공무원 역량 관리에 대한 OECD 논의동향
※ 이 자료는 OECD 공공인력관리 작업반회의(2009.12.15~16)에 제출된 보고서 「Managing competencies in Government: State of the art practices and issues at stake for the future」를 요약․소개하고 동 회의에서 논의된 내용을 종합 정리한 것임
< 요 약 >
◇ 공무원 역량관리(competency management)는 글로벌 금융위기, 고령화, 세계화 등 정부가 직면한 도전에 대한 해결 방안을 찾는 과정에서 중요한 이슈로 부각 o 정부가 공무원의 역량을 어떻게 관리하는가? OECD 국가들에게는 어떠한
새로운 수단과 사례들이 있는가? 미래에 필요한 역량은 무엇인가? 등의 질문에 답하기 위해 영국․미국․한국 등 9개국을 대상으로 사례연구를 실시했음
◇ 역량관리는 1980년대에 들어와 민간부문에서 기술의 변화, 경쟁의 증가, 수익률 감소 등의 환경에서 출현 했고 공공부문에서는 영국의 신공공관리, 미국의 재 설계된(re-engineered) 정부 개념 도입 이후 다른 OECD 국가들로 확산됨
◇ 국가별 역량모델 비교분석을 통해 도출된 공통 역량(common competencies)은 전략적 사고, 비전, 성과, 관계형성, 책임, 의사소통, 의사결정, 학습, 코칭/개발, 팀 활동(team working) 등임
◇ 역량관리의 성공요인은 ① 직원들간의 원활한 의사소통, ② 역량강화 노력시 고위직이 참여하여 하위직들의 참여 독려, ③ 조직 목표성취와 역량간의 연계 강조, ④ 공동 설계를 통해 계선관리자들이 역량모델 과정에서 동반자가 되도록 하는 것 등임
◇ 최근의 역량관리 적용실태
o 현재의 역량모델적용(벨기에, 한국, 미국), 추가적인 모델 개발(호주, 영국), 완전한 세트의 직무기술서 개발(벨기에, 네덜란드), 타 분야에서 획득된 역량에 대한 공정가격 설정(프랑스) 등이 제시됨
o 한국은 향후 역량관리를 확대하고 역량관리에 포함되는 공무원의 숫자도 늘릴 계획인바, 이는 한국 정부가 역량관리가 신뢰성, 타당성, 순응성 측면에서 다른 인력관리 방법보다 좋다고 평가하기 때문임
◇ 각국의 사례 분석을 통한 교훈으로 ① 역량관리는 광범위한 개혁과정의 일환임,
② 역량 프레임워크가 지나치게 고정됨에 따라 지속적인 평가가 필요, ③ 성과를 위한 역량은 결과보다는 투입에 치중될 우려가 있음, ④ 최고관리자, 중간관리층, 직원 및 노조원들의 지속적인 관심 등이 제시됨
1. 서언
□ 역량관리의 목표는 직원들의 역량을 확인하고 그러한 역량을 최적의 방식으로 배치하고 개발시키는 것임
o 역량관리는 그 자체가 목적이 아니라 통합된 인적자원(HR; Human Resource) 정책을 발전시키기 위한 수단임
o 역량관리는 수평적 통합*과 수직적 통합**을 촉진시킴으로써 보다 전문적인 인력관리를 위한 지렛대로서 기여할 것임1)
* HR 활동간의 정렬
** HR과 조직의 전략간의 정렬
□ 본 연구에서는 OECD 국가들의 공무원 역량관리 사례 검토를 통하여 비교적 관점에서 역량관리의 주요 이슈들을 설명하고자 함
o 역량에 관한 이슈는 금융위기, 고령화, 세계화 등 정부가 직면한 도전에 대한 해결방안을 찾는 과정에서 중요한 이슈로 부각
o 본 연구는 다음의 세 가지 질문에 대한 답변을 하는데 초점이 있음
① 핵심적인 행정(Core administrations)에 있어서 정부가 어떻게 역량을 관리하 는가? (정부가 직면하는 도전 및 정책과제는?)
② 가장 앞선 OECD국가들에게는 어떠한 새로운 수단과 사례들이 있는가?
③ 국가는 미래를 위하여 어떻게 준비해야 하는가? (미래에 필요한 역량은 무엇인가?, 미래의 역량을 위해 어떠한 계획이 필요한가?)
⇒ 이러한 질문에 답하기 위해 호주, 벨기에, 캐나다, 덴마크, 프랑스, 한국, 네덜란드, 영국, 미국 등에 대한 사례연구를 실시했음
2. 역량관리의 맥락(The context of Competency Management)
가. 역량관리의 기원
□ 역량관리의 기원은 ‘훌륭한 로마군인’의 태도(attitude)를 상세히 기술하려고 시도했던 고대 로마시대까지 거슬러 올라 갈 수 있음
o 중세 길드에서 도제(apprentices)는 마스터와 함께 일하면서 기술을 배웠으며 일하는 솜씨가 표준에 이르렀을 때 자격증(credential)을 받았음
1) De Prins, P. & Melis, A. (2005) "Competentiemanagement in Vlaanderen. Ruimte voor groei", Tijdschrift voor HRM, 2. pp.27∼41
□ 기업환경 내에서 역량기반 접근(competency-based approach)이 소개된 것은 1970년대임
o David McClelland가 인력관리 문헌에 ‘역량’이라는 개념을 최초로 도입하 였는데, 그는 인력 채용시 사용하는 지능 테스트와 전통적인 job분석 접근의 불만족스러움에 대한 대응 안(案)으로 역량 테스트를 제안했음2)
□ 민간부문에서 역량관리는 미국과 영국에서 1980년대에 시작되었는데 기술의 변화, 경쟁의 증가, 수익률의 감소 등의 환경에서 출현
□ 이후 역량관리는 다른 OECD 국가와 그 밖의 나라들까지 확산․시행됨
나. 역량관리의 개념
□ 역량은 “효과적이고 월등한 업무성과와 관련하여, 지속가능한 경쟁적 우위를 조직에 제공하는 직원의 행동패턴”3)으로 정의할 수 있음
□ 역량관리는 “역량의 프레임워크를 구성하여 역량을 모집, 채용, 교육훈련, 보상과 기타 직원관리에 사용하는 것”4)을 의미
다. 역량기반 관리로의 이동
□ 역량관리의 측면에서 볼 때, 최근 인사행정의 패러다임이 직무중심에서 역량중심 으로 옮겨가고 있음
o 고정된 지위 보다 사람들의 특성과 조직의 성과를 더 강조함
o 변화하는 세상은 유연성과 자율성을 요구하게 되고 지위중심의 인사행정 사례는 그에 대한 답을 제시할 수 없게 됨
□ 인사관리에 있어서 전통적인 기능적 접근과 역량중심 접근의 차이를 비교해 보면 많은 시사점이 있는데, 두 가지 접근방법을 보완적으로 고려할 필요가 있음
2) McClelland, D.C.(1973) "Testing for Competence Rather than for 'intelligence' ", American Pschologist, January 1973
3) Vakola, M, Soderquist, K.E.& Prastacos, G.P(2007) "Competency management in support of organisational change", International Journal of Manpower, 28(3/4),pp.260-275
4) Income Data Services(IDS)91997) Developing competency framework study, No.693, IDS :London.
기능적 접근(functional approach) 역량 접근(competency approach) 직무 기술서(Job description)
무엇을 하는가?
핵심적인 과업과 기능적 요구의 클러스터(지식, 전문기술, 책임)
역량 일람표(Competency profile) 무엇을, 왜, 어떻게 하는가?
핵심적인 과업과 역량 요구의 클러스터(지식, 전문기술, 성격, 태도, 가치와 규범, 인센티브) 선발(Selection)
그 사람이 어떠한가?
기능과 개인 사이의 맞는 부분을 찾기 위한 선발 공석을 채우기 위한 선발
현 기능에 근거한 선발 준거 지식, 성격, 태도에 초점을 둔 선발
선발(Selection)
그 사람이 어떠한 기능을 하는가?
개인과 조직의 맞는 부분을 찾기 위한 선발 장기적으로 조직의 성장과 발전의 관점을 가진 선발
장래에 근거를 둔 선발 준거
지식 이외에 성격과 태도, 전문적 기술, 가치, 행위에 준거를 둔 선발
개발(Development) 지식의 개발
계층적 승진 목적 직무 기술을 향상시킴
개발(Development)
지식, 능력, 의지와 존재(willing and being)의 개발
수평적 이동성을 목적
인간 잠재역량을 최대화하는 것이 목적이며, 전문적 기술, 태도와 행태를 개발시킴 평가(Appraisal)
직무에 대한 기능에 초점 헌신에 초점
평가(Appraisal)
직무, 성과, 결과 및 잠재역량에 대한 기능에 초점
행태에 초점 보상(Reward)
직무(job)에 대한 보수
기능의 상대적 비중이 임금을 결정 책임성, 지식, 연령, 연장자에 초점
보상(Reward)
일(work)에 대한 보수
조직을 위해 요구된 역량이 임금을 결정 산출에 초점
[표1] 기능과 역량에 근거를 둔 접근 방식의 차이점
라. 역량에 초점을 두는 이유
□ 공공부문에서도 다음과 같은 몇 가지 이유로 역량관리를 도입하고 있음 o Lawler는 역량관리를 선도하는 네 가지 이유를 언급함5)
① 업무의 본질이 대량생산으로부터 소비자중심의 생산, 지식과 서비스로 변경되었음
② 세계화로 인해 인적 자원이 주요한 경쟁적 자산 역할을 수행하게 됨
③ 환경 변화가 조직간 경쟁을 치열하게 했음
④ 수평적 조직이 전통적 조직에 변화를 가져왔음
o 정부도 역량관리를 조직문화와 조직개혁의 한 부분으로 도입하고 변화를 위한 지렛대로 활용
o 능력 있는 인력확보를 위해 민간부문과 경쟁해야 하고 역량이 조직의 목표 달성을 위해 필요한 바람직한 행태로 인식됨
o 역량관리는 직원의 행위를 조직의 목표달성에 통합(수직적 통합), 채용에서 보상 까지 HR 사이클의 도구 또는 구성원들 간의 통합(수평적 통합) 등을 이루는 역할을 수행함
3. 정부는 어떻게 역량을 관리하는가?
가. 공공부문에 있어서 역량관리의 기원
□ 1980년대에 영국에서는 신공공관리(New Public Management), 미국에서는 기업가적 혹은 재설계된(re-engineered) 정부 개념이 도입되어 조직적․문화적 변화에 대응
o 변형된 신공공관리가 유럽과 OECD 국가들로 확산됨에 따라, HRM과 역량 관리가 널리 통용됨
o 하지만, 20세기말에도 벨기에․네덜란드․핀란드 등은 역량관리를 채택하는 과정에 있으며, 프랑스․이태리․독일은 그 필요성을 확인하는 단계에 있음 - 한편, 동유럽국가들은 공산주의에서 자유민주적 시장경제로 전환한 후에
전통적인 공공행정체계 형성을 추구하고 있음
5) Lawler, E.E.(1994) "from job-based to competency-based Organization", Journal of Organizational Behavior,15(10, pp.3-15.
□ 1990년대 말에 역량관리가 공공부문에 확대되는데 호주․벨기에․한국 등의 중앙정부에서 역량관리가 등장함
o 호주는 Public Service Act(1999)를 통해 그 이전 25년 이상동안 제기되어 온 변화를 수용했으며, 공공 서비스 전체를 위한 가치(values) 프레임워크*를 형성
* 헌신, 서비스, 청렴 등 공공서비스의 가치를 핵심역량에 포함
o 벨기에는 인사정책을 포함한 공공행정 개혁을 위해 ‘코페르니쿠스적 계획’
(Copernicus plan)을 도입했는데, 역량 관리가 인사정책 현대화를 위한 근본 적인 요소였음
o 한국은 역량 증진과 보다 경쟁력 있는 인력 창출을 위하여 정부개혁이 절박 하다고 생각했으며, 궁극적인 목적은 국가경쟁력 강화였음
□ 역량관리를 도입하는 일반적 의도는 다양한데, 국가별로 역량관리를 중시하는 이유는 다음과 같음
o 유연성 창출(호주, 벨기에), 인사관리에 효율성과 효과성 증진(호주) o 고전적 관료제 모델의 업데이트(프랑스), 정부 경쟁력 증진(한국) o 유연하고 적응력이 있으며 전문적인 공무원 양성(네덜란드) o 개인과 조직의 목표 정렬(미국), 공공부문에 다양성 증진(영국)
나. 역량 모델링
□ 사례 연구 대상으로 선정된 OECD 국가들의 대부분은 역량에 관한 독자적인 정의를 가지고 있는데, 이러한 정의에는 상당정도 공통요소도 있음
o 호주, 벨기에, 한국, 네덜란드, 미국 등은 역량을 관찰 가능한 행태적 특성으로 간주하고 지식, 기술, 태도와 기타 개인적 특성들이 역량에 나타난다고 봄 o 선정된 모든 국가들은 역량 모델을 가지고 있는데 리더십 기능(고위직)을 위한
일반적 역량 모델은 있으나, 낮은 계층을 위한 일반적 역량 모델은 없음 - 낮은 계층을 위한 역량모델은 부(departments)나 기관(agencies)에서 개별
적으로 개발됨(네덜란드, 영국)
o 호주, 한국, 영국, 미국 등은 고위직을 위한 모델과 모든 공무원을 위한 모델 등 적어도 두 개의 역량모델을 갖고 있음
□ 고위직(senior civil service)은 공공부문에서 역량관리를 위한 특별한 목표집단 (target group)으로 여겨짐
□ 일반적 역량 프레임워크는 단지 행태적 역량(behavioral competencies)을 담고 있을 뿐, 기술적(technical) 역량은 거의 언급하지 않음
□ 공공서비스의 가치(예: 헌신, 서비스, 청렴)는 핵심 역량으로서 매우 중요한 역할을 할 수 있음
o 특히 호주는 가치를 매우 중시하고 있으며 별도의 가치 프레임워크를 가지고 있음
□ 국가별 공공서비스 특별 강조 역량(public service specific competencies)은 다음 표와 같음
[표2] 공공서비스 특별 강조 역량
국가별 특별 강조 역량
호 주 전문성과 청렴도
벨기에 서비스와 충성심
한 국 공직윤리, 조직적 책임(organizational commitment)
네덜란드 헌신, 청렴, 정치적 인식
미 국 정치적 감각, 공직 동기(motivation)
영 국 특별한 강조 사항 없음
□ 국가별 역량모델의 비교분석을 통해 도출된 공통 역량
o 전략적 사고, 비전, 성과, 관계형성, 책임, 의사소통, 의사결정, 학습, 코칭/개발, 팀 활동(team working)
다. 다양한 인력관리 과정을 위한 기반으로서 역량관리
□ 역량과 역량 프레임워크는 HR 과정에서 다양하게 사용될 수 있으며, 역량 기반 인력관리 체계는 효과적인 성과 거양과 역량 개발에 초점을 둠
□ 역량 모델은 HR활동이 통합될 때 가장 잘 사용될 수 있는데, 역량의 관점에서 사고하는 것이 계획에서부터 직원 채용과 교육훈련, 성과에 대한 보상에 이르기까지 조직에서 삶의 방식이 되는 것임6)
6) Marrelli, A. F. (1998) "An Introduction to Competency Analysis and Modelling", Performance improvement, 37(5), pp.8∼7.
□ 인력 계획, 채용, 훈련, 평가, 보상 등 인력관리 과정별로 필요한 역량을 정리 하면 다음과 같음
o 인력 계획(Workforce planning)
- 역량은 현재와 미래의 조직적, 개인적 역량 수요를 평가하기 위해 사용됨 o 모집과 채용(Recruitment & selection)
- 공석에 적합한 요구 역량이 채용의 준거로 활용 됨 o 훈련 및 개발(Training & development)
- 역량 갭 분석이 학습수요 평가의 도구가 됨
- 직원들이 보다 나은 성과를 내는데 필요한 특별한 역량을 알려 주기 위해 개인별 인력개발 계획을 수립함
o 성과관리 및 평가(Performance management & appraisal)
- 역량은 개인들로부터 기대되는 것이 무엇인지를 분명히 하고 직원들의 성과는 목표 뿐만 아니라 역량 요구에 비추어 평가됨
o 보상(Remuneration)
- 조직이 성공을 위해 중요한 것으로 분류한 역량의 개발과 적용에 대하여 직원들을 보상함
- 다양한 보상체계가 가능한데 특정인의 역량 수준이 평균적인 기준보다 높을 경우 이에 대해 보상(역량 개발에 기반을 둔 보수인상)
o 경력 개발(Career development)
- 직원들의 개인별 경력 계획을 수립하는데 역량을 활용함. 개인별 경력 계획은 모든 직위의 필요 역량과 직원들이 가지고 있는 역량의 비교를 통하여 평가할 수 있으며, 잠재적 직위를 알려 주고 직원들의 경력 개발 경로(Career path)를 발전시킴
라. 수직적․수평적 통합
□ 역량기반관리를 성공적으로 집행하기 위해서는 수직적․수평적 통합이 있어야 하며 통합 역량 기반 모델(integrated competency-based model)은 공공부문 에서 좋은 HRM 실행에 중요한 역할을 함
o 인력관리는 정부 목적 달성에 효과적으로 기여(수직적 통합)하고 HRM 전체는 개인적인 활동의 합계 이상(수평적 통합)임을 확실히 해야 함
- 수직적 통합은 인적 역량을 조직의 미션, 비전과 전략에 수렴시키는 것임 - 수평적 통합은 다양한 HR활동을 조정하는 것임. 즉, 다양한 HR활동의 조정이
명백한 용어(unambiguous terminology)에 의해 가능해 짐7)
o 이러한 프레임 워크 개발의 목적은 성과 표준과 기대에 관련된 것으로서
7) Van Beirendonck, L.(2009) Iedereen competent-Het handbook voor competentiemanagement, Lannoo Campus, Leuven.
공유된 언어(shared language)를 증진시키는 것임
□ “역량관리 체계는 사무실에서 개발된 것이 아니라 함께 일해야 하는 사람들과 지속적인 대화를 통하여 개발된 것” 이라는 구절처럼 역량관리는 수직적․수평적 통합 못지않게 집행이 중요함 (통합역량관리의 3차원)
[그림1] 통합 역량관리의 3차원
The Three Dimensions of Integrated Competency Management(Van beirendonck, 2009)
Organisation Strategy
Human Resource Policy
Competency-Based HR Policy
Workforce Planning Recruitment & Selection
Performance Management
& Appraisal Training & Development
Remuneration Career Development
Third dimension Implemenation in the organisation
Horizontal integration Integration of HR processes Vertical integration Alignment with the strategy
마. 역량관리의 이점 및 핵심적 성공 요인
□ 역량관리의 이점
o 인적 자원을 조직의 번영과 영속성을 위해 필수적인 것으로 강조함
o 역량에 기반을 둔 직원 배치를 통하여 변화하는 고객의 수요와 업계의 조건에 대하여 신속하게 적응하는 유연성을 창출
o 모든 고용사이클에서 사람의 역량을 확인하고 측정하는데 일관성을 유지 o 직원들에게 직무수행 시 새로운 지식과 전문적인 기술을 개발․적용할 수
있는 기회를 제공
o 역량 표준(Competency standards)은 훈련의 효과성을 측정하고 효율성, 생산성, 근로자 안전, 직업안정과 관련된 훈련 격차(Training gaps)를 확인할 수 있도록 해줌 o 이익집단별 역량관리의 이점은 다음과 같음8)
8) Nunes, F., Martins, L. & Duarte, H.(2007) Competency Management in EU Public Administrations, Survey commissioned by the Portuguese EU-Presidency, EUPAN-Human Resources Working Group.
[표3] 이익집단별 역량관리의 이점 o 직원(Employees)
- 공정한 인력 관리 체계
- 인력 개발을 위한 폭넓은 조장
- 일에서 높은 성과를 달성하기 위해 필요한 것이 무엇인가에 대한 이해 제고(better understanding)
- 조직에서 그들의 역할에 대한 이해 제고 o 관리자(Managers)
- 협력자들(collaborators)의 동기를 부여하는데 도움이 되는 추가적인 도구를 제공 - 인력관리에 관한 공통의 언어를 공유
- 선발, 성과평가 또는 훈련과 개발 결정에 있어 보다 투명하고 타당한 준거를 제시 o 조직(Organisations)
- 가장 개선될 필요가 있는 조직상의 활동들을 확인 - 목표와 목표 충족 방법을 명확화
- 조직의 요구사항들과 사람들의 특성을 보다 잘 통합 - HRM에 대한 체계적인 접근을 지원
- 선발, 평가, 훈련, 개발을 위한 보다 유용한 도구를 제공
□ 역량관리의 어려움
o 역량관리의 어려움중 하나는 역량을 확인하고 역량 프레임워크를 구축하는 것임.
조직에 적합한 역량을 확인하는 것과 적절한 역량 모델을 형성하는 것은 복잡 하고 긴 과정임
o 역량관리의 집행과정에서 부딪히는 어려움은 헌신(commitment)의 확보인데 흔히 직원들 뿐만 아니라 중상위 관리자들의 헌신과 참여가 적음
o 역량모델이 미래에 효과적으로 수행되어야 할 것이 무엇인가 보다는 관리자 들이 현재 무엇을 할 것인가에 초점을 두는 경향이 있음
o 분석 대상 국가들이 직면한 세부적인 문제로 공공부문에 내재하는 강한 법률적 전통으로 인해 권리와 의무의 상세한 규정과 절차에 기속(벨기에), 노동조합의 저항(영국), 역량모델의 적절한 사용에 대한 도전(미국) 등을 들 수 있음
□ 역량관리의 핵심적인 성공 요인
o 조직변화의 경우처럼 직원들간의 의사소통이 매우 중요함. 직원들은 변화시 예상되는 이익 뿐만 아니라 프로젝트의 범위와 목적의 명 확한 정의를 원하며 그들의 관점에서 그 프로젝트에 투입할 기회와 진 전 상황에 따른 빈번한 보고를 원함 o 고위직이 참여하여 하위직들의 참여를 독려하고 지지를 얻는 것이 중요
o 전 과정을 통하여 고위직의 지지를 가시적으로 유지해야 함. 만약 직원들은 고위직들이 관여하지 않는다면 그 프로그램을 우선순위가 있는 것으로 여기지 않을 것임
o 조직의 목표달성과 확인된 역량간의 연계를 지속적으로 강조할 필요
o 공동설계를 통하여 계선 관리자들(line managers)이 역량 모델 과정의 동반자가 되도록 해야 함
o 상세한 집행계획을 수립해야 하는데, 관리․계선․HR에 대한 확실히 정의된 역할과 책임을 포함해야 함
o 역량과정을 설계하고 집행할 때 계선관리자와 직원들이 생각하고 느끼는 것이 무엇인지 알아야 함
o 모든 역량 노력 단계에서 직원들에게 충분한 지원를 제공해야 함. 평가 및 피드백 도구, 역량 일체 작업계획표, 개발계획수립 지침, 코칭, 미팅과 워크숍 등은 프로젝트 성공에 영향을 줄 수 있음
o 영국은 역량관리 집행의 성공요인으로 정보, 의사소통, 참여를 들고 있으며 미국은 역량과 역량모델은 환경과 인력 변화에 적응할 수 있도록 주기적으로 업데이트 되어야 한다고 언급
4. 최근의 역량관리 적용 실태
□ 현재의 역량모델 적용
o 벨기에는 2009년에 5+1 역량 모델을 검토하여 비록 추가하거나 줄이지는 않았지만 역량의 정의를 수정하였고, 행태적 지표(behavioral indicators) 구조를 도입하였음
o 한국은 고위공무원 역량모델을 9개의 역량 대신 6개의 역량으로 단순화하였음 o 미국은 2006년에 변화된 여건을 반영하기 위해 리더십 역량 모델을 개량하여
6개의 역량들을 기본역량으로 분리시켰음
□ 추가적인 모델 개발
o 호주는 능력(capability) 계획에 있어서 관리자들과 직원들을 지원하는데 필요한 가이드 및 도구들과 함께 통합된 리더십 체계(Integrated Leadership System)를 고안하였음
o 영국은 2003년 이래로 발전 시켜온 PSG(Professional skills for government)를 2008년에 시행하여 2012년까지 부처 프레임워크에 적용하도록 하는 등 추가적인 역량 모델을 개발하였음
□ 완전한 세트의 직무기술서 개발
o 벨기에는 연방 행정부에 있어서 각각의 기능들 또는 기능群을 위한 직무 기술서가 포함된 연방 지도제작법(federal cartography)을 2008년에 개발 o 네덜란드는 중앙정부에서 역량 및 다른 요건들이 포함된 범정부적 직업군과
일람표를 기초로 포괄적인 직무기술서 세트를 2009년에 도입
□ 다른 곳에서 획득된 역량에 대한 공정가격설정(valorization of experience) o 예를 들어 어느 자리의 자격요건이 학위일 경우, 비록 학위는 없을지라도
경험과 훈련을 통해 얻은 역량을 학위를 취득한 사람들과 동등한 능력이 있는 것으로 평가하는 것인데, IT 등 특수 전문 분야에서 활용됨(프랑스)
□ 공무원 역량의 평가(Assessment of a civil servant's competencies)
o 벨기에는 역량균형(competency balance)의 개념을 활용하고 있는 바, 이는 내부 이동(internal mobility) 차원에서 직원의 강점․약점을 분석하고 담당할 기능에 미달하는 역량을 얻도록 하는 것임
o 프랑스는 공무원들이 경력의 변경(reorientation of the career)을 고려하기 전에 역량 평가를 받을 기회를 제공하는 제도를 교육부와 재정부에서 도입했음
□ 한국은 향후 HRM에 역량관리를 확대하고 역량관리에 포함되는 공무원의 숫자도 증가시킬 계획인 바, 이는 한국 정부가 신뢰성, 타당성, 순응성 측면 에서 역량관리를 다른 인력관리 방법보다 좋다고 평가하기 때문임
5. 미래를 위한 역량(Competencies for the future)
가. 미래 역량(Future competencies)
□ 지속적인 경쟁우위를 위해서는 직원들의 역량과 HR정책 및 사례를 경영전략 으로 통합하는 것이 긴요
o 근래에 들어 종신고용 문화는 더 이상 존재하지 않으며 ‘노동력으로서 사람’에서
‘경쟁력 있는 인력으로서 사람’으로 인식이 전환됨
o 개인적인 직업 관련 역량의 역동적인 본질을 파악하고 역량을 변화하는 수요에 연계시키기는 것이 특히 중요함
□ 본 보고서에서 분석 대상으로 삼은 OECD 국가들이 제시한 21세기를 위한 미래 역량은 다음 몇 가지로 압축될 수 있음
o 혁신, 창의성, 유연성, 경계를 넘는 공동작업, 변화관리, 관계형성, 비전, 미래 지향, 전략적 사고와 능력 등이 공통적으로 제시됨
□ 이러한 공통된 역량이외에 일부 국가에서 강조되고 있는 역량을 소개하면 다음과 같음
o 전략적 사고와 민첩성은 미래를 위한 글로벌 역량임. 전략적 사고는 현재의 경제위기를 미리 예측하고 대비하는 측면에서, 민첩성은 분권화되고 복잡한 환경에서 얼마나 빨리 그리고 어떻게 유연하게 대처하느냐의 측면에서 각각 강조됨(호주)
o 미래의 지도자는 업무 수행에 있어서 전통적인 지식과 새로운 전문 지식을 적절히 조화하여 내일의 문제에 임한다는 사실에 토대를 두고 판단될 수 있음(영국)
o 사회적 변화들은 외부 세계에 개방되고 연결되어 있는 것 외에 다른 방식에 의해 대응할 수는 없음(네덜란드)
나. 미래역량을 위한 기획(Planning for future competencies)
□ 인력 계획의 진화론적 경로 설정
o ① 기본적인 갭 분석(Basic analysis) → ② 인력(Workforce)분석 → ③ 모델링 및 전망 → ④ 인력구분(Workforce segmentation)
[그림2] 인력 계획의 진화론적 경로9)
Basis Gap Analysis
Workforce Analytics
Modelling &
Forecasting
Workforce Segmentation
o 인력 분석(workforce analytics)은 HR과 기업 데이터 간의 연계 뿐만 아니라 다른 고용 형태와 기술 클러스터간의 관계를 분석하기 위한 현재와 과거의 자료 찾기를 포함
9) Lavelle, J(2007) 'On Workforce Architecture, Employment Relationships and Lifecycles: Expending the Purview of force Planning and Management", Public Personnel Management, 36(4), pp.371-385
o 모델링 및 전망(modelling & forecasting) 단계는 다른 staffing 모델의 전략적 신뢰성을 테스트하는데 필요한 다양한 가정(‘what-if’) 시나리오 형성을 포함 o 인력 구분(workforce segmentation)은 전략적 기여 또는 미션 임계(mission
criticality)의 관점에서 직원을 구분하는 다양한 접근 방법임
- 차별화된 성과나 개인적 기여도를 찾는 것이 아니라 어떻게 조직의 성공에 결정적으로 연계되느냐 하는 측면에서 역할과 전문적 기능을 구별하는데 중점을 둔 것인 바, 향후 인력계획에서 중요한 역할을 할 것임
6. 결론 : 몇 가지 교훈들
□ 각 나라들의 사례를 볼 때, 역량관리 도입의 부가적 가치는 정부의 경쟁력 증진을 위한 자기개발 문화의 창출에 있음
□ 역량관리의 성숙도(level of maturity)는 통합의 3차원(수직적 통합․수평적 통합․
집행)과 관계가 있음
o 대부분의 국가들에서 중앙 집중적으로 개발된 HR 도구나 가이드라인을 부, 처 등 개별기관에서 집행할 때 어려움을 겪음
- 역량관리가 개별 부처 수준에서 집행되는 것이 매우 중요 함
□ 기타 역량관리에 관한 교훈
o 역량관리는 보다 광범위한 개혁 과정의 일환임
o 역량 프레임워크가 지나치게 고정됨에 따라 지속적인 평가가 필요함 o 성과를 위한 역량은 결과보다는 투입에 지나치게 치중될 우려가 있음 o 최고관리자, 중간관리층, 직원 및 노조원들간의 지속적인 관심이 요망됨 o 역량 프레임워크는 정부가 보다 더 체계적이고 목표지향적인 방식으로 인력
계획을 하도록 해야 함
― 주OECD대표부 정종제 공사참사관 (원 소속: 행정안전부) ―
<참고: 역량 관리 사례 발표내용>
※ 2009.12.15~16간 OECD 공공인력관리 작업반(Public Employment and Management Working Party) 회의에서 발표된 국가별 사례를 요약․ 정리하였음
〈 벨기에의 사례 〉
□ 벨기에 정부는 역량(Competency)을 기술(Skills), 태도(Attitudes)와 지식(Knowledge)의 결합체로 인식하며, 성과(Performance)는 수행된 결과와 관련이 있고, 역량은 수행 되어야 하는 방법과 관련되는 것으로 이해하고 있다고 소개
o 또한, 역량관리는 직원의 생애 주기(employee life cycle)에서 관리되어야 하는 것으로 이해하며, 조직의 필요 및 직원의 의무와 불가분의 관계가 있는 것으로 설정함
- 연방정부의 공통적인 역량을 5개 분야(managing data, managing tasks, managing employees, managing social relations, managing personal effectiveness)로 구분하고, 각 역량의 복잡성(complexity)과 영향(impact)을 결합하여 연방 일반역량(generic competencies) 테이블을 제시
〈 오스트리아의 사례 〉
□ 14개 부처별로 14개의 HR 부서가 별도로 운영되는 분권화된 모델이며, 매우 다양한 역량모델을 운영 중임
o 3개의 역량모델 그룹, 36개의 역량에 대해 역량 사전과 같은 행동지표를 별도로 기술하고 있음
o 역량모델은 고위공무원에게만 적용하며 투명하고 공통된 언어를 확립하는 것이 목표라고 소개
〈 일본의 사례 〉
□ 일본 공무원제도는 직업공무원제도와 실적주의를 바탕으로 1종시험을 거친 사람들 에게는 속진제를 적용하여 고위공무원에 이르게 하였음
o 최근 국가공무원법(National Public Service Law)의 개정(2007.7월), 공공 서비스 개혁기본법(Fundamental Law of Reform of National Public Service)의 제정 (2008. 6월)을 통해 국가공무원제도의 개혁을 추진 중임
o 개혁의 주요항목으로 인사평가시스템 개선(2009. 4월부터 시행) 사항을 소개하였는바, 인사평가는 능력평가(Capacity Evaluation)와 성과평가(Performance Evaluation)의 2원 체제로 구성됨
- 능력평가는 상사가 부하직원들이 직급별로 요구되는 직무성과에 도달하 있는지를 직업윤리, 계획, 프로젝트 운영, 판단력, 표현력, 협동, 직무수행, 훈련 등의 시각을
반영하여 평가하는 것으로 1년 1회 시행
* 일본은 능력평가 부분을 인사제도의 주요 개혁 사례로 제시
- 성과평가는 6개월 단위로 상사와 면담을 통해 정해진 직무목표를 제대로 달성했 는지를 평가하는 것으로 직근 상급자가 평가한다고 소개
〈 프랑스의 사례 〉
□ 변화를 어떻게 가져올 것인가? 구성원들의 잠재력을 어떻게 최대한 이끌어낼 것인가?
등이 주요 관심사항임
o 프랑스에서는 공공분야에서의 잦은 인력변동, 국가역할의 진화, 직업종류의 진화, 기술의 진화 등 여러 요소로 인해 인적자원운영에 있어서 맞춤식 행정서비스에 대한 필요성이 지속적으로 제기되었음
o 공공분야의 재정감축과 공공정책의 질 개선을 골자로 하는 공공정책 개정안 (RGPP: révision générale des politiques publiques)이 2007년에 도입되면서 부터 행정역량강화를 위한 작업이 본격적으로 가속화됨
□ 프랑스의 인적자원행정(GRH; Gestion des resources humaines)
o 역량부족 또는 불충분한 인적자원으로 인해 단기적․장기적으로 공공서비스의 질이 떨어진다는 지적에 따라 인적자원행정 서비스를 구축함
o GRH는 조직의 효율성을 위해 인적자원을 개발하고 동원하는 전체 매니지먼트를 통틀어 일컬음
- GRH는 조직의 체계를 존중하면서도 조직 내의 활발한 수평적인 커뮤니케이션 활성화를 목표로 함
o GRH의 역할은 크게 두 가지가 있음
- 하나는 월급, 일터에서의 권리, 계약과 관련한 서비스를 제공하는 인적 자원 행정임
- 다른 하나는 인적자원 개발로서 커리어 서비스, 능력개발서비스 등을 제공하는 것임 (GRH의 궁극적인 목표는 공공행정서비스의 질을 높이고 책임성을 강화하는 것임)
□ 맞춤식 커리어 서비스
o 이러한 인적자원행정(GRH)은 맞춤식 커리어 서비스를 골자로 하는데, 이는 직장 생활의 여러 시점에서 카운슬링을 제공하는 것을 의미함
- 즉, 일반적인 적성검사 뿐만 아니라 매년마다 수행평가실시, 향후진로에 대한 카운슬링, 조직내의 자리이동, 그리고 퇴직이후의 삶에 대한 카운슬링 제공을 골자로 함
o 프랑스는 커리어 서비스를 통해 조직의 구성원들이 각자의 능력 및 잠재력을 최대한 파악하고 그에 맞추어 직장경력 및 경험을 쌓을 수 있도록 도와줄 수 있을 것으로 봄
- 또한, 이를 토대로 궁극적으로 구성원들이 그들의 커리어에 대한 전체적인 진로 및 비전을 가질 수 있도록 도와줄 수 있는 것으로 봄
o 이러한 커리어 서비스의 활성화를 위해서는 전문적인 커리어 카운슬러의 역량강화가 필수적임
〈 한국의 사례 〉
□ 한국은 과거 실적주의, 계급주의, 폐쇄주의, 중앙집권적 인사관리를 기본으로 하고, 연공서열을 중시하며, 역량기본의 인사관리를 별로 필요로 하지 않았음
□ 그러나, 1997년 외환위기를 계기로 공직의 경쟁력 제고가 절실히 요구됨
o 1998년 김대중 정부의 ‘작은 정부’ 주창에 따라 역량관리가 시작됨
o 1999년 개방형직위제도가 시행되었으며, 2001년에는 정부표준역량사전을 편찬
o 2006년에는 고위공무원단제도(SCS, Senior Civil Service)가 출범
o 2008년 이병박정부에서는 고위공무원단제도를 더욱 강화하고, 역량평가 제도를 과장급까지 확대 실시 추진 중
□ 역량평가 모델의 항목과 각각의 구성요소를 설명하고 인사행정의 각 단계별로 역량 관리의 필요성 및 방법론을 설명
□ 문제해결․변화관리․비전 제시․전략적 사고 등 미래에 필요한 역량의 모습과 역량관리 적용 인사관리의 범위, 역량강화 대상 공무원의 확대 등 역량평가 및 향후계획에 대해 설명
