에서의 새로운 rule에 관하여 설명한다.
전략적 변곡점들은 하이텍 분야에서만의 현상이나, 타인들에게만 일어나는 어떤 것이 아니고, 어떤 분야 의 산업에서나 경쟁자, 기술, 고객, 공급자, 보완자, 규 제의 여섯가지 중에 어느 것에라도 큰 변화가 발생하 면 생겨난다.
Andy는 “메모리 사업 위기와 그 위기를 어떻게 해 결했는가?”로부터 전략적 변곡점의 의미를 배웠다고 말한다. 그는 우리가 하나의 변화가 전략적 변곡점의 신호를 주는지를 아는 방법은 광범위하고 강렬한 토 론에 의한 명확화의 과정을 통하는 것이 유일한 방법 이고, 정밀함은 실험을 통해서만 얻을 수 있고, 낡은 방식을 벗어나야만 새로운 직관을 얻을 수 있다고 한 다. 또한 그는 혼돈 속에서 지휘할 때 우리가 무엇을 추구하지 않는지와 무엇을 추구하는지를 분명히 알려 주는 방향의 명확성이 전략전환의 후반부에서 매우 중요하다고 한다.
맺는 말
Andy Grove는 City College of New York와 UC Berkeley에서 화학공학으로 각각 BS와 PhD를 받은 후 Fairchild Semiconductor를 거쳐, 인텔의 공동 창 업자로서 인텔을 창업한 후 1987년부터 1998년까지 인텔의 CEO, 1997년부터 2005년까지 인텔의 Chairman of the Board로서 일하며 탁월한 경영능력 을 보여주어 1997년에 Time Magazine에 의하여
‘Man of the Year’로 선정되었고, 1998년에 Academy of Management에 의하여 ‘Distinguished Executive of the Year’로 선정되었고, 2004년에는 Wharton and Nightly Business Report에 의하여
‘Most Influential Business Leader During the Past Quarter Century’로 선정되었다.
Andy Grove의 특징은 위험을 기꺼이 감수하고,
“No”를 대답으로 받아들이지 않고, 신속히 행동하고, 결단력있고 효과적이며, 과거에 짓눌리지 않는다.
Andy Grove는 “단지 편집광만이 살아남는다”란 저 서에서 사업에 미치는 여섯가지 힘을 이야기하고 이 힘들 중에서 어느 것이 사업에 ‘10X change’(큰 변 화)를 초래할 때 그것을 ‘10X force’(큰 영향력)라고 하고, 사업의 근본적인 것이 변화하려는 이 시점을 Strategic Inflection Point(전략적 변곡점)라고 말한 다. 우리가 늘 긴장하고 있다가 그 변화를 감지하고, 그 시점에 적절히 대응하면 사업에 있어서 더 큰 성공 의 기회가 될 수도 있고, 그 변화를 감지하지 못하거 나, 감지한 후 적절히 대응하지 못하면 사업이 망하게 될 수도 있다고 말한다.
Andy Grove는 Jack Welch와 함께 화학공학으로 학사와 박사를 한 사람들 중에서 대기업의 경영인으 로서 크게 성공하였으며 장래 CEO를 꿈꾸는 화학공 학자들이 본받아야 하는 대표적인 인물이라 하겠다.
