03. 미션 연습 04. 비전과 목표

(1)

(2)

01. 상황분석 02. 미션과 비전

03. 미션 연습 04. 비전과 목표

(3)

상 황 분 석

3

(4)

• 외부의 기회와 내부의 강점 간 전략적인 적합성 모색

• 외부적 위협에 대처하고 내부적 약점을 보완

S 강점(Strength)

O 기회(Opportunity)

W 약점(Weakness)

T 위협(Threat)

(5)

외부 기회요소들

외부 위협요소들

내부 강점들 내부 약점들

약점극복 성장

구조조정 다각화

5

(6)

SO전략 WO전략 ST전략 WT전략

(7)

SWOT 분석 후 전략적으로 가장 중대하고 결정적인 소수 요인들로만 전략 구사

• 기업의 사분면 배치가 주관적

• 경영자에 따라 요소 달리 평가

• 구체적인 전략 제시 불가

7

(8)

미 션 과 비 전

(9)

“전쟁의 결과를 예측할 수 있기 위해서는 쌍방의 상황을 다음의 다섯 가지 측면에서 비교해야 한다!”

道

도

미션

天

^하늘

외부환경 (거시적 환경)

地

^땅

시장환경과 같은 경쟁환경

將

^장군

리더 혹은 리더십

法

^법

구체적인 전략

9

(10)

미션 비전 재무적 목표

기업전략 경쟁전략 기능전략

(11)

Mission

회사가 생존하는 한 절대 변하지 않는 최고의 목적 내지는 가치

Vision

미래의 환경에 맞는

회사의 위상을 미리 정해놓는 것

미션과 비전은 결국에는 만나게 되는 관계

11

(12)

• 회사의 미션과 가치가 경쟁력으로 연결

• 재무적 성과와 사회적 성과 사이의 조화

• 정직

• 사회공헌

• 고객과 종업원 중시

• 초우량 품질 추구

• 사회에 우수한 제품과 서비스를 제공하여 삶의 질을 높이고 고객의 니즈를 만족한다.

• 직원들에게 의미있는 업무와 발전의 기회를 제공한다.

• 투자자들에게 우수한 투자수익률을 제공한다.

(13)

• 개척자 정신 (Pioneer Spirit)

• 전자업계를 이끄는 최초의 제품들 제작

• 일본의 문화와 지위를 드높인다

• 개척자가 된다

남을 따라 하지 않고 불가능하게 보이는 것들을 시도한다 개인의 능력과 창의성을 존중하고 개발한다

• 전 세계에 아주 열악한 품질로 알려진 일본제품들의 이미지를 바꾼 회사가 된다

13

(14)

• 목표 : 세계 속의 자랑스러운 두산

• 이해관계자들의 자부심과 자랑스러움

• 인재

• 인재양성

• 정직과 투명성

• 2020년까지 건설기계와 공장기계 분야에서

각 세계 3위권으로 진입하여 글로벌 일류 기계회사로 성장하겠다

• 인화

• 기술과 혁신

• 고객

• 이익

• 사회적 책임

• 안전과 환경

(15)

https://www.youtube.com/watch?v=WGdpFv9UJI0&ebc=ANyPxKqxi26O4tAhTqYibHwSksZAsMrTpsw9crOPPZFBXbWoQyaEBHHKgY3CDUd15sN_a4Crrwj2efBC7wDS2DfGr7yvzx8s8A 15

(16)

https://www.youtube.com/watch?v=W4tYdvhCW7A&ebc=ANyPxKoF8GQvD_4dsT8SpM94b_zd 2lNWa7Vuasn4tgVtpKA9doExH51MBONXx5mjwOJVg9h5HooQsDbzWZgZ3xKqvlrDJEbaVA

(17)

• Delighting the Customer

• Energy for Renewal

• Passion for Performance

• Winning Together

• Our values guide the behavior of our personnel towards achieving our strategy.

17

(18)

KONE is one of the global leaders in the elevator and escalator industry. The company has been committed to

understanding the needs of its customers for the

past century, providing industry-leading elevators, escalators and automatic building doors as well as

innovative solutions for modernization and maintenance.

“KONE’s vision is to create the best people flow experience.”

KONE differentiates by delivering the best user and customer experience with innovative People Flow®

solutions.

(19)

• 비영리 조직

• 그럼에도 미국에서 가장 효과적인 조직

• 분명한 미션

• 지속적인 혁신능력

• 측정 가능한 성과

• 헌신

• 최대한의 자원활동

구세군은 국제적인 조직, 운동으로 기독교 교회의 사명인

전도활동의 일부분이다. 우리의 메세지는 성경에 기초하고 있다.

우리의 선교 활동은 하나님의 사랑에 의해 가능해진다.

우리의 미션은 그리스도 예수님의 복음을 전하고 주님의 이름 안에서 어떠한 차별도 없이

인생들이 필요로 하는 것들을 공급하는 것이다.

효과적인 조직인 이유

19

(20)

미국 구세군, 사람들의 우려에도 불구하고 1997년부터 슈퍼볼 경기 하프타임을 이용해

가수가 등장하는 모금활동을 시작 그 결과, 매년 3%씩 늘던 모금 실적이

15% 이상 늘어남

방송활동이 자신의 활동을 널리 알린다는 취지에 부합한다는 결정을 내리고 곧장 행동!

(21)

미 션 연 습

21

(22)

“내일 아침 일어나 보니 평생 일하지 않아도 될 만큼 충분한 돈이 은행에 들어가있다.

그렇다면 자리에서 일어나 출근하려고 하겠는가?”

- Collins & Porras, Built to Last.

미션을 만들 땐 어떤 요소가 있으면 사람들이 돈과 관계없이 나와서

일을 하게 할 수 있을까를 찾아야 한다

(23)

• 회사는 단순히 먹고 살기 위한 수단인가

아니면 동시에 어떤 의미를 찾을 수 있는가?

• 어떤 회사에서 일하는 사람들이

더 커미트먼트(Commitment)를 가지면서

장기적으로 회사와 같이 할 생각을 할 것인가?

23

(24)

비 전 과 목 표

(25)

• 조직의 비전이

너무 범위가 넓거나 좁을 때

• 조직 전체를 통합하는 연결고리를 제공 못할 때

• 조직 목표와 전략이 상충할 때

• 조직 목표가 부적절하게 표현됐을 때

조직의 목표 는

그 적절성이나 유용성에 대해 끊임없이 재평가 및 수정이 필요 기업 성과에 부정적인 영향

25

(26)

• 한창 업무가 진행되고 있는 건물을

갑자기 뜯기 시작했을 때, 사람들의 반응은?

• 또, 조감도와 함께 언제부터 언제까지 공사가 진행되며, 마무리 될 것이라고 전달했을 때, 사람들의 반응은 어떨까?

비전은 변화의 이유를 보여줌

(27)

전략의 효과적 수립과 실행

조직 전체의 커미트먼트를 얻어내는 것

1

변화의 전반적인 방향 명확히 해줌으로써 의사결정의 일관성 유지

2

개인들이 변화에 적극적이게 동참하도록 동기부여를 해줌

3

조직 내 협력 유도하고

자발적, 효율적 조정을 가능케 함

27

(28)

수치 포함 혹은 정성적 문장

10년 내에 1,250억 달러짜리 기업으로 성장한다.

- Wal-Mart, 1990

일본제품의 조악한 이미지를 전 세계적으로 바꿔놓은 최초의 회사가 된다.

- Sony, 1950

자동차를 민주화하여 그 누구든 소유할 수 있게 한다.

- Ford, 1900

상용항공기 시장의 주도적인 회사가 되어 이 세상이 제트기 시대로 들어가도록 한다.

- Boeing, 1950

(29)

특정 경쟁자 지명

RJR을 세계 담배시장 1위 자리에서 밀어낸다.

- Philip Morris, 1950

아디다스 깨부수자.

- Nike, 1960

야마하 박살낸다!

- Honda, 1970

29

(30)

다른 업계

성공적 회사 지명

자전거 업계의 나이키가 된다.

- Giro Sport Design, 1986

20년 안에 오늘의 HP처럼 존경받는 회사가 된다.

- Watkins-Johnson, 1996

서부의 하버드가 된다.

- Stanford University, 1940

(31)

내부적 변혁 포함

우리가 경쟁하는 모든 시장에서 #1이나 #2가 된다.

그리고 이 회사를 중소기업처럼

스피드 있고 민첩한 회사로 변신시킨다.

- GE, 1980

이 회사를 방위산업 업체에서

가장 잘 다각화된 하이테크 회사로 변신시킨다.

- Rockwell, 1995

31

(32)

“우리나라는 1960년대가 지나가기 전에 인간을 달에 착륙시키고 지구에 안전하게 귀환하게 하는 목표를 달성하는 데

총력을 기울여야 한다.”

- John. F. Kennedy

(33)

1

미래가 어떻게 된다는 감이 와 닿게 해야 한다

2

비전이 이루어졌을 때 이해관계자들에게도 돌아오는 것이 있다는 걸 보여줘야 한다

3

현실성이 있어야 한다

4

융통성의 여지를 남겨 두어야 한다

5

다른 사람에게 전달하기 쉬워야 한다

33

(34)

VISION

“객관적인 지식과 정보를 토대로 세운 특별한 종류의 꿈“

비전은 현재의 조직과 시장 환경, 경쟁상황 등에 대한 명확하고 이성적인

이해를 바탕으로 만들어져야 한다

(35)

General Electric

우리가 경쟁하는 모든 시장에서

#1이나 #2가 된다

그리고 이 회사를 중소기업처럼 스피드 있고 민첩한 회사로 변신시킨다.

Westinghouse

최고의 품질, 시장 리더십, 기술력 중심, 글로벌, 초점 있는 성장, 다각화

35

(36)

Philip Morris

담배시장 1위 자리에서 RJR을 밀어낸다.

담배산업의 GM이 되는 것.

Ford

자동차를 민주화하여

그 누구든 소유할 수 있게 한다.

(37)

“나는 아주 많은 수의 자동차를 만들 것이다. 내가 만 드는 자동차는 가격이 대단히 낮아서 월급을 받는 사 람이라면 누구나 한 대는 소유할 수 있게 될 것이다.

그리고 신이 주신 위대한 공간을 몇 시간이고 달리는 즐거움을 가족과 함께 누릴 수 있을 것이다. 나의 비 전이 이루어질 때 모든 시람이 자동차를 소유할 수 있을 것이다. 우리의 하이웨이에서 마차는 사라지고 자동차가 가장 일반적인 수송수단이 될 것이다. 그리 고 우리는 수많은 사람들에게 높은 임금의 직장을 제 공해줄 수 있을 것이다.”

- Henry Ford

37

(38)

7-2. 블루오션 전략 (Blue Ocean Strategy)

38

(39)

39

• Introduction

– A new way of thinking

• Key Points of Blue Ocean Strategy

– Red Ocean vs. Blue Ocean – Tools for Blue Ocean Strategy

• Evaluating the Blue Ocean Strategy

– What’s new?

– Is it really new?

• Conclusion

– Balancing the two strategies

(40)

40

Blue Ocean Strategy

How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant

W. Chan Kim and Renée Mauborgne

Harvard Business School Press, 2005

"Best Business Book 2005"

Frankfurt Book Fair

"Blue Ocean Strategy will have you wondering why companies need so much persuasion to stay out of shark-infested

waters."

BusinessWeek, USA

"With the fast-rising economy, China has seen its wages increase gradually. So, Chinese companies have to come up with ways to differentiate their products by retaining relatively low prices. They need to create blue oceans."

China Daily, China

"Not since Michael Porter set the standard for competitive thought in the 1980s, with Kenichi Ohmae doing the same for Japanese business, has a more groundbreaking work been produced in business strategy... Unlike many other books that aspire to the title of "business bible," but often drown

themselves in jargon and platitudes, Blue Ocean Strategy provides a straightforward guide to identifying opportunities and implementing the recommended strategy."

Daily Yomiuri

(41)

41

Authors and Executive Reviews

W. Chan Kim

The Boston Consulting Group Bruce D. Henderson Chair Professor of Strategy and International

Management at INSEAD, France.

Renée Mauborgne

The INSEAD Distinguished Fellow and a Professor of Strategy and Management at INSEAD, France.

“After reading BLUE OCEAN STRATEGY, you will never again see your competition in quite the same light. Kim and Mauborgne present a compelling case for pursuing strategy with a

creative, not combative, approach. Their emphases on value innovation and stakeholder

engagement alone make this book a must-read for both executives and students of business.”

Carlos Ghosn, President and CEO, Nissan Motor Co., Ltd.

“This is an extremely valuable book to read. It examines the experience of companies in areas as diverse as watches, wine, cement, computers, automobiles, and even the circus to shed new light on the development of future strategies.”

Nicolas G. Hayek, Chairman of the Board of Directors, Swatch Group

(42)

42

What is a Blue Ocean Strategy?

• Blue Ocean Strategy is a way

to make the competition irrelevant by creating a leap in value

for both the company and its customers.

(43)

43

Red oceans are all the industries in existence today.

•Industry boundaries are defined and accepted, and the competitive rules of the game are known.

•Companies try to outperform their rivals to grab a greater share of existing demand.

•Products become commodities, and cutthroat competition turns the red ocean bloody

Blue oceans denote all the industries not in existence today.

•Demand is created rather than fought over.

•There is ample opportunity for growth that is both profitable and rapid

•Competition is irrelevant because the rules of the game are waiting to be set.

What are Red and Blue Oceans?

Red Ocean

Blue

Ocean

(44)

44

Red Ocean versus Blue Ocean: Concepts

•Create uncontested market space

•Make the competition irrelevant

•Break the value-cost tradeoff

•Align the whole system of a firm ’s activities in pursuit of differentiation and low cost.

•Compete in existing market space

•Beat the competition

•Make the value-cost tradeoff

•Align the whole system of a firm ’s activities with its strategic choice of differentiation or low cost

Red Ocean Blue Ocean

(45)

45

Red Ocean versus Blue Ocean: Cases

•Southwest Airlines creates a new market by offering the speed of air travel with the low cost and flexibility of driving

•Callaway Golf creates “Big Bertha,” a golf club with a large head that attracted new customers to golf that had been frustrated by the difficulty of hitting the ball

•The Body Shop creates a blue ocean by creating functional cosmetics that defied the industry which sold emotionally appealing cosmetics.

•Casella wines creates [yellow tail]” a blue ocean wine that succeeded by eliminating

complexity and creating a fun, simple image that non-wine drinkers could enjoy.

•Airline industry price wars result in bankruptcies and low profit margins

•Golf equipment industry competes to win a greater share of existing golf customers

•The cosmetic industry creates a red ocean with models, expensive advertising, and promises of youth and beauty.

•The wine industry gluts the market with a red ocean of thousands of brands competing on the finest oaks, tannins and legacy winery names.

Red Ocean Blue Ocean

(46)

46

Tools: Strategy Canvas

Source: Kim and Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review,

(47)

47

Tools: The Four Actions Framework

A New Value Curve

Which factors should be reduced well below the industry’s standard?

Reduce

Which factors should be raised well above the industry’s standard?

Raise

Which factors should be created that the

industry has never offered?

Create

Which of the factors that the industry takes

for granted should be eliminated?

Eliminate

Source: Kim and Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review, 47 (3): 105-121.

(48)

48

Case Study: yellow tail (1/2)

7 Principal factors in the U.S. wine industry

1. Price per bottle of wine.

2. An elite, refined image in packaging.

3. Above-the-line marketing to raise consumer awareness in a crowded market.

4. Aging quality of wine.

5. The prestige of a wine’s vineyard and its legacy.

6. The complexity and

sophistication of a wine’s taste.

7. A diverse range of wines to cover all varieties of grapes and consumer preferences.

(49)

49

Case Study: yellow tail (2/2)

• Wine Complexity

• Wine Range

• Vineyard Prestige

Reduce

• Price versus Budget Wines

• Retail Store Involvement

Raise

• Easy Drinking

• Ease of Selection

• Fun and Adventure

Create

• Enological Terminology and Distinctions

• Aging Quality

• Above-the-line Marketing

Eliminate

Source: Kim and Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy: From Theory to Practice, California Management Review, 47 (3): 105-121.

(50)

50

Three Characteristics of a Good Strategy

Focus:

Not diffusing its efforts across all key factors of competition. [Trade-off]

Divergence:

Different shape of its value curve from others. [Uniqueness]

Tagline:

A fun and simple wine to be enjoyed everyday.

(51)

51

Evaluating the Blue Ocean Strategy

• Cost strategy and differentiation strategy at a time?

– Stuck-in-the-middle

• Successful cases before Blue Ocean Strategy?

– Based on the established business strategies

(52)

52

Status of Blue Ocean Strategy :

A subset of the established business strategies

Dif fe re n ti a tio n

Cost

High

Low

Low high

Bench Marking Paradigm

Shift

Efficiency, Promptness

Diversification

Sales Increase

Cost Reduction

Red Ocean

Blue Ocean

Ethics, Transparency

Synergy

New Market

New Product Blue Ocean Strategy

(53)

53

Conclusion

Strategy

Red Ocean

Balancing the two strategies

Blue

Ocean

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