CHAPTER 13

CHAPTER 13

1. 전략평가: 평가와 통제

2. 전략과 운영의 효율성

3. 12가지 전략모델

1. 전략 평가: 평가와 통제

2

시작하기 전에 지금까지 우리는

전략 경영의 단계

평가

애초에 계획했던 것에 얼마나 근접하게 달성하였는지 결정

조직이 성취하고자 의도한 바를 달성하도록 유도

통제

1. 평가와 통

제

평가와 통제 ^CONTENTS

1. 전략실행의 평가와 통제 시스템 2. 성과 측정기준과 방법

3. 균형평가표 (BSC) 4. 보상 시스템

5. 전략적 보상 시스템

전략실행의 평가와 통제 시스템

1.전략실행의 평가와 통제 시스템

평가와 통제의 단계

목표/예산 실제성과 ^{목표와 성과 차이} _{의 원인에 대한}

평가

피드백/변 화

실제 성과와 기대치의 비교 차이(Deviation) 측정

성과차이의 중요성 파악 조직 학습

보상 혹은 제재 행동의 수정

보상과 통제시스템?

 조직이 원하는 방향으로 사람들이 움직일 수 있는 환경을 마련

통제시스템의 실패?

잘못된 목표설정

정보처리의 오류와 능력의 불충분

성과평가 방식의 문제

목표 미달 시 사용하는 부정적인 피드백 목표를 측정할 수 없거나 흑백 식의 목표

성과를 평가하는데 필요한 자료를 이용 불가 의사소통의 문제가 있는 경우

단기운영목표 중시

동기부여 감소

보수적인 분위기 생성

1.전략실행의 평가와 통제 시스템

전략적 통제는 전략과 성과 사이의 인과관계 와

목표의 적절성을 결정하기 위해서 관리자들의 합의에 크게 의존,

(1) 정보의 처리와 성과의 평가 (2) 장단기 목표의 통합

전략적 통제는 하위부문의 통제보다 많은 정보와 자료를 필요로 함.

크고 작은 목표, 상위 하위 목표, 단기, 장기 목표 등 목표를 세분화

전략적 통제의 특징

1.전략실행의 평가와 통제 시스템

 단기뿐만 아니라 장기적인 사고를 하도록 유도하는 전략

전략적 계획 평가 때 장기간에 걸쳐 매 년도의 성 과가

서로 상호의존적인 관계임을 고려해야 함 가. 전략적 기여에 대한 평가와 보

상

 연간, 기간별 성과를 측정 보상을 지급

전략적 통제의 특징

(3) 통합을 이루는 방법

나. 전략적 예산

 단기적인 운영예산과 동시에 사용되어, 각각의 예산이 중점을 두는 목표, 계획에 각기 다르게 사용

1.전략실행의 평가와 통제 시스템

성과 측정기준과 방법

1992년 봄, IBM 개인용 컴퓨터 부분을 담당하고 있던 Jim Cannavio는 자신이 담 당하는 사업부가 전 세계 PC 업계에서 가장 이익을 많이 낸다고 주장하였다.

그의 주장은 IBM이 제품생산에 대한 비용을 배분하는 특수한 회계방식에 바탕.

그러나 계속해서 기업 전체 수준에서 이익이 감소하자 비용배분 시스템을 현실적 으로 바꾸었더니 PC사업이 사실상 적자라는 사실이 발견되었다. 경쟁업자들은 모 두 알고 있었던 사실이지만 잘못된 회계 시스템으로 인하여 IBM만이 모르고 있었 다.

IBM 사례

2. 성과 측정기준과 방법

평가와 통제를 위해서는 기업이 감시하고자 하는 것을

적절한 측정도구를 통해 객관적이고 정확하게 측정할 수 있어야 한다.

WHY?

ROI 와 같은 측정방법들은 과거에 어떻게 했다는 것만을 측정

미래의 이윤이 발생할지 여부에 대해 근접하게 예측할 수 있는 측정도구가 필요

2. 성과 측정기준과 방법

행동의 통제

성과의 원인이 되는 행동에 초점

미리 조직 정책, 규칙, 명령 등을 통해 어떻게 수행할지 정함

* 행동과 결과에 대한 인과관계가 명확할 때 적절

* 조직의 정책, 규칙, 절차, 상사의 명령 등을 통한 성과의 결과를 측정하기가 어려움

결과의 통제

성과에 초점

목표와 성과에 대한 기준을 만든 후 결과에 초점을 맞춰 무엇을 달성할지를 정함

* 측정방법은 명확하다

* 성과의 원인을 모를 때 적절하다.

매출 할당량, 구체적인 비용절감이나 목표 등

2. 성과 측정기준과 방법

2. 성과 측정기준과 방법

기업 전체의 성과를 측정하는 도구

주당이윤(EPS, Earning Per Share)

 어떤 회계원칙들을 사용하냐에 따라 기업의 성과가 다르게 나타난다.

 순이익이 과대 계상될 수 있다.

순이익

시장에서 거래되고 있는 주식의 수

투자수익률 (ROI)

세전이익 총자산

 정확하고 객관적이게 보일 수 있지만 장부가치에 민감하기에 조작의 여지가 많다.

얼마의 자산을 통해 얼마의 이윤을 냈는지 측정하는 방법

순이익 총자본

자기자 본 수익 률(ROE)

 회계적 자료를 이용하기 때문에 문제가 있을 수 있다

* 전통적인 재무적 성과측정 기준 *

 이러한 여러 이유들 때문에 EPS 나 ROE 하나만으로 기업 전체의 성과를 측정하는 것은 적절하 지 않다

 기업의 사업부마다 특성이 달라 부서마다 같은 기준으로 측정하는 것은 옳지 않다.

 개별적으로 성과를 평가 할 수 있는 단위를 나눌 때는 책임센터(Responsibility Center)를 바탕으로 특정 단위나 부서가 기업 전체의 성과에서 차지하는 부분을 밝혀내기 위해한다.

서 기업의 나머지 부분으로부터 따로 평가하는 것

비용센터 매출센터 지출센터 이윤센터 투자센터

영업부문 성과 평가 (실제 매출과 예상치를 비교) 제조와 생산 부문의 성

과를

평가할 때 주로 사용

총무부서나 연구개발 부서의 성과 평가

별도의 제품라인을 가 진

사업부에 대한 성과 평가

다각화의 정도가 높고 사업부의 규모들이 모두 대규모인 경우 사용

* 책임센터의 5가지 유 형 *

사업부와 기능부서의 성과 측정

2. 성과 측정기준과 방법

균형성과표(BSC)

3 . 균형성과표(BSC)

기존 성과평가 지표의 문제!

 기업의 중장기적 성장과 발전 확보에 한계

균형성과표란?

1. 조직의 미션(Mission)을 근거로 비전(Vision)과 전략(Strategy)을 수립

2. 전략목표를 달성하기 위한 핵심성공요인(Critical Success Factor: CSF) 도출

3. 각각의 핵심성공요인들이 잘 수행되고 있는지를 측정하기 위한 핵심성과지표(Key Performance Indicator: KPI) 개발·운영

의의

 전략과 평가지표 간의 연계를 중시하는 전략적인 관리시스템

3 . 균형성과표(BSC)

균형성과표의 4가지 차원과 측정기

준

“투자자들이 보기에 우리의 성과가 어떤가”

측정지표 : 영업이익, 투하자본수익률(ROI), 경제적 부가가치(EVA), 판매성장, 현금흐름

혁신과 학습 차원

“우리가 지속적으로 개선하고 가치를 창출해 낼 수 있는 능력이 있는가”

측정지표 : 종업원 만족, 학습 정도, 정보 시스템의 이용 정도, 지식공유

고객 차원

“고객들이 보기에 우리의 성과는 어떤가”

측정지표 : 고객만족도, 고객 유지율, 신규고객확보, 타깃시장에서의 시장점유율

내부 비즈니스 프로세스 차원

“앞으로의 성공을 위해서 내부적으로

가장 집중적으로 개발해 야할 능력은 무엇인가”

측정지표 : 품질, 대응시간, 원가, 신제품비율

균형성과표 모형

목표 측정기준

목표 측정기준 목표 측정기준

목표 측정기준

3 . 균형성과표(BSC)

제조업의 균형성과표

재무적 차원

목표

생존(Survival) 성공(Success) 반영(Prosper)

측정기준

현금흐름

각 사업부의 분기별 매출 성 장률과 영업이익

시장점유율 재고 및 ROE

고객 차원

목표

신제품

신뢰받는 공급 자

선호되는 공급 자

고객 파트너십

측정기준

독점적이고 새로운 제품에서 나오는 매출의 비율

적시 배달

핵심 고객의 구매 비율 협력적 제품개발 노력의 수

내부 비즈니스 프로세스 차원

목표

기술역량 제조의 탁월성

디자인 생산성 신제품

측정기준

경쟁자 대비 제조 사이클/단 위 원가/수율

실리콘, 엔지니어링 효율성 계획 대비 실제 신제품 출시 스케줄

혁신과 학습 차원

목표

기술적 리더십

제조 리더십 제품 집중도 Time To Market

측정기준

차세대, 차차세대 제품 개발 소요시간 제조공정 시간 매출의 80%를 차지하는 제품 의 전체 수익에서의 비중 경쟁사 대비 신제품 소개 속 도

3 . 균형성과표(BSC)

서비스업의 균형성과표

재무적 차원

혁신과 학습 차원

고객 차원 내부 비즈니스 프로세스 차원

자본 수익률(Return-on-capital) 현금흐름

프로젝트 채산성 이윤예측 신뢰도 주문잔고(sales Backlog)

새로운 상품 관련 고객과 보내는 시간 수정작업 시간

안전 사고 기록 프로젝트 완성 사이클 가격수준

고객이 매긴 랭킹 조사 고객만족 지수

시장점유율(세분 시장별, 핵심 고객별)

새로운 서비스에서 나오는 매출 비중 개선율 지수(Rate Of Improvement)

스태프(Staff) 태도 조사 직원 제안의 수 직원 일인당 매출

3 . 균형성과표(BSC)

BSC와 경쟁우위

기존 재무적 성과지표와 BSC의 차별성?

 기업의 경쟁우위 원천으로서의 무형자산 가치 측정

무형자산 가치 측정의 어려 움

 구성원 역량, 사기와 같은 무형자산의 재무적 가치를 금액으로 측정하기 어려움

 무형자산의 가치는 조직환경과 전략에 따라 변함

 다른 유형/무형자산과의 결합을 통해서만 그 자산의 가치

실현

3 . 균형성과표(BSC)

BSC 구축 기대효과

전략 달성의 촉진

조직의 비전과 전략 수립의 기본 방향 제시

비즈니스 현상 및 결과에 대한 원인 조기 파악

핵심역량에 자원을 집중

균형된 성과평가

재무/비재무 성과를 모두 고려

장·단기 성과관리를 동시에 관리

성과를 발생시키는 원인에 대한 근본적인 관리

책임경영의 구현

자신의 성과와 타 조직의 연관관계를 제시

책임부서 혹은 책임자 명확히 제시

조직 변화의 촉진

전략과의 통합을 통한 유기적인 변화 가능

의사소통의 활성화

비전, 전략 및 목표를 명확하고 지속적으로 알리는 역할

상충된 목표를 조정하는 역할

성과에 대한 피드백을 통한 지속적인 성과달성 촉진

기업 신뢰도 확보

기업의 가치를 외부의 이해 관계자들에게 알리는 역할

3 . 균형성과표(BSC)

국내 기업의 BSC 도입

국내기업 대상으로 BSC를 도입한 기업과 도입하지 않은 기업간 성과 비교

도입 기업의 기업가치성장률, 자산영업이익률, 1인당 영업이익률 등에서의 실적 향상

성과변수 항목 도입기업 비 도입 기업

도입 전 1년 도입 후 1년 비교 1년 전 비교 1년 후 기업가치성장률 평균 0.093 0.178 0.643 -0.208 총자산영업이익률 평균 0.010 0.013 -0.006 0.001

1인당영업이익률 평균 0.582 0.850 -0.108 0.202

< BSC를 활용한 전략관리 모델의 도입이 기업성과에 미치는 영향 >

3 . 균형성과표(BSC)

이랜드 BSC 도입

① 현실 인식

② 활동에 대한 피드백

③ 목표의 수정

④ 새로운 과제 설정

⑤ 지식의 발굴 및 공유

 90년대 중저가 캐주얼 시장을 바탕으로 비약적 성장을 한 이랜드는 유통, 식품, 건설, 레저로 사업범위 확장

BUT !

&

구조조정의 미미한 효과 수행에 필요한 제반 활동을 정렬 할 올바른 전략관리 도구가 필요

BSC 지표 활용 BSC 도입 배경

결과

 경영관리 프로세스 향상

 직원들의 의식과 행동의 변화

 무형자산에 대한 경영진의 인식을 강화

보상 시스템

4 . 보상 시스템

보상시스템이란?

조직 전체의 목표와 개인의 목표가 최대한 근접할 수 있는 환경을 마련해 주는 것 구조와 보상체계 사이의 명확한 일관성 필요

보상시스템의 기본원칙

1. 인센티브는 성과와 보상을 명확하게 연결시켜 주어야 한다.

2. 보상은 조직의 각 수준에서 요구하는 성과의 속성과 직접 연결 되어야 한다.

3. 보상은 평가대상자의 권한이나 통제권 안에서 달성 가능한 목표와 직접적으로 연결이 되어 야 한다.

4. 보상을 결정하는 대상이 되는 기간과 성과가 나올 수 있는 기간 사이에는 일치가 있어야 한다.

전략적 보상 시스템

5 . 전략적 보상 시스템

국내 vs 해외 연봉 비교

미국 평균 140만 달러

캐나다 평균 75만 달러

영국 평균 72만 달러

홍콩 평균 64만 달러

우리나라 평균 11~19만 달러

CEO 연봉

미국 평균 기본급 대비 60%

우리나라 평균 기본급 대비 25%

CEO 인센티브

전략적 경영에 있어,

보수체계나 인센티브와 기업/사업부 전략과 의 적절한 연계의 필요성

5 . 전략적 보상 시스템

장기적 전략을 통한 운영을 유도하는 보상 시스템

각 사업부마다 성과의 요소와 그 중요성이 다를 경우,

한 사업단위 책임자와 다른 사업단위 책임자의 성과를 평가, 보상하는 데 효과적

전략 단위의 상황 요소 가중치

고성장 ^{투자 수익률}

현금흐름

전략 프로그램 투자 시장 점유율 증가

10%

0%

45%

45%

100%

중간 정도의 성장 ^{투자 수익률} 현금흐름

전략 프로그램 투자 시장 점유율 증가

25%

25%

25%

25%

100%

저성장 ^{투자 수익률}

현금흐름

전략 프로그램 투자 시장 점유율 증가

50%

50%

0%

0%

100%

차별화된

가중치 부여

5 . 전략적 보상 시스템

장기평가

최고경영자가 여러 해에 걸친 장기적인 목표를 달성하도록 유도하는 시스템

전략적 펀드 분리

기업의 운영에 들어가는 단기적 지출 vs

미래의 사업을 위해 투자한 지출

구분 필요성

단기의 성과 + 장기 투자에 의해서도 평가

미래지향적 전략사업 투자에 동기부여

스톡 옵션

5 . 전략적 보상 시스템

상대적으로 짧은 시간에 막대한 부를 쌓을 수 있는 유인책으로 사용

직원 입장

회사 입장

회계 처리시 보상 비용으로 처리하지 않음 VS

직원의 옵션 행사 시 주당 수익률(EPS) 희석

5 . 전략적 보상 시스템

스톡 옵션의 부작용과 해결방법

1. 경영자가 단기성과에만 집착하도록 유도할 수 있다.

스톡 옵션 부여 시 행사기간을 되도록 길게 설정하여 단기적 시야 탈피

2. 무임승차의 위험성이 있다.

성과 연동형 스톡 옵션

3. 지나치게 공격적인 전략으로 회사의 리스크가 높아질 수 있다.

일정량의 회사 주식의 매입을 임직원에게 강제

2. 전략과 운영의 효율성

출처: 동아비즈니스 리뷰 2010. 5. 문휘창, 베낄 것인가 틀을 바꿀 것인가, pp84-87 33

• 비슷한 경영 활동을 경쟁자보다 더 잘함

• 효율성을 포함한

개념이지만 그 이상을 의미함

• 경쟁자와는 다른 활동을 함

• 비슷한 활동을 다른 방법으로 수행함 OE: 운영의 효율성

(Operational Effectiveness) SP: 전략적 포지셔닝 (Strategic Positioning)

전략적 포지셔닝 vs. 운영의 효율성?

VS.

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생산성 프론티어

(Best Business Practices)

패러다임 변화

벤치마킹

A. 현대

B. 도요타 C. BMW

높음

높음 낮음

낮음

비용 차별화

벤치마킹 對 패러다임 변화

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첫 번째 모델: 특정 산업부문으로의 특화

지피 루브(Jiffy Lube)회사 - 엔진 오일 교환, 에어컨 및 타이어 점검 등 최소한의 서비스만 제공. 기타 다른 자동차 제공하지 않음

“값싸고 빠르게”

지피 루브의 어느 지점에서도 자신의 차량 정비 기록을 확인가능

두 번째 모델: 특정 소비자부문으로의 특화

스웨덴 가구업체인 이케아 - 젊은 부부를 핵심 타겟으로 하는 “조립식 가구”

재고, 운송비 해결 + 저가격

비즈니스 모델 변경을 통한 패러다임의 변화(1)

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세 번째 모델: 특정 지역으로의 특화

“카마이크”(Carmike) 영화관 20만 명 이하 도시 공략

영화 상영관의 스크린 숫자를 최소한으로 구비 기술 수준이 높지 않은 영상 시설만 사용

싼 입장료

경쟁사가 등한시하는 틈새 시장에 선택과 집중

새로운 시장을 찾는 게 아니라 이미 존재하는 시장에서 어떻게 새로운 가치를 창출함을 고민

비즈니스 모델 변경을 통한 패러다임의 변화(2)

세 전략의 공통점

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삼성전자와 소니의 가치사슬 비교

물류 투입 (Inbound Logistics)

운영 (Operations)

물류 산출 (Outbound Logistics)

마케팅과 판매 (Marketing & Sales)

서비스 (Service) 기업 하부구조(firm Infrastructure)

인적자원 관리(Human Resource Management)

기술 개발(Technology Development)

조달(Procurement)

주요 활동(Primary Activities) 지원 활동 (Support Activities)

* 로고가 표시된 부분은 각 회사의 강점 영역

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무엇을 할 것인가? vs. 무엇을 하지 않을 것인가?

- 인프라: 재무, 투자 인프라

- 인적자원 관리: 외환위기 이후, 2만명 이상 구조조정

- 기술개발: 새로운 제품과 새로운 공장 등 기술개발에 집중 - 운영: 신제품 출시기간의 단축(14개월  5개월)

진정한 삼성전자의 경쟁력 원천은 전략의 승리

소니를 비롯한 많은 전자업체들이 하드웨어를 기본으로 하고, 소프트웨어 및 콘텐츠 개발에 뛰어 들었음

반면, 삼성전자는 사업 다각화를 염두에 두면서도 아직까지는 하드웨어에만 집중함. 특히, 특정 분야에만 집중하고 있음(첫 번째 모델)

또한, 중간 소득층 이상의 소비자 집단을 타겟으로 하고 있음(두 번째 모델)

삼성전자 승리의 원인은 전략?

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전략적 포지셔닝과 운영의 효율성

OE는 전략이 아니다.

그것은 관련된 최고의 비즈니스 모델을 벤치마킹하는 것이다.

이는 상호 파괴적 경쟁(mutually destructive competition)으로 갈 수 있다.

SP는 남이 흉내내기 힘든 전략적 포지셔닝이며, 진정한 전략이다.

주의!!

이류기업은 무조건 새로운 것만 추구하기보다는 먼저 일류기업 시행착오를 거쳐 이뤄놓은 비즈니스 모델을 신속하게 벤치마킹해야 한다.

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1. 주주: 장기적 시각을 가져라.

2. 문화: 최소한의 간섭

3. 지배구조: 독립적인 이사진 – 경영진을 이사진이 감시해야 함 4. 경영진: 기업 인수시 경영진도 승계하라.

5. 커뮤니케이션: 모든 일을 공개하라.

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워렌버펫이 전하는 경영의 비밀(1)

출처: 권춘호, 2010, 동아비즈니스리뷰, pp130-131

6. 인수: 자기자본에 집중하라 –

(이해가능한 사업, 경제에 영향 x, 유능하고 신뢰할 경영진, 저렴한 가격)

7. 위험: 피하려 하지 말라(능력범위, 미래 지급능력, 윤리 위험) 8. 보상: 기준을 이해하기 쉽고 명확하게 하라.

9. 시간: 중요한 일에 집중하기 위해 한가해져라.

속도를 늦추고 중요한 일에 집중하라.

10. 투자: 한계를 인식하고 정확하게 평가하라.

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워렌버펫이 전하는 경영의 비밀(2)

이고르 앤소프 교수 1965년 출간한 <기업전략> 에서

전략적 의사결정이란? (vs. 운영적 의사결정) 기업의 목적이나 목표를 설정하고,

이를 실현하기 위해 기업의 자원을 배분하는 기능.

전략? 사업의 영역을 정의하고, 성장의 방향을 제시할 수 있는 의사결정의 규칙 (1) 제품-시장영역, (2) 성장벡터, (3) 경쟁우위, (4) 시너지.

흔히 망하는 기업을 보면,

사장이 과장의 일을 하고 과장이 사원의 일을 한다~~

기업전략 – 성장동력 어떻게 찾을 것인가?

출처: 동아비즈니스리뷰, 2010. 5. pp128-129

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1. 제품-시장 영역(product-market scope)

제품과 시장이라는 두 축을 중심으로 특정 사업의 영역을 구체화하는 것.

2. 성장 벡터(growth vector)

현재의 제품과 시장 영역에서 어느 방향으로 나갈 것. 성장의 방향 2.1 사업확장

시장 침투: 현재의 제품과 시장 영역에서 시장 점유율을 높이는 성장방향 시장 개척: 기존 제품으로 새로운 시장을 개척

제품 개발: 기존 제품을 대체할 신제품을 개발 2.2 다각화

다각화 전략: 신제품으로 새로운 시장을 공략. 가장 큰 위험.

가장 중요한 의사결정

전략의 4요소(1)

44

3. 경쟁우위(competitive advantage)

특정 사업 영역에서 기업의 강력한 경쟁적 위치를 확보하는 것 무엇을 갖고 있는지, 또는 무엇을 필요로 하는지 명시하는 것

4. 시너지(synergy)

새로운 제품-시장 활동과 현재의 제품-시장 활동 사이에서 기대되는 보완 조건 기업이 다각화했을 때, 기존 사업이 갖고 있는 강점이 새로운 사업에 얼마나 나타나는가 하는 개념

나이키, 디즈니와 같은 기업은 뛰어난 성과를 핵심사업을 기반으로 관련 사업의 다각화에 성공했음.

전략의 4요소(2)

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3. 12가지 전략모델

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Five Forces 모델 vs. Diamond 모델

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한국축구의 경쟁력

히딩크 and 붉은 악마

• Size (수비범위)

• Quality (2-3명 함께)

• 붉은 악마

• 체력 (장거리/단거리)

• 기술

• 명칭(집단주의/개인주의)

• Best 11 vs. Best 23

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취업을 위한 다이아몬드 모델

생산요소 시장수요

삶의 철학

관련&지원

 무조건 취업

 어떻게 살 것인가?

 취업센터 등 지원

 인맥, 연수, 인턴

 기본적 자질

 핵심 역량

 기본적 회사의 수요

 필요한 특수인재

취업

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학습 방법

50

경쟁력을 높이는 두 가지 방법

51

레드오션 vs. 블루오션

52

A 기업의 경쟁력 모델

Old vs. New Paradigm

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패러다임 변화를 위한 구체적 전략

인접분야의 장점을 잘 이용

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경쟁력을 높이는 통합모델: 3X4 모델

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요소조건

1. 대형 MS-DOS  Apple의 그래 픽모드 모방하여, Window 체계 2. 실시간 확인 가능 역량의 모방 3. 굉장하나, 오래가지는 못했음

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수요조건

1. 기존 대형 메인컴퓨터 운영체계

 MS-DOS, 소형 디스크 운영체계 2. 소형 오토바이 기술  자동차, 잔

디깎는 기계, 제트스키 등

3. 빵, 고기, 우유  시리얼 + 우유 (어린아이  + 어른)

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관련 및 지원분야

1. 불량률 체크, Motorola  GE  한국기업, 구조조정기법

2. 전통 만화를 3차원으로 + 엔터 테인먼트 산업으로

3. 하청업자가 직접 소비자에게:

신속, 재고관리, 물류비 절감

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전략, 구조 및 경쟁

1. 수시로 경쟁자 가격 벤치마킹 (Every day low price!)

2. 신용카드사의 비즈니스 모델수용 3. 중간재이지만, 일반소비자에게도

자사 브랜드 인식

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두 가지 중요한 이슈

1. 단순한 모방이 아닌 완전히 새로운 것을 만들려면 어떻게 해야 하나?

2. 사업적으로 가장 성공적인 전략은 어떤 것인가?

관련이 없는 듯 보이는 것으로부터 관련성을 찾아내는 것 예) E=mC²  에너지와 질량

모방은 창조의 어머니

(2등: 자기분야/ 1등: 인접분야/ 슈퍼1등: 아주 다른 분야)

다이아몬드의 네 꼭지점이 모두 고려되어야

(얼마만큼 소비자에게 의미 있는 가치를 제공했느냐) : 에디슨의 전구, 초기 잡스의 실패

종합적 진단 후  선택과 집중

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 전략 vs. 운영의 효율성

 기업의 성장동력 4가지

 12가지 전략모델

(국가의) 번영은 세습되는 것이 아니라, 창출되는 것이다 National Prosperity Is Created, not Inherited!

- M. Porter -

요 약 및 결 론

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감사합니다!

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