인력계획 및 직무분석

다음으로 인력계획 및 직무분석에 대해서 살펴보았다. 먼저 정기적인 인력계획(소요인원산정 및 충원계획 등)을 실시하는 가에 대해서 대략 46～47%의 사업체가 실시한다고 응답하였고, 인력계획 을 실시하는 사업체 대부분이 1년 단위의 인력계획을 실시하는 것으로 나타났다. 조사년도에 따라 서 살펴보면 2009년을 제외하면 큰 차이가 나타나지는 않는 가운데, 인력계획을 1년 단위로 수행하 는 기업은 다소 줄고, 2-3년 단위로 수행하는 기업은 다소 늘은 것으로 나타난다. 한편, 조직규모 와 노조유무에 따라서 살펴본 결과 조직규모가 커질수록, 유노조 사업체에서 인력계획이 보다 체 계적으로 이루어지고 있는 것으로 나타났다.

[그림 3] 정기적 인력계획 실시(%)

인력계획 실시 사업체 2005 2007 2009 2011 2013

전체 46.44 45.63 33.52 46.20 47.18

30～99인 이하 42.32 41.26 29.51 41.83 41.90

100～299인 미만 55.96 56.46 42.70 55.79 61.99

300～499인 미만 69.26 60.69 46.98 62.82 64.27

500인 이상 76.69 80.83 64.30 78.09 78.25

무노조 44.57 43.27 29.85 43.71 45.21

유노조 54.04 54.77 47.91 56.58 55.24

<표 4> 조직규모 및 노조유무에 따른 인력계획 실시비율(%)

다음으로 직무분석의 실시여부와 직무분석을 활용하는 분야에 대해서 살펴보았는데 직무분석을 실시하는 비율은 2005년을 정점으로 전반적으로 줄어드는 추세를 나타냈다. 직무분석을 충분히 활 용하여 인적자원관리를 수행하는 기업이 그렇지 않은 기업보다 인당 매출액이 높게 나타난다는 선 행연구(김재원·유규창, 2016)와 NCS를 기반으로 한 직무중심 인적자원관리를 확산하기 위한 정부 의 노력을 고려할 때 과거보다 오히려 직무분석을 실시하는 사업체가 줄어들고 있는 이유에 대해 서 보다 심층적인 분석을 진행할 필요성이 있다. 한 가지 가능성은 직무분석도 성과주의의 일환으 로 우리나라에 도입되었기 때문에 200년대 초반 크게 확산되었다가, 대부분의 인적자원관리가 직 무보다는 연공 혹은 속인에 근거하여 이루어지고 있는 상황에서 맞지 않기 때문일 수 있다. 따라 서 직무분석에 근거한 인적자원관리가 과연 우리나라 사업체에게 적합한 지, 또한 우리나라 사업 체들에서 직무, 숙련에 기반을 둔 인적자원관리는 어떻게 작동하는지 등에 대한 지속적인 연구가 필요하다.

직무 분석 실시

직무분석 활용 분야(모두 선택) 정원

산정

채용/선발

기준 직무급 평가지표

개발

교육 훈련

임금체계 개편

2005 46.34 30.19 35.20 25.81 40.84 48.27

-2007 42.49 31.50 35.45 23.66 34.76 40.24

-2009 35.22 32.48 45.00 24.84 46.97 42.52

-2011 38.27 40.06 48.12 39.67 43.66 44.69

-2013 36.13 29.86 39.45 23.89 41.83 38.51 22.55

<표 5> 직무분석 실시현황 및 직무분석 활용 분야(%)

한국 사업체의 HRM전략과 고용관리 어디로 가고 있나? 1~5차 년도 사업체패널조사분석을 중심으로

23

직무분석 실시 사업체 2005 2007 2009 2011 2013

전체 46.34 42.49 35.22 38.27 36.13

30～99인 이하 42.99 39.50 31.38 34.93 31.81

100～299인 미만 54.12 48.84 43.74 45.23 48.46

300～499인 미만 62.14 54.61 51.80 49.53 45.96

500인 이상 73.68 72.01 62.22 66.12 64.58

무노조 45.85 39.74 32.44 35.91 32.38

유노조 48.36 53.18 46.08 37.95 51.54

<표 6> 조직규모 및 노조유무에 따른 직무분석 실시비율(%)

한편, 조직규모와 노조유무에 따라서 직무분석 실시한 사업체의 비율의 차이를 살펴본 결과, 조 직규모가 커질수록, 유노조 사업체에서 직무분석을 실시하는 비율이 높게 나타났다. 그리고 직무분 석을 실시한 사업체들은 직무분석 자료를 인사관리 전반에 골고루 활용하는 것으로 나타났는데,

‘정원산정’, ‘채용/선발 기준’, ‘평가지표 개발’, ‘교육훈련’ 등에 특히 주로 활용하는 것으로 나타났다.

다음으로 2009년부터 직무분석을 실시하는 목적을 조사하여 살펴보았는데, 직무분석의 목적으로

‘공정 및 업무합리화’가 가장 높은 비중을 차지했고, 다음으로 ‘인력합리화’와 ‘소요인력산정’, ‘직무 전문화’ 등이 뒤를 이었다. 반면 시간이 지남에 따라 ‘공정/업무합리화’의 목적이 줄어들고 ‘인력합 리화’ 및 ‘소요인력산정’ 목적으로 직무분석을 하는 사업체들이 늘어나고 있는데, 이러한 부분은 주 로 직무전문화와 숙련향상에 목적을 두는 미국 및 유럽의 직무분석의 목적과는 다소 차이가 나는 부분이다. 즉, 우리나라에서 직무분석이 성과주의 강화 혹은 구조조정의 목적으로 주로 활용될 가 능성이 존재한다. 이러한 활용목적 차이로 인하여 직무분석의 효과나 활용이 우리나라 사업체에서 달라지는 것은 아닌가에 대한 후속연구가 필요하다.

[그림 4] 직무분석 목적(%)