가치는 어떠한 방식으로 행동하는 것이 개인적 또는 사회적으로 좀 더 바람직한 지에 대한 장기적으로 지속되는 믿음이다(Nevill & Kruse, 1996). 다시 말하면 가 치는 바람직하며, 매력 있고, 인정할 만한 값어치가 있는것, 존경의 감정이나 태도 를 불러일으키는것, 특정한 목적을 위해 유용한 어떤 것으로 말할 수 있다.
가치는 개인수준에서 개인의 정서적 반응이나 행동에 상당한 영향을 미친다 (Locke，1976: 양혁승·정영철, 2002에서 재인용). 또한 조직수준에서도 조직문화의 중요한 구성요소로서 조직구성원들의 의사결정이나 행동양식에 영향을 미친다 (O'Reilly & Chatman, 1996).
최근 기업들은 조직의 가치와 맞는 지원자를 선발하는 데 우선순위를 두고 있다.
많은 경우에 조직은 우수한 기술을 가진 사람일지라도 조직의 가치관과 맞지 않으 면 선발하지 않는다(황규대, 2011). 조직의 핵심인력을 선발하고 유지하기 위해서는 개인과 조직간 공유된 가치의 유지가 필수적이다. 또한 경영환경과 기술이 지속적 으로 변화하면서 개인-직무간 부합뿐만 아니라, 개인-조직 간 부합 (Person-Organization Fit)이 강조되고 있다(Bowen, Ledford, & Nathan, 1991).
개인-조직 적합성은 사람과 조직 간의 적합성이며, 개인과 조직 간에 한 쪽이 다 른 한 쪽의 요구를 충족시켜 주거나 양쪽이 유사한 근본적인 특성을 공유하고 있 거나, 혹은 양쪽 모두일 때 개인-조직 적합성이 발생한다(Kristof, 1996). 개인-조직 적합성에서 가장 많이 사용되는 것이 개인의 가치와 조직의 가치 사이의 일치성이 다(Chatman, 1991; Judge & Bretz, 1992). 개인과 조직이 가지는 여러 특성 중 가 치가 개인과 조직에 대해 보다 근본적이고 지속적인 영향을 미친다고 볼 수 있으 며, 따라서 개인과 조직의 적합은 조직이 중시하는 가치와 개인이 가지는 가치 간 의 조화로 정의될 수 있다. 그로 인해 조직구성원이 가지는 가치와 조직이 중요시 하고 있는 가치가 조화를 이룰 때 조직의 성과는 높게 나타난다(Chatman, 1991).
구성원의 가치가 일치할수록 목표달성의 성취가 높고 관리과정이 효율적이지만, 가치가 다를수록 목표달성에 대한 동기나 책임이 약하여 불만족스러운 결과를 가 져올 수 있다(Slusher et al., 1983). 이러한 가치는 개인과 조직 모두를 비교할 수 있는 가장 직접적이면서 중요한 요소가 될 수 있다.
집단이 비슷한 가치를 가지게 되면 조직구성원에게 더욱 분명한 역할을 기대를 하게 되고 구성원과 구성원간, 구성원과 조직간 갈등을 덜 겪게 되어 자신들의 역 할에 더 만족하게 되며 자신들의 조직에 몰입하게 된다. 그래서 조직의 입장에서는 구성원의 선발부터 조직사회화 등에 많은 시간과 노력을 기울여 조직이 중시하는 가치와 일치를 이루도록 개인들을 확보, 유지라고 노력하는 이유이다(Reichers, 1987).
가치는 조직구성원들의 직무 태도를 바꾸고, 궁극적으로는 조직의 경쟁력을 높이 기 위한 것이다. 이는 조직 내의 가치를 이해하기 위한 폭넓고 깊이 있는 실증적 연구가 요구됨을 뜻한다. 이러한 연구결과를 살펴볼 때, 가치가 조직과 개인에게 어떠한 영향을 미치는지，개인과 조직 간의 가치부합이 개인에게 어떤 영향을 미 치는지에 대한 연구가 필요하다. 하지만 아직까지 이에 대한 국내의 연구는 매우 미진한 편이며, 지금까지 수행되었던 가치 부합 연구를 살펴보면, 개인과 조직환경 간에 가치가 부합될 때 조직이나 개인에 긍정적인 영향을 미친다는 것을 밝히고 있다(송진섭, 유태용, 2005).
나. 조직기반 자긍심
자긍심(self-esteem)이란 자신에 대한 주관적 평가로서, 자신의 가치에 대한 판단 을 반영하는 능력의 정도, 또는 자신을 다른 사람들이 어떻게 생각하는지에 대한 개인적 평가이다(Pierce et al., 1989) 즉, 자신의 능력, 의미, 성공, 가치에 대하여 스스로가 지각하는 믿음의 정도를 의미한다(Brockner, 1988).
자긍심이 높은 조직구성원은 자신이 매우 유능하고 중요하며, 성공적이고 가치 있는 존재라고 생각하게 되는 특성을 지니고 있다. 따라서 자긍심이나 자아존중감 이 높은 조직구성원은 이러한 특성에 부합하는 태도나 행동을 수행하고자 하는 특 성과 동기를 가지게 되는 것이다(김윤길·이준호, 2005).
그러나 자긍심은 스스로에 대한 지각(perception)일 뿐 개인이 실제로 유능한지와 는 관계가 없다. 하지만 사람들은 자신에 대해 생각하는 바에 따라 행동하게 되고 이러한 행동은 다시 그들의 사회적 실제에 영향을 미칠 것으로 예상 할 수 있으므 로 여전히 중요한 의미를 갖는다(Baumeister, Camplbell, Krueger & Vohs, 2003)
자긍심은 개인의 삶에 의미를 부여하는 중요한 원천 중의 하나이다(Baumeister, 1995). 그리고 사람들은 자신 스스로에 대해 긍정적인 자긍심을 유지하려고 할 때
삶의 동기를 부여한다(Brockner, 1988). 다시 말해 자긍심이란 자신이 만들고 유지 하는 자신의 모습에 대한 스스로의 평가로서, 자신의 역량을 얼마나 높게 평가하는 가에 의해 결정된다. 그렇기 때문에 높은 자긍심을 가지고 있는 사람은 자신이 충 분한 능력이 있는 사람이라고 믿는다(Korman, 1970: 백승근 외, 2013에서 재인용).
자긍심은 많은 조직관련 변수들 사이를 조절하는 기능을 하는 것으로 알려져 있 다. 다른 모든 조건들이 동일하다면 조직구성원은 자아와 외부의 인지적 균형, 혹 은 일관성을 극대화 할 수 있는 조직행동을 발견하려고 하고, 그러한 행동에 관여 하게 된다(Tharenou, P & Harker, P, 1984).
자긍심의 유형을 살펴보면 일반적으로 포괄적 자긍심(Globalself-esteem), 역할 특수 자긍심(role-specific self-esteem), 과업 특수 자긍심(task-specific self-esteem), 조직기반 자긍심(organization-based self-esteem)등으로 구분되어진 다(Gardner & Pierce, 1998). 본 연구에서는 조직기반 자긍심이 개인수준에서 조직 동일시에 조절효과를 보이는지 검증하려 하기 때문에 자긍심의 유형 중 조직기반 자긍심에 한정을 두어 연구를 진행한다.
조직기반 자긍심은 개인이 조직 환경 속의 자신에 대해 갖고 있는 자기 인지적 가치로써, 자신의 자긍심에 대한 욕구가 조직 내에서 충족되고 있다고 느끼는 정도 를 의미한다. 조직기반 자긍심이 높은 개인들은 자신들이 조직 내에서 중요한 역할 을 하고 있고, 의미 있는 일을 하고 있으며 가치가 있다고 느낀다(Pierce, Gardner, Cummings & Dunham, 1989). 즉, 조직기반 자긍심이 높은 조직구성원은 조직 내 에서 자신의 역할이 매우 중요하고, 의미 있으며 가치 있는 존재로 지각하게 되어, 자신이 조직의 구성원으로서 적합하다고 느끼게 되는 정도를 나타내는 것이다(김민 정·김민수·오홍석, 2006).
조직 내에서의 경험에 의해서 조직기반 자긍심이 형성된다고 볼 때, 조직과 관련 된 행동이나 태도에 대해서 조직기반 자긍심이 전반적으로 영향을 미칠 수 있는 것으로 볼 수 있다. 조직의 정책이나 절차, 관리행동 등이 조직기반 자긍심에 영향 을 미치고, 조직기반 자긍심이 높은 조직구성원들은 자신을 조직에서 가치 있고 유 능한 사람으로 지각하게 된다(Pierce, et al., 1989).
따라서 조직기반 자긍심이 높은 구성원은 조직에서 가치 있는 행동을 하려는 경 향이 높고, 그러므로 인지적 균형을 유지하기 위해 높은 수준의 조직동일시를 행하 려 하고 동기부여 될 것이다. 반대로 조직기반 자긍심이 낮은 조직구성원들은 조직 에 대해서 부정적인 태도를 유지하려 하고 이에 따라 낮은 수준의 조직동일시를 행하게 될 것이다.
조직기반 자긍심은 조직특성, 역할특성 등의 종속변수로서 기능과, 직무성과, 조 직시민행동, 조직몰입 등의 독립변수로서 직무나 조직에 대한 태도와 성과에 관련 된 변수이다. 조직관련 변수들 사이에서 자아를 조절변수로서 사용하는 연구는 Korman(1970)의 가정으로 시작되었다. 모든 조건이 동일하다면 인간은 그들의 인 지적 균형과 일관성을 최대한 유지할 수 있는 행위를 만족시키려고 노력한다고 하 였다. 직무성과나 직무만족은 조직구성원 자아개념의 기초위에서 형성된다 (Tharenou & Harker, 1984). 조직구성원들은 직무를 수행할 때 그들의 자긍심을 유지할 수 있는 방향으로 직무를 수행하게 된다. 따라서 조직구성원들에게서 비교 적 장기적인 수준의 자긍심이 인식되고, 여러 상황에 대해서 일관된 성격특성이 존 재하게 된다.
조직기반 자긍심의 조절효과에 관한 근거로 일관성이론(consistency theory)을 제시할 수 있다. 일관성 이론에 따르면 사람은 자신의 행위, 신념, 태도를 서로 일 치시키려고 하며, 자신 스스로에게 부여한 이미지(self-image)에 부합되는 행동을 하고자 한다(Korman, 1970). 즉, 자아존중감이 높은 사람은 자신의 긍정적인 환경 에 대해 당연히 호의적인 반응을 보일 것이며, 자아존중감이 낮은 사람은 자신이 직면한 조건이나 평가가 긍정적이기 보다 부정적인 것이 자기이미지에 부합되므로 덜 부정적 반응을 보인다는 것이다.
따라서, 일관성 이론의 관점에서 보았을 때 개인․조직 가치일치와 조직동일시의 관계에서 조직구성원 스스로가 느끼는 조직기반 자긍심이 조절효과를 보일 것으로 예측된다.
다. 조직동일시에 영향을 미치는 통제 변수 및 기타 변수
Cheney(1983)는 조직동일시와 연관된 개인 특성범주로 재직기간, 연령, 직위, 성 별, 교육정도, 결혼여부 등이 포함된다고 하였다. 실제로 조직동일시에 미치는 개인 특성 변수는 매우 다양하며 많은 인구 통계적 변수들은 조직동일시와 일정한 상관 관계가 있다고 보여진다.
통제 변수 중 본 연구에서 측정하고 있는 변수들을 살펴보면 연령은 조직동일시 에 긍정적인 상관관계가 있다. 이러한 현상은 연령이 증가할수록 대체적인 이직기 회가 줄어들기 때문에 현재의 조직에 쉽게 동일시되기 때문이라 할 수 있다(Gould, 1975: 김원형, 1993에서 재인용). 재직기간이 조직동일시에 미치는 영향에 관한 연
구를 보면, 조직에 관련된 자부심과 재직기간 사이에 중요한 상관관계가 있음을 증 명하였다(O'Reilly & Chatman, 1986). 전직경력이 많은 연구원의 경우 재직기간과 조직동일시와는 아무런 연관성이 없지만 한 조직에서만 경력을 쌓은 경우 조직동 일시와 재직기간에 정의 상관관계가 있음을 설명하였다(Hall & Schneider, 1972:
신혜숙, 1999에서 재인용).
재직기간이 조직동일시에 영향을 줄 수 있는 것은 개인이 조직에 재직하는 기간 이 길어짐에 따라 조직의 성공과 실패를 조직과 함께 공유할 기회가 더 많아지며, 아울러 그 조직의 특성으로 자신을 지각함으로써 조직에 대한 합치감을 더욱 강하 게 지각할 수 있게 되기 때문이다. 시간 그 자체는 사회, 심리학적인 변인이 아니 지만 심리적, 사회적 상호작용을 하는데 조절변수로 작용할 수 있다는 것이다(김민 주, 1994)
관리자들은 조직경영의 중심에 있다고 지각하기 때문에 조직에 대한 책임감과 직무책임감이 조직동일시로 연결되어 있다고 볼 수 있다(Galbraith, 1977: 김민주, 1994에서 재인용). 이는 직위가 조직동일시와 연관이 있는 것으로 추론해 볼 수 있 는데, 높은 직위의 조직구성원은 조직의 규범을 준수하고 조직의 목표와 가치를 중 요하게 생각하는 것이 일반적이기 때문이다(Albert & Whetten, 1985).
또한 관리자들이 조직의 목표나 입장을 전달하는 과정에서 조직동일시를 강화하 게 된다고 보았다(Cheney, 1983). 즉 관리자는 조직의 입장에서 의사전달행동을 하 기 때문에 이러한 외형적 행동이 다시 조직동일시를 강화하게 된다는 것이다. 따라 서 직위가 높을수록 개인과 조직이 함께 발전할 수 있는 가능성이 높아지며 이러 한 기대를 통해서 조직동일시가 강화되어진다고 예측할 수 있다.
다음으로 본 연구에서 측정하고 있는 통제 변수 중 직군에 관한 부분을 살펴보 면 Brown & Williams(1984)의 연구에서, 같은 조직 내에서도 경영지원부의 경우에 는 경영층과의 빈번한 접촉을 통해 자신의 부서에 대한 소속감과 조직동일시를 더 가질 수 있었지만, 공장근무자들은 자신의 집단정체성을 유지하기 위하여 조직 내 다른 부서에 대해 차별을 한 것으로 나타났다.
특히 회사에 대한 부서의 기여도 측정치에서는 공장근무자들은 자신들이 회사에 가장 많이 기여했다고 하며, 사무부서 직원들에 대해 외집단 차별을 보였다. 반면 사무부서 직원들은 자신들이 회사에 가장 많은 기여를 했다고 평정은 했으나 공장 근무자 집단에 대해 덜 차별적인 점수를 부여한 것으로 드러났다. 이처럼 맡은 임 무에 따른 부서간의 정체성이 다른 부서와의 차이를 가지게 되면 부서정체성과 조 직정체성은 점점 달라지는 것이다. 이로써 부서간의 목표나 기대의 일치도는 점점