가. 대만기업 따룬파의 놀라운 성공 → 대륙 현지 소비자에 대한 민첩한 대응력
외자 소매유통기업 중 매출액 1위는 월마트도 까르프도 아닌 대만기업(台湾润泰集团)이 투 자한 따룬파(大潤發)이다. 오랜 기간 월마트와 까르프가 1, 2위를 다투던 외자소매유통에서 2009년부터 따룬파가 선두를 차지하면서 기염을 토하고 있다. 전자상거래, 온라인쇼핑몰의 등장으로 온라인 시장이 급격히 커지면서 오프라인 유통기업들의 매출이 줄고 점포를 폐점하 는 상황 속에서도 따룬파는 오히려 2015년 28개의 점포를 더 확대하여 332개의 점포를 가지 고 있으며,51) 2013년부터는 자체 인터넷쇼핑몰을 운영하고 있다. 현재 신선식품, 각종 부식 품, 일용잡화, 가정용방직품, 문화체육용품, 금속가전 등 3만 여종의 상품을 취급하고 있다. 2014년 기준으로 매출액이 856억 7천만 위안(한화 약 16조 원)에 달해 전체 중국소매유통기 업 중에서는 매출규모 4위, 외자유통기업 중에서는 월마트를 1백억 위안 이상 앞서며 1위를
51) 따룬파 홈페이지(http://www.rt-mart.com.cn/company)
전체 순위
외자기업
순위 기업명 판매액
(만 위안)
점포수 (개)
점포당매출 (만 위안)
판매증감률 (%)
1 궈메이(國美電器) 14,348,266 1,698 8,450 7.6
4 1 따룬파(大潤發) 8,567,000 304 28,181 15.2
5 2 월마트(沃爾碼) 7,237,558 411 17,610 1
8 충칭상서(重慶商社) 6,148,418 335 18,353 2
11 4 까르푸(家樂福) 4,572,212 237 19,292 -2.1
12 융후이(永輝超市) 4,300,000 337 12,760 22.6
34 7 롯데마트(樂天超市) 1,800,000 123 14,634 11.8
70 15 이토요카도
(伊藤洋華堂) 727,178 12 60,598 0.0
100대 기업 209,637,552 107,366 1,953 5.1
기록하였다. 특히 판매증가율이 15.2%로 상당히 높은 증가율을 보였으며 점포당 판매액도 2 억 8,181만 위안으로 높은 수준을 보여 주었다.
<표 16> 중국소매유통기업 판매액(2014)
자료: CCFA(中国连锁经营协会) 2015.4.21 발표자료
1998년 상해에 처음으로 점포를 개점한 따룬파는 성장을 거듭하면서 이미 까르푸보다 100 개 정도 더 많은 점포와 영업성장을 보여주고 있다. 따룬파가 전반적인 어려운 환경 속에서도 성공의 길을 걷고 있는 이유는 무엇일까? 그동안 알려진 따룬파의 성공요인은 아래와 같다.
‣ 신중한 위치 선정을 통한 점포 개설
신규점포 개장 전 따룬파는 사전조사를 철저히 실시해 부지(또는 매장)를 선정하고 있다. 따룬파는 최고의 부지가 아니면 개점을 하지 않는 것으로 유명하다. 개장 전 최고경영진이 직 접 시찰에 나서며, 최고지역으로 판단되지 아니하면 점포 수가 부족하더라도 아무 곳에나 점 포를 열 수 없다는 것이 따룬파의 기본 방침이며 실제로 따룬파 개점 후 매출액이 낮아 폐점 한 경우가 거의 없는 상황이다. 점포 수 늘리기에 집중해 경쟁이 치열하고 차후 성장이 적은 대도시 부지를 선정하여 점포를 개설했다가 일부 점포를 폐점하는 다른 소매유통기업들과 대 조적인 모습이다.
‣ 가격 경쟁력 확보-->중국소비자 고객유치의 가장 큰 변수
따룬파 자체 설문조사 결과 상품구조, 가격, 판촉이미지, 품질, 서비스, 쇼핑환경 등에 대한
고객들의 반응에서 가격이 가장 중요한 요소로 나타나 저렴한 가격 확보에 최선을 다하고 있 다. 경쟁기업인 까르푸는 기업이미지와 목표 고객수준 때문에 가격수준이 낮은 브랜드보다는 고급 이미지의 브랜드를 선택하고 중산층 이상의 고객들을 겨냥한 상품구조를 유지하려 하고 있는데 반해, 따룬파는 내부비용 관리, 구매량 증대, 협상능력 제고, 공급업체와의 잦은 접촉 으로 저가 조달을 이루어가고 있으며, 까르푸와는 다른 브랜드를 선택해 판매 가격을 낮추고 있다. 저렴한 가격을 확보하기 위해 매장별로 6~7명의 가격조사팀을 파견해 1,000여 종에 달 하는 품목에 대해 반경 5km 이내의 경쟁사 가격을 조사하고 있으며, 쌀, 육류, 과일 등 신선 식품을 산지에서 직접 공수해 우수한 품질의 상품을 경쟁사보다 10~20% 낮은 가격에 제공하 고 있다.
‣ 소비자 위주의 매장구조-->중국소비자 쇼핑습관의 지속적 연구
중국과 외국 유통시장의 가장 큰 차이점은 신선식품 수요로, 중국 소비자는 한 번에 대량구 매하여 냉장고에 넣고 먹는 것 보다 매일매일 신선한 부식거리를 사서 요리를 하는 것을 선 호하고 있다. 중국인의 쇼핑습관을 철저히 지속적으로 연구하고 있는 따룬파의 매장은 신선식 품이 상품 총 진열면적의 30~40%를 차지하며 고객의 편의를 위해 대부분 1층에 진열하고 있 다. 반면 까르푸나 월마트, 테스코(TESCO) 등은 매장 내 신선식품의 비중이 작고 신선식품을 2층이나 지하에 진열하는 경우가 많다. 넓고 쾌적하며 밝은 현대적인 느낌의 쇼핑환경을 조성 하고 간결하면서도 편리한 쇼핑 동선을 시도하여, 출입구에 푸드코트, 명품 진열대, 어린이 놀이터 등을 마련해 고객에게 쇼핑과 동시에 편안하고 즐거운 공간을 제공하고 있다. 또한, 고객의 생활습관에 따라 약국, 우체국뿐만 아니라 오토바이, 자전거 주차장 등 부대시설을 마 련하고 있다.
‣ 공급업체와 우호적 관계 유지
따룬파는 공급업체와 관계가 원만한 것으로 알려져 있다. 타 유통업체에 비해 입점비, 기타 비용 등이 적고 납품금액을 납품과 동시에 지불해 공급업체와 원만한 관계를 유지하고 있다. 까르푸의 경우 일반적으로 납품 결제기한이 3개월이며 각종 잡비 징수로 인해 영세한 공급업 체의 재정 리스크를 키워 관계를 악화시키는 상황이 발생하곤 하는 것과 대조를 이루고 있다.
이외에도 중국시장에서 서로 다른 브랜드로 활약하지만 경영합작을 한 프랑스 오상마트와 협력을 통해 대량의 직원들을 오상에 파견해 선진적 유통업의 노하우를 배웠으며, 중국을 화 동, 화북, 화중, 화남, 동북 5개 지역으로 나눠 지역마다 본부장을 배치해 지역별로 현지 시장
에 맞는 전략을 실시하도록 하는 현지화 노력을 기울이고 있다. 일일 결산 시스템을 넘어서 실시간 디지털 결산방식을 취하고 있으며, 미스터리쇼퍼나 SGS 서비스 기준으로 외부인사를 통한 매장의 관리감독을 강화하며, 고위층 간부가 365일 매장을 시찰하도록 하여 직원들의 대고객 서비스 수준을 높이려 노력하고 있다. 우리사주제로 직원들과 성과를 나눠 주인의식을 고취하며, 평직원이 간부직원을 평가하는 평가제도를 실시하고 있다. 중국에서 외자기업이 골 머리를 앓는 직원에 의한 도난방지를 위해 손실 방지율과 목표와의 차이를 부문별로 조사해 성과만큼 직원에게 인센티브를 제공하거나 차감하는 시스템을 운영하여, 손실률을 다른 마트 의 평균 손실률 보다 낮은 2~3%에 머물도록 하고 있다.
그러나 여기서 성공요인의 하나로 명시적으로 지적되지 않고 있는 점도 있는데 따룬파가
‘대만기업’이란 점이다. 대만기업이면 반드시 성공하는 것은 아니지만 적어도 대만기업이기 때문에 중국소비자들의 취향파악이나 현지정부와의 관계망 구축 등에 있어 훨씬 익숙하다는 점이 한국 등 다른 나라 기업보다 유리하게 작용하는 점도 간과할 수 없다.
대만기업이라 중국인을 더 잘 안다는 점을 제외하고 앞에서 성공요인으로 지적되고 있는 이러한 노력들은 따룬파 만의 독특한 경영전략은 아니며 대부분의 유통기업들이 실시하고 있 는 방식이다. 그러나 문제는 이들을 제대로 현장에서 시행하고 있느냐는 것이다. 따룬파는 이 론을 현실에 잘 적용하여 성공의 길을 가고 있다고 할 수 있다.
나. 고전하고 있는 한국기업 → 현장 경영의 탄력성 부족 지적되고 있어
한국의 대표적인 오프라인 유통채널인 롯데(백화점, 마트), 신세계(이마트)의 중국시장공략 은 진행형으로 성공과 실패를 논하기 어렵지만 이마트가 1996년 상해에 1호점을 설치한 지 20년이 되는 현재 우리기업의 상황은 전반적으로 고전 중이라고 할 수 있다.52)
롯데의 경우 2008년 진출을 시작한 이래 중국소매기업의 인수 등을 통해 빠른 시일내 점포 수를 120개 까지 확장하면서 나름대로 선전하고 있다. 마트소재 지역이 북경(7), 천진(2), 하 북(3), 상해(2), 강소(61), 산동(9), 안휘(8), 중경(4), 사천(2), 요녕(4), 길림(2) 등 비교적 고르게 분포되어 있으나 대체로 동부연해지역에 집중 분포되어 있는 상황이며.1, 2, 3선 도시 모두 진출해 있는 상황이다. 중국소매유통기업 전체 순위 34위, 외자기업순위 7위로 전반적으로 선
52) 이랜드가 도심형아울렛 형태의 백화점을 2016년 1월 상해 중심부에 개장하고 빠른 시일내 중국전역에 100 여개로 확대할 예정으로 알려져 있는데, 기존의 업체와 달리 유통채널의 성공사례를 써내려갈 수 있을지 기대되고 있다.
전하고 있는 롯데마트의 경우를 보면 양기업간의 중국경영방식의 차이가 나타난다.
롯데마트는 산동성의 지급 시 중 하나인 칭다오, 웨이팡(濰坊) 등에 점포를 개설하였지만 몇 년이 못 되어 2015년 7월 폐점하는 상황을 연출하였다. 현지 언론 보도에 따르면 롯데마 트가 ① 판매제품을 중고급품에 포지셔닝을 하고 마트와 일반 상점가를 동시에 운영하는 방 식을 취했으나 현지 소비자를 끌만한 특징을 보여주지 못하면서, 시내중심의 요지에 포진하긴 하였으나 인근 상권의 상가들과 마트와의 경쟁에서 밀려났다. ② 중국의 마트나 상가들은 소 비자들이 자주 찾는 신선제품 같은 제품들의 가격 조절에 탄력성이 큰 반면에 롯데는 가격경 직성이 높았다는 지적도 있다. ③ 더욱이 현지 소비자들의 소비습관과는 배치되는 복잡한 매 장배열(동선의 불합리)을 함으로써 소비자들에게 구매의 재미와 편리성을 주지 못하였다. 예 를 들면 소비가 가장 많은 신선식품의 매장을 3층에 배열함으로써 소비자들이 오르락내리락 하는 불편함을 겪게 함으로써 소비자들의 발길을 돌리게 하는 상황이 되었다. 현지 언론보도 가 전부 정확한 지적이라고 할 수 없지만 가격정책, 매장배치 등에 있어 따룬파와 정반대의 길을 걸어간 것으로 보인다.53)
또한 롯데는 완커룽(8개 점포), 타임스(68개 점포)를 인수하면서 단번에 이마트를 앞질러 중 국유통에 본격적으로 뛰어들었지만 인수된 점포들의 배치가 주로 강소, 안휘 지역에 집중되는 상황이어서 상해, 절강, 광동 같은 주요 시장의 진출이 부족한 상황이다. 월마트, 까르푸, 따 룬파와 달리 지역분포의 편중성도 문제점의 하나이며, 인수된 점포들의 ‘롯데화’도 쉽지 않은 과제이다. 지역분포의 다양화, 인수점포의 개성화(롯데만의 특성을 보여주는 점포), 온라인쇼 핑몰의 원활한 경영 등 롯데가 풀어야할 과제가 적지 않은 상황이다.
한편, 비교적 이른 시기인 1996년 까르푸와 동시에 1호점을 상해에 개점한 이마트는 신중한 위치선정으로 좋은 장소에서 시작하였지만 바로 불어 닥친 IMF금융위기로 인해 2호점 개설이 수년 후에나 이루어지면서 빠르게 점포를 늘려가던 까르푸에 완전히 밀렸고, 베이징에 개점했 던 이마트는 늦은 시기에 진입한 후발주자여서 좋은 위치를 얻지 못하고 소득수준이 너무 낮 은 지역에 개점하게 되면서 계속 적자를 보던 끝에 폐점하였다. 또한, 2005년 천진에 개설했던 점포들도 적자를 견디지 못하고 결국 2014년 말 폐점하였다. 이제는 최초 점포 개설 지역이었 던 상해의 6개점과 인근 도시 2개점을 운영하는 상황으로 고전을 면치 못하고 있다.
53) 乐 天 玛 特 接 连 关 店 或 被 挤 出 中 国 市 场(2015-07-20 中 国 经 营 报(北 京)), 没 熬 到 三 岁 乐 天 玛 特 先 天 不 足or水 土 不 服?(2015-07-09, 潍 坊 晚 报) 등 다수 언론보도에서 롯데마트가 현지 시장에서 적응하지 못하고 있다 고 지적하고 있다.
전체 순위
외자기업
순위 기업명 판매액
(만 위안)
점포수 (개)
점포당매출 (만 위안)
판매 증감률(%)
4 1 따룬파 8,567,000 304 28,181 15.2
34 7 롯데마트 1,800,000 123 14,634 11.8
70 15 이토요카도 727,178 12 60,598 0.0
이마트의 주요 마트운영 모델인 백화점 스타일의 마트운영 방식이 중국에서 먹히지 않았으 며, 무엇보다 내외부적인 이유로 점포 수의 확장이 느리게 진행되면서 빠르게 점포를 확장해 간 까르푸와 같이 선발주자로서의 이점을 살리지 못했으며, 여타 지역에서는 너무 늦게 진입 하는 후발주자로서 어려움을 겪었다. 현지에서는 이마트의 천진 폐점과 관련해 외국계 유통기 업이 현지 소비자문화에 적응하지 못했다는 점과 전자상거래의 급속한 진전 등 오프라인 기 업에 불리해지는 거시환경이 폐점에 영향을 준 것으로 보고 있다. 현지 유통기업의 성패는 여 러 가지 복합적인 요인들이 다양하게 작용하기 때문에 꼭 집어 무엇이라고 할 수 없는 면이 있는 것이 사실이지만, 관련 업계의 인사들에 따르면 이마트 점포운영에 있어 현지 유통분야 전문성이 있는 현지 인력이 부족했다는 점, 외자유통기업으로서의 내자유통기업과는 다른 독 특성을 부각시키지 못하였으며 가격 경쟁력 역시 확보하기 어려웠기 때문인 것으로 지적되고 있다.54)
다. 성공과 실패를 동시에 겪고 있는 이토요카도 → 지역간 차이 극복 못해
우리나라에 유통기업의 중국진출성공사례로 잘 알려져 있는 사례는 일본기업인 이토요카도 (伊藤洋華堂)이다. ‘고객이 신뢰할 수 있는 성실한 기업, 사원이 신뢰할 수 있는 기업’이라는 기업이념을 바탕으로 고객이 최우선이라는 개념을 서부도시 유통업계에 전파한 것으로 유명 하며, 중국 국무원이 비준한 첫 번째 유통 프랜차이즈 합자기업으로 동종업계순위 70위, 외자 기업순위 15위인 이토요카도의 2014년 중국매출액은 72억 7천만 위안으로 외자유통 1위업체 인 따룬파의 1/12 수준이지만 점포당 매출액은 6억 위안으로 오히려 2배 이상 높은 수준을 기록하고 있다.
<표 17> 중국소매유통기업 판매액(2014)
자료: CCFA(中国连锁经营协会) 2015.4.21 발표자료
우리나라를 비롯한 다른 나라의 기업들이 경제가 발달한 동부연해 대도시에 경쟁적으로 진 출을 하던 1996년, 이토요카도는 당시로서는 모험적인 서부진출을 감행하여 사천성 성도(成 都)에 유통법인(成都伊藤洋華堂有限公司)을 설립하고 백화점형마트 1호점을 성도번화가에
54) 易 买 得 超 市 月 底 闭 店 将 退 出 天 津 市 场- 网 传 消 息 致 消 费 者 疯 抢(2014-12-11, 渤 海 早 报(天 津))