우리는 가끔 상상하기 힘들 정도의 새로운 아이디어로 세상을 깜짝 놀라게 하는 사람들을 보곤 한다. 이런 사람들을 일컬어 소위‘천재’라 고 한다. 그만큼 범인(凡人)들과는 확연히 다른 창의력과 재능을 갖춘 사람이다. 이러한 천재들 이 생각하고 만드는 사업이나 제품, 서비스는 기 업에게는 상당한 수익을 제공하곤 한다. 이에 많 은 기업들은 파격적인 보상과 다양한
옵션을 제시하면서, 이들을 영입하려 고 노력하곤 한다. 작년부터 국내 기 업들 사이에 불고 있는‘인재 확보 전 쟁’이라는 열풍도 이를 반영하는 대 표적인 예라 하겠다.
그러나, 다른 한편으로 보면, 한 두 명의 창의적 인재가 기업 흥망을
좌우한다고 해서 이들에게 전적으로 의지하려는 것은 매우 위험한 발상이다. 말 그대로 천재가 떠나는 순간 그 기업의 창의력도 소멸된다는 점 을 잊어서는 안 된다. 이렇듯, 한 사람의 유무(有 無)에 따라 기업의 창의성이 쉽게 흔들린다는 것 은 바람직하지 않은 현상이다. 한편, 혁신적 기 업으로 유명한 3M이나 HP 등을 보면 수 십년에 걸쳐 창의적인 기업으로서의 명성을 굳건히 유 지하고 있음을 볼 수 있다. 과연 그 비결은 무엇 인가?
창의성에 대한 잘못된 믿음
이에 대한 대답을 얻기 전에 한 가지 짚고 넘어갈 것이 있다. 사람들이 잘못 알고 있는 창의성에 대 한 믿음이 그것이다. 조직 창의성에 대해 연구한 Leonard교수와 Swap교수는 그들의 저서
‘When Sparks Fly’에서 창의성에 대한 몇 가지 잘못된 믿음을 지적한 바 있다. 예컨대, 창의적인 성과는 특별한 소수의 사람만이 만 들어 낼 수 있는 것이라든지, 창의적 업무 과정은 혼자서 해내야 하는 고 독한 작업이라든지, 창의력이란 단 어는 거창한 아이디어에나 어울린다 는 등이 일반인들이 생각하는 잘못 된 편견이라는 것이다(<사례> 참조).
실제 연구 결과들을 보더라도 오랜 기간동안 성공적으로 사업을 영위해오는 기 업들의 경우, 소수의 천재급 재능을 지닌 인재에 대한 의존도가 낮다고 한다. ‘Knowing-Doing Gap’의 저자로 잘 알려진 Stanford대학의 Sutton교수는 다음과 같이 말하고 있다. “지속적 혁신이 가능한가의 여부는 한 명의 천재를 통해 이루어지는 것이 아니다. 구성원들이 새로운 아 이디어를 생산하고 이를 과감히 실천할 수 있는 조직적 기반이 있어야 진정한 창의적 조직으로 거듭날 수 있다.”
창의력으로 가득찬 조직 만들기
지식 경제의 시대를 맞이하여 새로운 지식이나 아이디어를 만드는 창의력이 기업의 중요한 경쟁 우위 원천으로 부각되고 있다. 그러나 기업 창의성은 어느 한 개인의 힘으로 얻을 수 있는 것이 아니다. 구성원들의 다양한 끼와 잠재력을 발산시키고, 이를 성과와 연결시킬 수 있는 조직적 시스템을 충실히 마련해야 한다.
글한상엽syhan@lgeri.co.kr
소수의 인재에게만 전적으로
의지해서는 곤란하다.
그렇다면 과연 구성원들의 창의적 사고를 촉진하고 사업 성과로 연결시킬 수 있는 방법은 무엇인가?
‘왜?’라는 질문을 스스럼없이 할 수 있어야 조직 내에 창의적인 아이디어가 넘쳐 나기 위해 서는 우선 구성원들이‘왜?’라는 질문을 스스럼 없이 제기할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 즉, 기존의 업무 방식에 의문을 갖고,
필요한 경우 과감히‘아니오’라고 외칠 수 있는 여건을 조성해 주어 야 한다는 것이다. 이를 위해서는 다음 두 가지 면에서 구성원 관리 포인트를 정비해야 한다.
첫째, 일선 사원들의 궁금증 이나 제안들이 상위 관리층에게
까지 여과되지 않고 충실히 전달될 수 있는 제도 를 갖추어야 한다. 아무리 아래에서 외쳐도 그 생 생한 말들이 실제 조직 운영의 주체인 경영층에 게까지 전달되지 않는다면, 아이디어는 현실에 반영되지 않을 것이다. 이러한 의사 전달 채널을 효과적으로 활용하고 있는 기업으로 Motorola를 들 수 있다. 동사는 직속 상사가 자신의 의견이나 아이디어를 인정해 주지 않을 경우, 한 단계 더 높은 상사에게 직접 보고를 할 수 있게 하는‘소
수자 보고(Minority Report)’라는 의사 소통 시 스템을 확보하고 있다. 이를 통해 구성원들의 새 로운 의견과 생각을 경영진들이 직접 들을 뿐만 아니라, 상하간 커뮤니케이션 활성화라는 부수적 인 효과도 얻을 수 있었다고 한다.
둘째, 리더들의 역할이다. 얼마 전 국내의 한 기업이‘창의성을 가로 막는 말’에 대해서 설 문 조사를 한 결과, ‘시키면 시키는 대로 하지 왜 그리 말이 많아.’라는 말이 1위로 나타 났다고 한다. 아래 사람의 의견을 무시 하거나 세심하게 들어주지 않는 상사 아래에서는 창의적인 생각이 나올 수 없다. 좋은 의견을 제시하더라도, 위에 서 자신의 의견에 관심을 갖지 않는다 면, 구성원들은 더 이상 창의적인 생각 을 하지 않게 되고, 그냥 묵묵히 주어진 일만 수행하는 수동적인 자세를 취하게 되기 때 문이다.
처음에는 이상해 보이고 그다지 가치가 없 어 보이는 아이디어라도 진심으로 들어주는 노력 이 필요하다. 3M이나 Nokia가 혁신적 기업으로 명성을 유지할 수 있었던 배경도 구성원들이 실 패를 두려워하지 않고 적극적으로 새로운 아이디 어를 제시하도록 유도하는 관리자들의 리더십에 있었다는 점을 간과해서는 안될 것이다.
창의력의 발현에는 리더들의 역할이 중요하다.
미신 7 미신 2
미신 3
미신 4
미신 5
미신 6
미신 1 창의적인 성과는 참으로 특별한 소수의 사람들이 만들어낸다.
창의력은 혼자서 해내는 고독한 작업과정의 결과물이다.
IQ가 창의력을 결정한다.
창의력이란 관리나 경영의 대상이 아니다
창의력 집단은 예술가들 혹은 첨단기업에서나 찾아볼 수 있다.
창의력은 거창한 아이디어에나 어울리는 것이다.
창의력은 오로지 새로운 아이디어를 만들어 내는 것이다.
창의적인 개인들은 조직의 창의성에 중요한 역할을 함.
그러나, 조직의 창의력은 창의적인 소수에 의존하기 보다는 창의력과 관련된 제반 시스템을 어떻게 관리하고 운영하는가에 더욱 많이 좌우됨.
< 사례 > 창의력에 관한 잘못된 미신들
자료 : Leonard & Swap, 2001. When Sparks Fly, LG경제연구원 주요도서요약 90호‘스파크’에서 재인용
Know-Where를 강화하라
흔히 창조적인 아이디어라는 것을 생각하다 보 면, 과거와는 근본적으로 다른 정말 새로운 그 무 언가를 떠올리곤 한다. 그러나, 100% 새로운 것 은 수 십년에 몇 건 있을 정도로 희귀하다. 대부 분의 창의적 제품이나 서비스는 기존의 것들의 새로운 조합에 근거한 것이라고 할 수 있다. 사 실, 발명왕인 Edison의 발명품 대부분도 기존에 나와 있던 아이디어나 재료를 재조합하여 만든 것이라고 한다. Edison 그 자신도“새로운 발명 을 위해 가장 처음으로 할 일은 바로 기존의 것부 터 공부하는 것이다”라고 말한 바 있다.
이러한 면에서 볼 때, 구성원들의 창의성을 강화하기 위해서는 기존의 연구 결과나 타 분야 에 대한 새로운 지식과 관점을 학습할 수 있는 장 치를 마련해야 한다. 즉, 새로운 지식
창출도 중요하지만, 조직 내부에 지 식이 어디에 있는지를 알고 있는 능 력(이를 Know-Where라고 한다.)도 키워 줄 필요가 있다. 심리학자들의 연구를 보더라도, 복잡한 문제를 풀 어감에 있어 가장 큰 어려움은 문제 에 대한 무지(無知)가 아니라 그 문제
해결에 도움이 될 만한 것들이 어디에 있는지를 알지 못하는 것이라 한다.
많은 기업들이 사내 지식의 활용도를 높이 기 위해 지식 경영 시스템을 구축하곤 한다. 그러 나 단순히 지식을 저장하는 것보다는‘누가 무엇 을 알고 있는가’를 파악하는 것이 더 중요하다.
McKinsey의 경우를 보자. 동사는 지식 경영 시 스템을 설계할 당시, 각종 보고서, 우수 사례들을 시스템에 등록하고 이 정도면 충분할 것이라고 생각했다. 그러나 이 시스템의 유용성에 대한 컨 설턴트들의 평가는 부정적이었는데 이는 지식 경 영 시스템에 들어있는 문서 자료를 읽어본다고 하더라도 지금 자신이 당면해 있는 문제를 풀기 에는 큰 도움이 되지 않았기 때문이다. 이에 McKinsey는 기존의 지식을 저장해 놓는 것만으 로는 충분하지 않다는 것을 파악하고‘Rapid
Response Team’을 만들었다. 이를 통해 특정 문제에 직면한 컨설턴트가 있을 경우, 그와 관련 된 유용한 지식을 가지고 있는 다른 컨설턴트와 24시간 내에 연결해 줄 수 있었다고 한다.
한편 커뮤니티의 활성화도 Know-Where 를 강화하는 방법 중의 하나이다. DuPont사에는 240여 개의 기술에 관련된 커뮤니티와 180여 개 의 비기술적인 커뮤니티가 존재한다. 이러한 400여 개의 커뮤니티는 DuPont이라는 거대한 화학회사 내부에서 나타나는 수 많은 아이디어를 저장하고 이를 필요로 하는 다른 구성원들에게 전달하는 역할을 훌륭하게 수행하고 있다.
DuPont사는 이를 보다 더 체계적으로 활용하기 위해 OZ라는 팀도 운영하고 있다. OZ팀의 명칭 은‘오즈의 마법사’라는 동화에서 에머랄드 시티 로의 안내 역할을 하는 노란 길처럼 DuPont사의 미래로 가는 길을 안내 하라는 취지에서 붙여진 것으로서, 그 주요 역할은 전사적으로 혁신 네 트워크를 구축함으로써 창조적 사고 를 지향할 수 있는 문화를 형성하는 것이라고 한다.
실천에 옮기는 것을 주저하지 말라
‘구슬이 서말이라도 꿰어야 보배’라는 말이 있 다. 아무리 좋은 것이라도 그 자체로는 가치가 없 을 수 있다는 의미이다. 창의성도 마찬가지이다.
좋은 의견, 혁신적 아이디어가 있더라도, 실천을 통해 사업 성과와 연결시키지 못한다면 무용지물 이 될 수밖에 없다. 또한, 이는 구성원들에게 매 우 중요한 의미를 가지는데, 조직이 구성원들의 창의성을 높이 평가하고 있으며, 이를 실천하기 위해 실제적인 노력을 한다는 신호(Signal) 역할 을 하기 때문이다.
그렇다고 해서, 구성원들이 제시하는 모든 아이디어를 실행에 옮기라는 의미는 아니다. 기 업은 여러 자원의 제약이 있다. 또한 모든 아이 디어를 전부 실행에 옮긴다는 것은 현재의 상황 을 혼란에 빠지게 할 위험도 있다. 따라서, 위험
좋은 아이디어는 실험을 통해
사업 성과에 연결시켜야 한다.
을 최소화하면서 새로운 아이디어를 실제 사업 에 적용하기 위해서는 실험을 거쳐야 한다. 한 예로, Bill Gross에 의하여 1996년 설립된 Idealab이라는 회사는 새로운 아이디어를 이용 하여 새로운 사업 기회를 창출하는데 매우 뛰어 나다. 전자 상거래가 보편화된 지금은 당연한 일 처럼 보이겠지만, 자동차를 웹사이트
를 통해 판매해보자는 아이디어를 최 초로 실행에 옮긴 곳이 바로 Idealab 사이다. 처음 이 아이디어를 접했을 때 Bill Gross는 한 명의 경영자를 90일이라는 한정된 기간동안 고용하 며‘단 1대의 자동차를 판매’하는 것 이 그의 임무라고 이야기하였다. 시
험용 웹사이트 개설 첫 날 페이지 조회 수는 1000회를 넘어섰으며, 4대의 자동차가 판매되었 다. 인터넷을 통한 자동차 판매라는 아이디어의 사업성이 증명되자, Bill Gross는 이를 바로 사 업화 하여 세계 최초의 인터넷 자동차 판매 회사 인 CarsDirect.com을 설립하였다. 이와 유사하
게 세계적인 배송 회사인 UPS사는 Atlanta에 Innoplex라는 내부에서 제시된 새로운 사업 기 회를 평가하고 실험하는 조직을 두고 있다.
Innoplex의 가장 중요한 미션은 UPS 내부에서 제시된 수 많은 아이디어들의 실험이다.
Innoplex는 실험 대상 아이디어의 선정 기준을 기존의 핵심 역량과 시너지가 있어 사업의 성장을 가져올 가능성이 있 는가에 두고 있으며, 아이디어의 실 험에 너무 많은 시간과 자원이 들어 가지 않도록 주의를 기울이고 있다.
외부로부터의 자극을 주어라
창의력은 기존 방식과는 다른 각도 에서 사물이나 현상을 바라볼 때 발휘될 수 있다.
문제는 많은 기업들이 현재의 사업 패턴을 방해 받기를 원하지 않는다는 것이다. 더욱이, 정체된 기업의 경우, 대부분의 구성원들도 새로운 것보 다는 기존의 방식이 더 익숙하기에 변화하지 않 으려는 경향이 있다. 이러한 문제의 근본적인 원
외부로부터의 자극은 창의력을 이끌어내는 좋은 방법이다.
Idealab은 새로운 아이디어를 기반으로 CarsDirect.com을 비롯하여 18개의 회사를 설립하여 운영하고 있다.
인 중 하나는 외부 자극에 대한 노출이 적었기 때 문이다.
고인 물은 썩기 마련이다. 기업도 마찬가지이 다. 새로운 것들이 자주 발현되기 위해서는 외부로 부터 신선하고 참신한 생각이 유입되어야 한다. 이 를 위해 외부 시장이나 고객 상황에 대한 진실을 보여주는 것도 창의성을 높이는 좋은 방법이다.
‘Short Pay’라는 제도를 통하여 구성원들의 창의성을 끌어내는데 성공한 Granite
Rock사의 경우를 보자. 동사는 100년 이 넘는 역사를 가진 건축용 자재를 생산하는 기업이다. 1990년대 초반 Nordstrom사를 뛰어넘는 고객 만족 을 제공하겠다는 거창한 목표를 세웠 으나 한동안 이렇다 할 성과를 거두질 못했다. 이에 동사는‘Short Pay’라
는 새로운 방침을 내세웠다. Granite Rock사는 청구서의 맨 아래 부분에‘만약 어떠한 이유에서 든지 만족스럽지 않은 부분이 있다면, 본 청구서 의 금액을 전부 지불하지 마십시오. 청구서의 사 본에 문제가 있는 부분의 아이템에 대하여 간략 하게 내용을 적어서, 귀하가 적당하다고 생각하 는 금액의 수표와 함께 보내주시기 바랍니다.’라
는 문구를 적도록 하였다. 즉, 고객이 받은 제품 과 서비스에 대하여 스스로 가격을 매기고 그 만 큼의 금액만을 지불하라는 것이다. 이러한 파격 적인 시도는 오랜 기간 동안 변하지 않았던 Granite Rock사에 근본적인 변화를 가져왔다.
‘Short Pay’제도는 동사의 제품과 서비스에 대 해서 무시할 수 없는 피드백을 제공하였고, 구성 원들로 하여금 왜 그러한 문제가 생겼는지 근본 적인 원인을 파악하고 개선하도록 하는 계기를 부여했던 것이다.
지금까지 조직의 창의성을 극 대화할 수 있는 몇 가지 방법에 대하 여 살펴보았다. 최근 국내 기업들도 창의성의 중요성을 인식하고 많은 관심을 기울이고 있다. 그러나, 대 부분의 기업들이 창의성을 소수 특별한 인재의 것으로 여겨 창의적이고 혁신적인 인재를 선발하 는 것에만 중심을 두고 있는 듯한 아쉬움이 있다.
3M의 혁신성을 부러워하는 기업들은 많지만, 과 연 3M처럼 창의력을 발휘할 수 있는 여건을 조 성해주고 있는가라는 질문을 스스로에게 던져볼 필요가 있다고 생각한다.
Granite Rock사는 고객 만족이라는 핵심 가치를 달성하기 위하여 고객들의 피드백을 자극제로 하여 구성원들의 창의적인 아이디어를 이끌어냈다.
