균형성과표에 의한 성과평가

제 4 4 ^장

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균형성과표에 의한 성과평가

1. 균형성과표에 의한 성과평가는 왜 필요한가?

2. 균형성과표의 구축과정

3. 균형성과표에서의 성과측정지표 : 사례

4. 균형성과표에 의한 전략지향적 조직으로의 변화 추진 5. 기타 사항

6. 미래 전망

Mobile사는 Exxon사 및 Shell사와 함께 세계 3대 석유회사로서, 탐사 및 생산, 마케팅 및 정유, 화학, 광산, 그리고 부동산 개발 등 5개의 큰 사 업부로 구성되어 있다.

그런데 1990년대 초부터 다른 사업 부와는 달리, 미국내 마케팅 및 정유 사업부에 문제가 생기기 시작하였다. 미국 내 시장점유율은 감소추세를 보였으며, 1992년에 는 큰 적자를 기록하였다. 이같은 결과는 1980 년대부터 예견되었다. 당시 불황으로 석유수요 가 감소하였는데도 불구하고 경쟁은 더욱 격 화되어 이익은 감소되고 현금은 고갈되었기 때문에, 새로운 투자를 진행시킬 수 없었다.

1992년 당시 사업부장인 McCool은 이같은 추세가 계속된다면 Mobile의 미래는 더욱 불 투명하다고 전망하였다. 왜냐하면 석유산업은 자본집약적 산업임에도 불구하고 미래에 대한 투자가 없다면 미래에 대한 전망 또한 있을 수 없기 때문이었다. 이와 함께 조직내에서도 불만의 소리가 높아졌다. 기능식·중앙집권적 조직이 창의성과 혁신을 가로막고 있으며, 각 사업부의 단기적 이익만을 평가하였기 때문에 미래에 대한 투자가 저조하여 미래경쟁력 상 실이라는 악순환이 계속된다는 것이었다.

1994년에 McCool은 구조조정을 단행하였다.

구조조정의 핵심은 고객과의 접근성을 향상시 키기 위한 분권화 조직으로의 전환이었으며, 분권화된 조직을 평가하기 위한 적절한 평가 방법의 도입이었다. McCool은 Renaissance Consulting Group의 협조를 받아 재무적 성과

는 물론 고객성과, 내부혁신 성과, 학습 및 성 장성과 등 비재무적 성과를 종합적으로 평가 하는 지표를 개발하고, 그간 가장 적자를 많이 냈던 미국내 두 개의 지역사업부(서부와 중서 부 사업부)에 실험적으로 적용하였다. 이같은 성과평가를 균형성과표(BSC : balanced score card)에 의한 평가라고 부른다.

McCool은 BSC에 입각하여 미국내 경쟁기업 인 7개 석유회사의 평균 이상의 성과를 내는 경우에는 성과에 비례하여 전직원에게 보너스 를 추가적으로 지급하는 보상계획과 연계시켰 다.

4년의 적용기간이 지난 1998년에 이르러 이 들 두 개의 사업부는 연간 5억달러의 마이너 스 현금창출을 하는 꼴지 지역사업부에서 연 간 3∼4억달러의 현금창출을 하는 1, 2위 지역 사업부로 변신하였다. McCool은 다음과 같이 BSC의 기여를 인정하였다.

“BSC는 직원들을 하나의 방향으로 집중시 키는 역할을 하였으며, Mobile의 전략적 목표 를 잘 수행하는 견인차 역할을 하였다. BSC는 직원들 간의 커뮤니케이션을 촉진시켰으며 중 요한 학습도구 역할도 수행하였다. 이제 직원 들은 매일매일의 그들의 업무가 어떻게 Mobile의 성과와 연결되는지를 이해하게 되었 다. 나는 다른 기업들도 BSC를 성장의 중요한 기회로 활용하였으면 좋겠다.”

그후 Mobile은 뉴잉글랜드 사업부, 윤활유 사업부 등으로 BSC를 확대 적용하였다.

자료 : R. Kaplan and A. Atkinson, Advanced Management Accounting 3rd ed.

Prentice-Hall, 1998, pp. 409~441.

Mobile사의 BSC성공사례

제 4 ^장

균형성과표에 의한 성과평가

1. 균형성과표에 의한 성과평가는 왜 필요한가?

1.1 핵심적 가치창출 動因의 변화와 균형성과표(BSC)

경영자라면 누구나재무적 측정치(이익, 매출액, EVA, 투자수익률 등)에만 의존하는 성과평가는 무언가 부족하다고 느낄 것이다. 그 이유는 대체로 다음과 같이 요약할 수 있을 것이다.

첫째, 재무적 측정치는 과거 활동 결과를 요약한 것이기 때문에, 종업원들이 미래에 더 나은 재무적 성과를 창출하도록 동기부여를 하지 못한다는 것이다.

둘째, 과거의 재무적 측정치에만 의존할 경우, 종업원들은 단기적 성과를 높이기 위 하여 장기적 가치창출을 위한 투자(예, 핵심역량 개발과 무형자산 창출)를 희생시키는 행동을 하게 된다는 것이다.

캐플란과 노튼(Kaplan & Norton)이 1992년에 제안한 균형성과표(BSC : balanced score card)는 과거의 재무성과측정치를 그대로 포함함은 물론, 미래 재무 성과의 창출 원동력 요인들(비재무적 성과측정치)을 찾아내어 보충한 것이라고 말할 수 있다. 여기서“균형”이란 의미는 재무적 성과와 비재무적 성과 중의 양자택일이 아니 라, 이들을 동시에 균형적으로 고려한다는 것이다.

비재무적 성과측정치를 성과평가에 포함시킨 것은 Kaplan과 Norton의 균형성과표

가 최초의 것은 아니다. 이미 1950년대에 미국의 GE사와 프랑스 국영기업들이 적용 했던 사례가 있다. 그러면 옛날의 것과 최근의 균형성과표는 어떻게 다른가? 1992년 이후 왜 많은 기업들과 비영리조직 및 정부기관에서 앞다투어 균형성과표 개념을 성과 평가에 적용하고 있는가? 그 이유는 다음과 같다.

첫째, 옛날에는 업무를 추진하는 과정에서 경영자들이 지켜야 할 사항 또는 개선시 켜야 할 사항들을 단순히 체크리스트 형식으로(또는 임의로) 비재무적 측정치를 선택 하였다. 이에 비하여 균형성과표는경영전략과의 연계와 인과관계(비재무적 측정치와 미래 재무적 성과)를 포괄적으로 분석하여 비재무적 측정치를 선택한다. 따라서, 균형 성과표는 업무수행상의 모호한 체크리스트 성격이 아닌 경영전략의 구체적 수행방법 으로서의포괄적 경영시스템이다([도표 2.4.1] 참조). 이같은 이유로 하버드대학의 에클 스(Eccles) 교수는 균형성과표를성과측정의 혁명으로 간주한다.

둘째, 균형성과표는 e-비즈니스 시대의 도래로 인한 기술 및 경쟁상황의 변동을 반 영하기 위하여 나타난 것이다. 1980년대까지의 산업경제 시대에서는유형자산(예, 건 물, 설비, 재고자산 등)에의 효율적 투자 및 운영에 의하여 경쟁우위를 달성할 수 있었 [도표 2.4.1] 전략의 효율적 수행을 위한 포괄적 경영시스템으로서의

균형성과표(BSC)

비전과 전략의 명확화

계획 및 목표설정

·행동지침 제공 커뮤니케이션 BSC

·측정지표 개발

·목표와 보상의 연결

·전사원의 공감대 형성

·결과지표와 성공동인 지표의 인과관계 이해

전략적 피드백과 학습

다. 이같은 시대에서는 대차대조표(투자 상태를 기록)와 손익계산서(유형자산의 운용 을 통한 이익창출을 기록)에 기초한 재무측정치가 기업의 성과를 평가하는데 그런대로 충분하였다.

그러나, 1990년대 이후부터는 급속도로무형자산이 급격히 경쟁우위의 주요 원천이 되어가고 있다. 미국 Brookings 연구소의 Blair 연구원에 의하면, 기업의 시장가치에 서 유형자산 가치가 차지하는 비중이 1982년에 62%이었으나 10년 후인 1992년에는 38%로, 그리고 2000년말에는 20%로 급격히 하락하였다(나머지 부분은 무형자산의 비중). 이는 재무적 측정치로 기업을 평가할 경우, 20% 미만밖에 커버하지 못한다는 것을 의미한다.

이같은 현상은 기업의핵심적 가치창출 동인(key value driver, 기업가치창출의 주 요 원동력)이 유형자산의 운영에서 지식기반 무형자산의 축적으로 변화하였음을 의미 하며, 기업의 가치창출전략 역시 유형자산에서 무형자산으로 전환해야 함을 뜻한다.

여기서 무형자산이란 고객관계, 혁신적 제품 및 서비스, 고품질의 신속한 업무프로세 스, 종업원의 숙련도와 지식, 종업원·고객·공급업체의 연계를 지원하는 정보기술 (IT), 혁신 및 개선을 장려하는 조직분위기 등을 망라한 것이다.

[도표 2.4.2] 핵심적 가치창출 동인의 변화와 균형성과표의 도입

과거의 가치창출 동인

유형자산의 효율적 투자와 운영

재무적 측정지표에 의한

성과평가

비재무적 측정지표에 의한

성과평가(BSC) 무형자산의 효율적 투자와 운영 e-비즈 시대의 가치창출 동인

1.2 핵심적 성공요소의 추출과 균형성과표

위에서 설명한 바와 같이, e-비즈니스 시대에는 경영의 중심전략이무형자산의 축적 과 효율적 운영으로 전환되기 때문에 재무적 핵심요소만으로는 적절한 성과측정이 될 수 없다. 더욱이, 무형자산과 관련된 자료는 대차대조표와 손익계산서에 기록되지 않 기 때문에 이에 의거해서는 적절한 성과측정치를 개발할 수도 없다.

기업이 가치창출 경영을 실현하려면핵심적 가치창출 동인을 파악하여야 한다. 이것 이 파악되어야 기업이 무슨 성과를핵심적 성공요소(CSF: critical success factor)로 간주할 것인지를 정의할 수 있으며, 이의 달성을 위한 적절한 전략을 도출할 수 있다.

핵심적 성공요소의 정의는 경영자와 종업원들에게 어떤 활동이 기업가치를 증가시키 는지를 제시하는 역할을 한다.

무형자산의 축적을 위한 경영에서는 핵심적 성공요소가 재무적 측정치만으로는 해 결되지 않는다. Kaplan과 Norton은재무적 성과를 비롯하여고객성과, 기업내부 프로 세스 혁신성과, 학습 및 성장성과등 네 가지 요소를 핵심적 성공요소로 파악하고 있다 ([도표 2.4.3] 참조).

[도표 2.4.3] 균형성과표에 포함되는 네 가지 핵심적 성공요소

균형성과표

고객성과

미래 재무적 성과 기업가치 내부프로세스 혁신성과

학습 및 성장성과

당기 재무적 성과 반영

반영

반영

반영

도표에서 보는 바와 같이, 균형성과표에 포함된 비재무적 성과(고객성과, 내부프로 세스성과, 학습성과 등)는 무형자산의 축적성과와 관련되며, 이는 결국 미래의 재무적 성과(예, 미래 초과이익창출) 창출의 원동력으로 작용하여 기업가치를 증진시키는 역 할을 한다.

현재의 비재무적 성과가 미래의 재무적 성과에 직접적 영향을 주는지에 대해서는 합 의된 이론은 없다. 현재의 비재무적 성과와 미래의 재무적 성과 사이의“인과관계”는 명확하지 않으며, 현재의 비재무적 성과를 미래의 재무적 성과로 전환시키는 방법 역 시 기업의 조직분위기와 전략에 따라 차이가 있을 것이다.

예를 들어, 삼성증권의 고객별 자금운용팀원들은 증권시장에 관한 해박한 지식과 신 뢰성 있는 고객관계를 바탕으로 돈많은 고객들을 공략하는 전략이 주효할 수 있으나, e-trade 증권의 경우는 영업효율성과 전자거래 기술의 증진을 통한 낮은 거래비용의 달성이 핵심적 전략이 될 것이다.

1.3 전통적 재무제표의 보완 역할로서의 균형성과표

기업의 대차대조표는 유형자산에 관한 정보를 충실히 포함하고 있다. 전통적 제조기 업에서는 유형자산들의 적절한 결합을 통하여 제품을 생산한 다음, 원가보다 높은 가 격으로 판매하여 기업가치를 창출하였다. 이같은 경영성과는 손익계산서에 적절히 표 현되어 있다.

그러나 종업원에 대한 교육, 연구개발, 브랜드 확산을 위한 광고선전, 내부프로세스 혁신, 조직개편, 주요 데이터베이스의 취득 등에 의한 무형자산의 축적활동은 대차대 조표에 거의 기록되지 않으며, 손익계산서에는 이들 활동에 투입된 금액이 비용으로 기록된다. 즉, 투입금액만을 기록할 뿐 이들 활동으로 인한 효과 및 가치증분은 기록하 지 않는다.

1.1소절에서 설명한 바와 같이, 균형성과표는 경영전략의 수행을 위한 포괄적 경영 시스템으로서“전략수립-계획-실행-통제”라는경영순환과정을 일관성 있게 운영하 기 위한 도구이다. 따라서 균형성과표는 조직 전체 차원, 조직부문 차원 및 종업원 개 인 차원으로 확대 적용되는 피라미드 구조를 갖는다([도표 2.4.4] 참조). 실무적 적용에 서는 일반적으로 조직 전체 및 조직부문별 BSC를 결정하고, 종업원 개인별 BSC의 결

정은 조직부문의 책임자에게 위임하는 방식을 취한다.

기업 전체 차원의 비재무적 성과는 외부투자자들에게도 매우 유익한 정보이다. 스웨 덴의 스칸디아(Skandia)보험회사의 경우처럼 전통적인 재무제표 이외에 비재무적 성 과를재무보고서에 포함시키는 것이 바람직하다. 비재무적 성공요소는 반드시 화폐로 환산하여 보고할 필요는 없다. 균형성과표상의 주요 핵심성공요소를 나열하는 것만으 로도 충분할 수 있다. 이는 전통적 재무제표에 대한 매우 중요한“보충자료”의 역할을 하기 때문이다.

2. 균형성과표의 구축과정

2.1 균형성과표에 포함되는 네 가지 관점의 이해

Kaplan과 Norton은 [도표 2.4.5]에서 보는 바와 같이, 핵심적 성공요소를 재무적 관 점, 고객 관점, 내부프로세스 관점, 학습 및 성장 관점 등 크게 네 가지로 파악하고 있 다.

재무적 관점은 주주의 입장에서 성장, 수익성 및 위험과 관련된 전략을 수립하는 것 이다. 즉, 기업은 주주들을 만족시키기 위해서는 어떤 성과를 제시하여야 하는지와 관 련된다. 고객 관점은 고객의 입장에서 고객가치창출과 차별화를 위한 전략을 수립하는 [도표 2.4.4] 균형성과표(BSC)의 수준별 활용

조직전체 차원의 BSC

부문 차원의 BSC

재무보고서에 BSC성과 포함

종업원 개인 차원의 BSC

것이다. 즉, 기업은 고객들에게 어떤 모습으로 보여져야 하는지와 관련된다. 내부프로 세스 관점은 고객과 주주를 만족시키는 다양한 내부프로세스 개발을 위한 전략적 우선 순위를 결정하는 것이다. 즉, 기업은 고객과 주주를 만족시키기 위하여 어떤 내부프로 세스를 갖추어야 하는지와 관련된다. 그리고학습 및 성장 관점은 조직변화, 혁신 및 성장을 지원하는 분위기를 창출하기 위한 전략적 우선순위를 결정하는 것이다.

2.2 균형성과표 관점에서의 전략차트 구성

[도표 2.4.6]은 균형성과표 관점에서 경영전략을 수립하고 수행하는 방법을 예시한 것으로서 논리적이고 포괄적인전략차트를 나타낸다. 이에 비하여 과거의 경영전략 수 립 및 수행은 재무제표(대차대조표, 손익계산서 및 현금흐름표)의 주요 항목(재무적 성 과)을 분해하는 방식에 의존하였다(제1편 8장의 [도표 1.8.14]의 EVA 차트 참조).

[도표 2.4.6]의 전략차트는 조직의 전략수립과 수행을 위한핵심적 성공요소와 이들 [도표 2.4.5] 균형성과표에서의 네 가지 관점

재무적 관점 우리 회사는

주주들에게 어떤 성과를 제시하여야 하나?

고객들에게 어떤 모습으로

보여져야 하는가? 우리 회사는

지속적으로 가치를 창출하고 성장할 수 있는가?

고객과 주주를 만족시키기 위하여 갖추어야 할 내부프로세스는?

고객 관점

학습과 성장 관점 비전과 전략 목표

목표 측정지표

측정지표

목표 측정지표

목표 측정지표 내부프로세스 관점

간의 관계를 설명한 것이다. 이를 단계별로 설명하면 다음과 같다.

제1단계(재무적 관점) : 주주가치를 높이기 위한 매출액 성장 및 생산성 향상 목표 설정.

제2단계(고객 관점 1) : 시장점유율 및 시장선도 제품의 판매비율 증대, 새로운목표

[도표 2.4.6] 균형성과표 관점의 전략차트

재무적 관점

주주가치 개선

매출액성장전략

사업확장

·새로운 수익원천

·고객수익성

·새로운 고객확보

·시장점유율 또는 제품별 매출비율

·기존 고객의 계속확보

제품 및 서비스의 시장선도 고객과의 친밀감 운영의 탁월성 고객가치 창출

내부프로세스 관점 고객 관점

학습 및 성장 관점

동기부여되고 준비된 종업원

·전략수행능력 ·전략적 기술 ·전략수행 분위기 사업확장·혁신

프로세스

고객관계 증대

·고객관계 프로세스

운영의 탁월성

·영업 및 물류 프로세스

외부관계 개선

·규제 및 환경 프로세스 제품 및 서비스 특성

(가격, 품질, 시간, 기능)

고객관계 (서비스, 관계)

이미지 (브랜드)

·고객만족

·자산효율성

·단위당 원가 고객가치

증대

원가구조 개선

자산사용도 증대 생산성향상전략

고객(target customers, 높은 수익성이 예상되는 고객층) 및 기존 고객의 확보 전략.

제3단계(고객 관점 2) : 고객가치창출을 위한 영업효율성 증대, 고객과의 친밀성 증 대 및 제품·서비스의 시장선도전략.

제4단계(내부프로세스 관점) : 목표고객층의 고객가치를 창출하기 위한 제품, 서비 스 및 프로세스의 혁신(또는 지속적인 탁월성 유지)전략, 탁월한 영업을 위 한 개선전략, 그리고 외부(예, 정부 및 소비자)관계 개선전략.

제5단계(학습 및 성장 관점) : 성장을 주도할 수 있는 종업원과 제도를 마련하기 위 한 투자전략.

전략을 논리적 관계에 근거하여 전략차트와 균형성과표로 표현하면, 모든 조직부문 과 종업원들이 서로 공유함으로써 조직 전체의 전략을 이해시키는 데 도움이 된다. 실 무에서는 조직 전체의 전략을 먼저 수립한 후, 최종목표와 그 목표를 달성하기 위한 루 트를 도표화한다. 또한 최고경영진들이 먼저 자신들의 임무(균형성과표)를 확인한 후, 하위경영자들과의 커뮤니케이션을 거쳐 각각의 균형성과표를 부여한다.

2.3 균형성과표의 구축 순서

성과측정은 조직부문 및 종업원 개인의 목표와 조직전체의 목표를 연결시켜주는 역 할을 한다. 따라서 조직부문 및 종업원의 성과달성이 곧 조직의 목표달성이 되도록목 표일치(goal congruence)시키는 방안이 핵심이다.

또한 위의 1.1소절에서 설명한 바와 같이, 성과측정제도의 도입은포괄적 경영시스템 의 견지에서 고려하여야 한다. 왜냐하면 조직의 목적, 비전, 전략수립에서 실행 및 통제 에 이르기까지 일관성을 유지하여야 하기 때문이다. 예를 들어, 조직의 목적, 비전 및 전략이 수립되면, 이의 효과적인 실행을 위한 통제시스템으로서의 성과평가제도를 도 입하여야 하며, 그같은 성과측정제도를 성공적으로 실행하기 위해서는 조직을 변경(예, 프로세스 조직화 및 학습조직화)하거나 성과지표를 효과적으로 측정할 수 있는ERP시 스템을 준비하여야 한다.

[도표 2.4.7]은 균형성과표 도입을 뒷받침하는 하부구조를 그림으로 표시한 것이다.

조직의 변경이나 적절한 경영관리시스템의 준비 없이, 특정 성과평가제도를 도입하 는 것은 성공할 수 없다. 이같은 의미에서 성과평가제도(예, 균형성과표)의 도입은 포

괄적 경영시스템의 마무리 역할을 한다.

[도표 2.4.8]은 균형성과표의 구축 순서를 간단히 요약한 것이다.

① 비전 및 전략수립단계: 기업의 미래 모습을 구체화시킨 비전을 정립하고, 균형성과 표의 네 가지 관점에 의하여비전을 세부화하고 그 비전달성을 위한전략을 수립한 다.

② 균형성과표 개발단계: 조직의핵심적 성공요소를 파악하고, 그 핵심적 성공요소를 측정하는 지표를 개발한다. 여기서성과측정지표는 핵심적 성공요소와의“인과관 계”와 지표간의“균형”에 중점을 두어 개발한다. 그리고 핵심적 성공요소와 측정지 표에 의하여 조직 전체 및 부문의균형성과표를 개발한다.

③ 균형성과표 실행단계: 각 부문의 책임자는 효과적 실행을 위하여 소속 종업원별 또 는 팀별로 균형성과표를 작성할 수 있다. 또한 각 부문의 책임자는 측정지표별 목표 설정과 구체적인행동계획을 수립한다.

[도표 2.4.9]는 세계에서 가장 큰 베어링 제조업체인 SKF사의 사업부문별 균형성과 표 개발과정을 요약한 것이다. 1995년에 취임한 SKF사의 사장은“제품보다는 고객에 초점을 둔 경영”이라는 새로운 비전을 제시하였으며, 이 비전을 달성하기 위한 전략수 립의 일환으로 균형성과표를 도입하였다. 물론 이의 준비를 위하여 조직을 재편하고 새로운 경영관리시스템도 도입하였다.

[도표 2.4.7] 균형성과표 도입을 뒷받침하는 하부구조

경영관리시스템 (예, ERP시스템)

전략수립 균형성과표 정보기술(IT)

학습조직 (종업원)

SKF사는 과거의 예산을 통한 재무적 통제제도를 균형성과표에 의한 통제제도로 대 체하였다. 이로 인하여 종업원들의 긍정적인 호응을 얻을 수 있었다.

균형성과표는 비전과 전략을 명확하게 정의하여 종업원들에게 전달하고 실행시키기 위한 시스템이다. 따라서 조직의 비전과 전략에 따라 균형성과표가 달라지는 것은 당 연하다. 균형성과표를 도입하여 성공한 기업들의 사례를 살펴보면, 변화를 촉진하기 위한 목적으로 활용될 때 가장 성공적인 결과를 가져왔다.

도표에서 전략적 측정지표는 조직 전체의 구체적인 목표를 할당받는 것이며, 운영적 측정지표는 사업부의 전략적 측정지표를 효과적으로 달성하기 위한 세부적 지표이다.

최종적으로 측정지표별 목표를 수립하고 균형성과표의 운영을 위한 구체적인 행동 계획을 수립한다. 이 단계에서는 각 전략수행에서 주도적 역할을 담당할 중간경영자를 지정할 수 있다.

[도표 2.4.8] 균형성과표의 구축 순서

비전과 전략수립단계

균형성과표 개발단계 산업에 대한

미래 통찰력 비전 정립

시각별 비전의 세분 및

전략수립 시각(관점)의 확립

·재무 ·고객

·내부프로세스

·학습 및 성장

핵심적 성공요소

파악

측정지표개발 (인과관계 파악

및 균형 고려)

조직단위별 균형성과표 조직 전체(또는

최고경영진)의 균형성과표

균형성과표 실행단계

개인별 균형성과표 (선택 가능)

측정지표별

목표설정 행동계획 실행

개발

실무에서는 측정지표가 너무 많은 경우를“가지가 너무 많으면 나무가 죽는다”라고 말하기도 한다. 따라서 가장 중요한 최소한의 측정지표에만 집중하고단일보고서(또는 단일 페이지)를 작성하여 측정지표를 함께 보여 주는 것이 바람직하다. 단일보고서의 장점은 부문경영자들이 일부분 지표만을 최적화하고 나머지 지표를 등한시하는 폐단 을 없애주기도 한다.

[도표 2.4.10]은 영국항공사(British Airways Co.)의 고객서비스부문이 BSC 성과결 과를 단일 페이지에 보고한 예이다.

영국항공사의 고객서비스부문은“세계최고의 고객서비스”라는 비전을 가지고 있으 [도표 2.4.9] SKF사의 사업부문별 균형성과표 개발과정(예시)

비 전 비 전

시 각

전 략

핵심적 성공요소

전략적 측정지표

운영적 성공요소

행동계획

재 무 고 객 내부

프로세스

학습 및 성장

[도표 2.4.10] British Airways사의 고객서비스부문의 BSC 보고서

이·착륙시간 준수 콩코드/장거리/국내선 운항별 목표 대비 실 적을 하나의 그래프에 월별 추세 표시

고객 관점

재무적 관점 종업원 관점 고객안전 관점

내부프로세스 관점

탑승수속 만족도 지수 영국/유럽/기타 국제 승객별 고객만족지수 의 목표 대비 실적을 하나의 그래프에 월별 추세 표시

승객 1인당 프로세스 비용 월별 추세 표시

사건발생 건수 사건 심각도별 건수를 하나의 그래프에 월별 추세 표시

질병으로 인한 결근율 세부 기능부서별 월별 추세 표시

승객 사고 건수 종류별로 하나의 그래 프에 월별 추세 표시

항공기 손상 및 손상 금액 손상건수 및 금액을 그래프에 월별 추세 표시

수화물 1인당 취급 비용 월별 추세 표시

총비용 월별 추세 표시

승객 1,000명당 수화 물 인도 실패 건수 운항종류별 목표 대비 실적을 하나의 그래프 에 월별 추세 표시

도착 수화물의 이송 시간 운항종류별 목표 대비 실적을 하나의 그래프 에 월별 추세표시

부 문 고객서비스 부 문 세계 최고의 고객서비스

며, 이의 달성을 위하여 고객관점(이·착륙시간 준수, 탑승수속 만족도), 내부프로세스 관점(수화물 인도 실패 건수, 도착 수화물의 분배시간), 재무적 관점(승객 프로세스 비 용, 수화물 취급비용, 총비용), 종업원 관점(질병으로 인한 결근율), 그리고 추가적으로 고객안전 관점(사건 발생 건수, 승객사고 건수, 항공기 손상 건수)을 BSC 측정지표로 설정하고 있다.

이들 지표들에 대한 성과는 단일 페이지에 포함되며 월별 추세를 그래프로 표시하여 누구나 쉽게 볼 수 있도록 하고 있다.

3. 균형성과표에서의 성과측정지표 : 사례

3.1 재무적 성과측정지표

영리조직인 기업의 전형적인 목표는 주주가치의 증대이다. 기업은 기본적으로 매출 액 성장과 생산성 향상이라는 두 가지 방법을 통하여 경제적 가치를 창출한다.

매출액 증대전략은 대체로 두 가지 요소로 구성된다. 하나는 새로운 시장, 새로운 제 품 및 새로운 고객창출을 통한 성장전략이고, 다른 하나는 기존 고객과의 관계 강화를 통한 성장전략이다.

생산성 향상전략역시 대체로 두 가지 요소로 구성된다. 하나는 원가를 낮추고 원가 구조를 개선하는 전략이고, 다른 하나는 예정된 생산수준을 지원하는데 필요한 운전자 산과 고정자산의 사용을 줄임으로써 자산을 좀더 효율적으로 사용하는 전략이다([도표 2.4.6]의전략차트참조).

[도표 2.4.11]은 산업별로 몇몇 기업들(6개 기업: ECI, Electolux, KappAhl, Rockwater, Halifax, Skandia)이 채택하고 있는 재무적 관점의 성과측정지표를 예시 한 것이다.

도표에서 ECI사는 자사의 재무적 목표를 생존, 성공, 번영으로 표현하고 생존은 영 업활동으로 인한 현금흐름의 증가, 성공은 분기별 매출액 및 영업이익의 증가, 그리고 번영은 세분 시장별 시장점유율과 자기자본이익률(ROE)의 증가로 측정하였다.

3.2 고객 성과측정지표

경영전략의 핵심은고객가치창출이다. 고객가치는 기업이 제공하는 제품, 가격, 서비 스, 고객관계 및 이미지의 배합에 의하여 창출된다. 고객가치창출 전략은목표고객을 [도표 2.4.11] 사례 기업별 재무적 성과측정지표(예시)

사례 기업 재무적 성과측정지표

ECI사 미국, 반도체

Electrolux사 미국, 가전제품

생존 :·영업활동으로 인한 현금흐름 증가 성공 :·분기별 매출액 및 영업이익 증가 번영 :·세분시장별 시장점유율 증가

·세분시장별 자기자본이익률(ROE) 증가

·분기별 영업이익

·자기자본이익률(ROE)

KappAhl사 스웨덴, 의류

·자기자본이익률(ROE)

·가격할인율

·제품의 재고일 수

·제품별‘매출총이익/평방미터’비율

Skandia사 스웨덴, 보험

·투자자본수익률(ROI, 이익/총자산)

·상품별 수익성

·노동생산성(= 부가가치/종업원)

·정보기술 활용능력의 변화 Rockwater사

미국,

수중 엔지니어링 및 건설

·자기자본이익률(ROE)

·영업활동으로 인한 현금흐름

·프로젝트별 수익성

·수익예측의 신뢰성

·수주 잔고

Halifax사 영국,

소매금융 및 보험

·저당권 설정액

·소비자(개인) 대상 대출금액

·보험의 교차판매액

·고객들의 투자회수액 평균

·주요 예금별 잔액

정의한 다음, 새로운 고객을 획득하거나 기존 고객을 계속 보유하거나 또는 관계를 심 화시키기 위하여 경쟁기업과 차별화하는 전략이다. 이 전략이 중요한 이유는 고객관계 를 개선하기 위하여 고객과 내부프로세스를 연결시키는 역할을 하기 때문이다.

기업들은 다른 기업과는 차별화된 고객가치창출 전략을 가지고 있다. 예를 들어, McDonalds와 Dell 컴퓨터는운영상의 탁월성전략을, Home Depot(가정용품 판매 백화점)는고객과의 친밀성전략을, Intel과 Sony는제품의 시장선도전략을 중점적으로 사용하고 있다. 이같은 중점전략을 수립한 후에 목표고객을 정의한다.

구체적으로 운영상의 탁월성을 추구하는 기업은 가격, 품질, 제품의 선택(무슨 제품 을 판매할 것인지 결정), 리드타임(lead time), 배달시간 등에서의 개선에 중점을 둔다.

기존 제품의 리드타임은 고객의 주문에서 인도까지 걸린 시간이며, 신제품의 리드타임 은 제품의 개발시점부터 최초 출시까지의 경과시간이다. 품질은 고객들에 의하여 평가 된 결함수준으로 측정하며, 가격은 제품의 성능 및 서비스에 대비하여 평가한다.

고객과의 친밀성을 추구하는 기업은 개별고객에 대한 특별대우, 완전한 서비스, 완 전한 해결 등을 통하여 고객관계의 질을 높이는 데 중점을 둔다. 제품의 시장선도성을 추구하는 기업은 제공하는 제품과 서비스의 성능, 사양 및 독특성에 중점을 둔다.

고객가치창출 성과지표에서는 차별화된 전략의 수행결과치에 대한 것도 포함시킬 수 있다. 예를 들어, 목표고객층에 대한 시장점유율, 목표고객층에 대한 매출비율, 목 표고객의 새로운 확보 수 및 유지 수, 목표고객별 수익성 등이다([도표 2.4.6]의 전략차 트 참조).

[도표 2.4.12]는 6개 사례 기업의 고객 관점의 성과측정지표를 예시한 것이다.

도표에서 ECI사의 사장은 고객관점의 종합적인 목표로서 신제품의 시장선도성(첨단 반도체이기 때문), 공급능력 제고, 고객들과의 동반자적 관계 유지, 고객요구에 부합하 는 혁신적인 제품개발 등의 네 가지를 제시하였다.

3.3 내부프로세스 성과측정지표

고객 및 재무적(주주) 관점에 대한 명확한 그림이 그려지면, 이들 전략을 수행하기 위한 수단을 결정하여야 한다. 내부프로세스 성과지표는 차별화된 고객가치창출 전략 과 생산성 향상 전략을 수행하는 주요 활동들로 구성되며, 대체로 다음과 같은 네 가지

수준으로 분류할 수 있다.

① 새로운 제품 및 서비스를 개발하고 새로운 시장 및 고객층에 침투하기 위하여 혁 신적으로 조직을 변경하거나 분위기를 바꾸는 프로세스.

② 기존 고객들과의 관계를 확장하고 심화시킴으로써 고객가치 증대.

[도표 2.4.12] 사례 기업별 고객 성과측정지표(예시)

사례 기업

ECI사 미국, 반도체

신제품의 시장선도 :·‘신제품 매출/총매출’비율

공급능력의 신뢰성 :·고객이 요구한 시점까지 인도할 수 있는 능력 고객에 의한 선호도 :·주요 고객들의 구매점유율

·주요 고객들이 평가한 타기업과의 비교 혁신적 제품 개발 :·‘고유 특허제품 매출/총매출’비율

KappAhl사 스웨덴, 의류

·제품별 시장점유율

·고객충성도(새로운 구매의 빈도)

·신규고객 수 ·고객만족도지수

·목표고객별 수익성 ·브랜드이미지지수 Electrolux사

미국, 가전제품

·전략적 제품의 매출액 변화

·당사 제품 소매업자 태도지수

·고객만족도지수

·고객들이 선호하는 브랜드 중에서 2위 안에 드는 것의 수

·녹색 제품(환경 제품)의 매출 비중

Rockwater사 미국,

수중 엔지니어링 및 건설

·제1유형의 고객(밀접한 유대관계를 맺기 원하는 석유회사들)에 대한 고객가치창출

·제2유형의 고객(기타 석유회사 들)에 대한 입찰가격지수

·고객순위 조사 결과 ·고객만족도지수

·고객별 시장점유율(사업부문, 제1유형의 고객, 핵심고객)

Halifax사 영국,

소매금융 및 보험

·고객서비스(만족도)지수

- 지점을 직접 방문한 고객 - 저당권 관련 고객 - 투자관련 고객

·지점별 고객 여론조사 Skandia사

스웨덴, 보험

·보험계약건수 증가율 ·계약당 저축액

·중도 해지비율 ·판매촉진 성과

고객 성과측정지표

③ 공급사슬 경영(SCM : supply chain management, 구매, 물류 등의 경영), 내부 프로세스, 자산사용 증대, 자원 및 생산능력관리 등의 개선을 통한 운영상의 탁월 성 실현.

④ 외부 이해자집단(예, 주주, 규제기관, 소비자, 환경 등)과의 효과적인 관계유지를 통한 외부관계 개선([도표 2.4.6]의 전략차트 참조).

전통적인 기업에서는 운영비용과 품질에만 초점을 맞춤으로써 내부프로세스를 잘못

[도표 2.4.13] 사례 기업별 내부프로세스 성과측정지표(예시)

사례 기업

ECI사 미국, 반도체

기술경쟁력 :·경쟁기업과 비교한 초미세 기술의 경쟁력 제조경쟁력 :·제조 사이클타임 ·단위당 원가 개선율 설계생산성 :·원료(실리콘) 효율성

·엔지니어링 효율성 신제품개발 :·실제 개발 수/개발 계획 수

Electrolux사 미국, 가전제품

·월별 당사 제품 취급점포 수의 변화

·분기별 시장점유율 변화

·종업원 1인당 생산성

·주문 이행비율

·애프터서비스 요청률 KappAhl사

스웨덴, 의류

·리드타임 - 기존제품 - 신제품 Rockwater사

미국,

수중 엔지니어링 및 건설

·고객요구의 구체화 : 고객과 새로운 프로젝트를 논의한 시간

·입찰성공률 ·양질의 서비스 : 재작업 건수

·안전사고 건수 및 손실금액

·프로젝트별 성과지수 ·프로젝트 종료주기

Halifax사 영국,

소매금융 및 보험

Skandia사 스웨덴, 보험

·주택구매증서를 저당권으로 설정한 비율

·통제가능 관리비 지출액의 추이

·정상 운영되는 핵심 경영제도의 수

·선도적인 금융서비스의 시행 건수

·종업원 1인당 계약건수

·관리비/총보험료 비율

·정보기술비용/관리비용 비율

내부프로세스 성과측정지표

측정하는 오류를 범하였으며, 따라서 기대 이상의 혁신이나 고객관계 개선을 이룰 수 없었다. 이는 일상적인 내부프로세스 개선에 대한 성과만을 평가하고 혁신이나 고객관 계개선에 대한 성과측정은 소홀히 한 결과이다.

운영효율성증대로 인한 비용절감과 일상적 내부프로세스 개선은 단기적 이득을 가 져다 준다. 고객관계 개선을 통한 매출액 신장은 중기적 이득을 가져다 준다. 혁신적 조 직변경과 분위기 조성은 장기적 매출신장과 수익성 개선효과를 가져다 준다. 따라서 이들 세 단계를 모두 포함하는 내부프로세스 전략을 수립하여야 효과적이다.

[도표 2.4.13]은 6개 사례 기업의 내부프로세스 관점의 성과측정지표를 예시한 것이 다.

도표에서 ECI사는 초미세 기술능력이 시장지위 확보에 가장 중요한 요소라고 보았 으며, 그 외에 제조우수성, 설계생산성 및 신제품개발 능력 등을 강조하였다.

3.4 학습과 성장 성과측정지표

학습과 성장전략은 위에서 설명한 세 가지 전략의 기초가 된다. 경영자는 먼저 이들 전략을 수행하는데 필요한 종업원들의 능력, 기술, 기능 및 조직문화(분위기) 등을 정 의하여야 한다. 이는 기업이 내부프로세스 전략, 차별화된 고객가치창출 전략, 고객관 계개선 전략을 수행하는데 적절한 인력과 정보기술을 배치하기 위한 것이다([도표 2.4.6]의 전략차트 참조).

[도표 2.4.14]는 6개 사례 기업의 학습과 성장 관점의 성과측정지표를 예시한 것이 다.

도표에서 ECI사는 업계 표준품을 신속히 개발하고 출시하는 능력 배양이 미래 매출 확대의 지름길이라는 전략에 초점을 맞추고 있다. 또한 제조 개선 역시 신제품에 중점 을 두어 신제품 제조방법의 신속한 안정성확보(숙련도 증가와 불량품 비율 하락)을 추 구하고 있다.

또한 도표에서 보는 바와 같이 기업에 따라서는 종업원 만족, 종업원의 보유 및 훈 련, 기술개발능력, 종업원들이 이용 가능한 정보시스템의 개발 등을 평가하는 측정지 표를 도입하기도 한다.

3.5 기타 성과측정지표

[도표 2.4.15]와 같이, 기업의 특성에 따라 위에서 설명한 네 가지 관점 이외의 사항 들을 강조하여 성과측정지표로 부가할 수 있다.

[도표 2.4.14] 사례 기업별 학습 및 성장 성과측정지표(예시)

사례 기업

ECI사 미국, 반도체

기술 리더십 : 차세대 기술개발의 진행 정도

신제품 제조 학습 : 신제품 제조방법의 안정성(예, 숙련도) 증가 정도 신제품 매출 : 신제품의 매출 비율

시장 적시성 : 신제품개발일정의 준수 정도 Electrolux사

미국, 가전제품

·종업원 태도조사(1년 3회 실시)

·자가진단 프로그램 실시(1년 1회)

KappAhl사 스웨덴, 의류

·종업원 만족도지수

Rockwater사 미국,

수중 엔지니어링 및 건설

·새로운 서비스에 의하여 창출되는 매출액의 비중

·스탭의 태도조사 결과

·종업원 1인당 매출액

·제품 및 서비스 혁신을 위한 종업원 제안 건수 Halifax사

영국,

소매금융 및 보험

Skandia사 스웨덴, 보험

·경력관리 및 성과관리의 운영수준

·교육 및 훈련성과

·팀워크 향상지수

·전임 종업원 숫자

·관리자 숫자

·여성 종업원 숫자 및 여성 관리자 숫자

·종업원 1인당 교육훈련비용

학습 및 성장 성과측정지표

4. 균형성과표에 의한 전략지향적 조직으로의 변화 추진

위에서는 효과적 전략수행을 위하여 어떻게 핵심성공요소를 추출하고 그에 의거한 성과측정지표를 개발하는지에 대하여 논의하였다.

본 절에서는 주요 경영프로세스와 시스템을 전략과 정렬시키기 위하여 균형성과표 를 어떻게 이용할 수 있는지에 대하여 논의한다. 여기서 전략과 조직의 정렬 (alignment)이란 기업 전체의 전략이 효과적으로 수행되도록 조직, 프로세스, 시스템 을 조정하고 배치하는 활동이다.

전략을 주요 경영프로세스 및 시스템과 정렬시키기 위해서는전략지향적 조직으로 변화시켜야 한다. 이를 위해서는 일반적으로 다음과 같은 다섯 가지 원칙이 사용된다.

4.1 원칙 1 : 전략을 실행 가능한 운영상의 용어로 전환

기업은 성장전략의 핵심 요소를 자세하게 구체화시켜전략차트및균형성과표로 표 현한다. 이는 모든 조직부문과 종업원들의 준거가 되며 공감대를 형성시켜 의사소통을 [도표 2.4.15] 사례 기업별 기타 성과측정지표(예시)

사례 기업 기타 성과측정지표

Skandia사 스웨덴, 보험

British Airways 영국,

여객 항공

유지 및 성장 성과

·신규상품 보험료/총보험료 비율

·순수보험료의 증가

·개발비용/관리비용 비율

·40세 미만 직원의 점유율 고객 안전

·기내 사건 발생 건수

·승객 사고 건수

·항공기 손상 건수 및 손상 금액

원활히 해준다.

4.2 원칙 2 : 조직을 전략에 정렬

기업은 다양한 부문으로 구성되어 있으며, 각 부문은 고유의 업무와 전략을 가지고 있다. 그러나 이같은 고유성은 오히려 전략수행의 장애가 되기도 한다. 왜냐하면 부문 별 의사소통과 조정이 어렵기 때문이다. 조직 전체의 전략을 효과적으로 수행하기 위 해서는(또는 시너지를 창출하기 위해서는) 각 부문의 전략을 연결하고 통합하는 사전 정지작업이 필요하다.

[도표 2.4.16]은 조직 전체의 전략과 조직부문(사업부) 및 지원부서의 전략을 조정하 는 방법을 제시하고 있다.

[도표 2.4.16] 조직을 전략에 정렬시키는 방법

기업 전체의 균형성과표 작성 : 전략적 우선순위 결정

핵심사업부별 장기계획 및 균형성과표 작성 : 기업전체의 전략 및 전략수행 일정과 일관성 유지

지원부서별 계획 및 균형성과표 작성 :

핵심사업부들과 함께 시너지 창출을 위한 최고의 지원 업무

외부 협력업체들에 대한 균형성과표 작성 : 관련 사업부의 전략과 일관성 유지

4.3 원칙 3 : 전략수행 과정에 모든 종업원을 참여시킴

전략이 효과적으로 수행되려면 모든 종업원이 전략을 이해하고 매일매일의 업무가 전략의 성공적 수행에 기여하도록 행동하여야 한다. 이는 상부로부터의 지시가 아닌 상부와의 커뮤니케이션에 의한다. 상위경영자들은 하위경영자들에게 교육을 통하여 기업 전체의 전략을 이해시키고 협조를 구하여야 한다.

이같은 과정에서 기업의 전략이 경쟁기업에게 누출된다고 우려하는 사람들도 있다.

그러나 전 종업원의 협조 없이는 전략이 수행되지 않으며, 비밀의 전략은 있을 수 없기 때문에 경쟁기업에게 언젠가는 알려지기 마련이다.

하위종업원들을 이해시키고 참여를 유도하는 방법은 대체로 다음과 같은 세 가지이 다. 첫째, 위에서 설명한 바와 같이 종업원들이 기업 전체의 전략을 충분히 숙지하도록 도와준다. 둘째, 조직부문의 책임자는 종업원개인별 균형성과표를 작성하고 개인별 성 과평가지표와 목표를 부여한다. 셋째, 많은 기업들이 이미 채용하고 있지만 인센티브 보상을 균형성과표와 연결시키는 것이다.

4.4 원칙 4 : 전략의 지속적 수행

대부분의 기업은 예산을 설정하고 운영계획을 세우며, 매월 열리는 간부회의에서 계 획과 성과를 비교하고, 그 차이의 원인을 파악하여 단기적 수정을 요청한다. 그것으로 끝이다. 즉, 간부회의에서 전략에 대한 토론이 빈약한 것이 문제이다. 기업 전체가 추 구하는 전략이 제대로 수행되고 있는지, 또는 세워진 전략 자체에 무슨 문제가 있는지 에 대한 토론이 부족하다.

균형성과표를 적용하고 있는 기업들은 전략을 효과적으로 수행하기 위한 세부적전 술을 채택하여야 한다. 예를 들어, 다음과 같은 세 가지 전술을 제안하고 싶다([도표 2.4.17] 참조).

첫째, 전략을예산편성과 연결시키는 것이다. 예를 들어, 미국의 Chemical 은행의 담당자에 의하면, 각 부문에서 70여 개의 투자계획이 제출되었지만, 그 중 50여 개는

그 부문의 균형성과표(즉, 핵심성공요소)와 관련성이 적다는 이유로 기각하였다고 한 다. 이같이 균형성과표를 투자안을 스크린하는 도구로 사용할 수 있다. 연간 예산편성 에서 자금을 균형성과표 입장에서 배분하면 효과적 전략수행을 기대할 수 있다.

또한 기존의 운영예산을전략예산(strategy budget)으로 전환시킨다. 구체적으로 새 로운 인력개발, 새로운 고객확보 및 새로운 시장진입 등과 같은 전략에 예산을 배정하 는 것이다. 이는 과거 실적에 크게 의존하여 예산을 편성하는 관행에서 벗어나야 한다 는 것을 의미한다.

둘째, 전략만을 논의하는 간부들의전략회의를 개최하는 것이다. 또는 월별, 분기별 간부회의를 전략 및 균형성과표와 관련된 회의로 전환시키는 것이다.

셋째, 전략의 학습과 수용 촉진을 위한 프로그램을 운용하는 것이다. 예를 들어, 균 형성과표와 전략간의 인과관계분석, 시뮬레이션(가상적 검증) 등을 통하여 균형성과표 의 타당성을 검증하거나, 검증 결과에 근거하여 향후 전략을 수립하는 것이다.

[도표 2.4.17] 전략의 지속적 수행을 위한 전술

가설검증, 학습 및 수용촉진

·인과관계 분석

·시뮬레이션

·향후전략 전 략

균형성과표

예 산

성 과

자원 투입 가치창출 활동 결과 산출 경영통제

연결고리 전략적 학습

연결고리

전략수행의 종결

·전략적 피드백

·경영자 전략회의

·책임규명 예산과 전략의 연결

·목표부여

·전략적 행동의 유발

·성과 예측

4.5 원칙 5 : 리더십을 활용한 변화의 추구

위의 네 가지 원칙은 효과적 전략수행을 위한 도구와 프로세스에 관한 것이다. 그러 나 진정으로 전략지향적 경영이 되려면 도구 및 프로세스 이상의 것들이 필요하다. 최 [도표 2.4.18] 전략지향적 조직으로의 전환을 위한 다섯 가지 원칙

원칙 1 : 전략을 실행 가능한 운영상의 용어로 전환

·전략차트 작성 ·균형성과표 작성

원칙 2 : 조직을 전략에 정렬(alignment)

·기업 전체의 전략 관점에서 사업부전략을 조정

·사업부간의 시너지 창출을 위한 전략의 조정

·사업부와 지원부서간의 시너지 창출을 위한 전략의 조정

원칙 3 : 전략수행에 모든 종업원들을 참여시킴

·기업 전체의 전략에 대한 교육

·개인별 균형성과표 작성

·균형성과표와 인센티브 보상의 연결

원칙 4 : 전략의 지속적 수행을 위한 전술 필요

·예산과 전략의 연결

·전략회의 운영

·전략의 학습 및 수용 촉진을 위한 프로그램 운영

원칙 5 : 리더십을 활용한 변화의 추구

·최고경영진의 적극적 변화 추구 필요

·주주들의 최고경영진에 대한 압력 행사

·효율적 지배구조를 포함한 전략경영시스템 도입

고경영진과 주주들이 변화를 위하여 적극적으로 리더십을 발휘하는 것이다. 이들이 움 직이지 않고서는 지속적인 전략수행이 이루어지지 않는다. 최고경영진이 용기있게 변 화를 추구하지 않는다면 전략은 수행되지 않으며 획기적인 성과를 기대할 수 없다,

최고경영자의 변화추구 노력이 부족하다면주주들은 압력을 행사하든지 최고경영자 를 교체하는 방법을 동원할 수도 있다. 이같이 최고경영층이 변화를 추구하도록 주주 들이 영향력을 행사할 수 있도록지배구조(governance structure)를 개선하는 것도 전 략경영시스템 구축에 포함시켜야 한다는 주장이 대두되고 있다.

[도표 2.4.19]는 위에서 설명한 전략지향적 조직으로의 전환을 위한 다섯 가지 원칙 을 요약한 것이다.

5. 기타 사항

5.1 균형성과표와 다른 경영기법과의 관계

제1편의 제8장에서 논의한경제적 부가가치(EVA: economic value added)와 본 편의 제2장에서 논의한활동기준 원가계산(ABC: activity-based costing)은 모두 조 직의 성과를 향상시키기 위한 경영기법이다. 이들 기법과 균형성과표는 독립적으로 적 용할 수 있으며 서로 충돌하지 않는다.

기업이 이들 세 가지를 모두 통합적으로 적용한다면 효과는 배가될 것이다. 좀더 정 확히 말하면, 균형성과표에 EVA와 ABC를 포함하여 운영하는 것이 바람직할 것이다.

즉, 균형성과표에서의 재무적 성과지표로서 EVA를 사용하는 것이 바람직하며, EVA를 정확히 측정하기 위하여 ABC를 도입하는 것이 바람직하다.

5.2 비영리조직에서의 균형성과표 도입

균형성과표는비영리조직및 정부조직에도 훌륭히 적용될 수 있다. 이들 조직에서의

가장 어려운 점은 전략이 명확하게 정의되지 않는다는 점이다. 영리조직에서의 전략은

‘무엇을 해야 하는지’와 관련되지만, 비영리조직에서는‘무엇은 하지 말아야 하는지’

와 관련되는 경우가 많다.

비영리조직에서의 균형성과표는 저렴한 비용, 결점이 없는 일처리, 그리고 신속성 등의운영상의 탁월성(또는 내부프로세스 혁신) 전략에 초점이 맞추어져 있다. 그러나 조직의 목적과 비전에 따라 다른 성과지표로 얼마든지 확장할 수 있다.

6. 미래 전망

6.1 전략적 경영의 추진시스템으로서의 균형성과표

균형성과표 도입에서 가장 어려운 문제는 선택된 성과지표를 어떻게 측정할 것인지 의 문제일 것이다. 경영자에 의하여 선택된 지표는 조직의 모든 부문 및 종업원들에게 중요한 메시지를 전달하여 주는 역할을 한다(예, 어떤 행동이 조직 전체가 원하는 행동 인지를 전달).

그러나 균형성과표의 도입이 확산되면서 측정의 문제는 점차 해결될 것으로 보이며, 경영정보시스템(예, ERP시스템)의 핵심으로 부각될 것으로 전망된다. 이는 균형성과 표 개념이 단순한 성과측정시스템에서 전략적 경영을 추진하기 위한조직화및포괄적 운영시스템으로의 발전을 의미한다.

최근 균형성과표를 도입한 기업들은 성공에 크게 고무되었으며 이제는 기업의 모든 조직을전략화하는데 초점을 맞추고 있다. 이는 이미 축적되었거나 잠재되어 있는 종 업원 능력 및 보유 자산(유형 또는 무형의 자산)을 최대로 활용하여 장기적으로 가치를 창출하는데 중점을 두는 것이다. 즉, 예전의 균형성과표가 종업원 능력 및 무형자산 축 적에 초점을 맞추던 것과는 다른 방향이다.