정부부처에 대한 BSC 적용사례와 시사점:
비판적 검토를 중심으로
김철회 * ･조만형 ** ･김용훈 ***
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In these days BSC(Balanced Scorecard) Kaplan & Norton developed in 1992 is acquiring high reputation as one of the useful instruments for establishing performance based government reform in Korea. On the contrary, there is few academic discussions and researches about application for public organization and its riskiness. As an essay, we are trying to review traditional BSC methods critically and to discover new BSC application methods, including modifications of traditional BSC approaches, which are appropriate for Korean government departments such as MOGAHA(Ministry of Government Administration and Home Affairs), MOFE(Ministry of Finance and Economy).
Overall, we propose that public organizations use flexibly and practically BSC approaches and their performance indicators according to characteristics of affairs and organizational independence. In addition, to solve the problems of impossibility of relative comparison among ministries or departments we recommend meta revaluation on self-evaluation of each individual department.
[Key Words: BSC(Balanced Scorecards), Government Departments, Characteristics of Affairs, Organizational Independence]
Ⅰ. 서 론
최근 우리나라의 대표적 공기업인 Kotra가 BSC(balanced scorecard)를 도입하여 경영혁신에 성공한 이후 공공부문에 대한 BSC 도입 필요성이 강조되고 있다. 본래 BSC는 재무적 성과뿐만 아니라 고객, 내부과정, 학습과 성장 등 비재무적 성과를 균형적으로 강조하는 성과관리시스템
*** 한국학술진흥재단 연구원(cheolhoi@empal.com).
*** 한남대학교 교수(mancho@hannam.ac.kr).
*** 수원대학교 교수(agora@suwon.ac.kr).
으로 그동안 민간부문에서 강조되어 왔다. 그러나 비재무적 성과를 강조하고 있다는 점에서 다 른 성과관리시스템에 비해 공익을 본질적 목표로 추구하고 있는 공공조직에 대한 적용가능성 이 상대적으로 높은 것으로 평가되고 있다.
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특히 우리나라에서는 2005년 1월 Kotra의 경영혁 신을 이끌었던 주역인 오영교사장이 행정자치부의 장관으로 취임한 이후로 행정자치부뿐만 아 니라 대부분의 정부부처들이 BSC 도입을 적극 추진하고 있다.이에 따라 실무적 차원에서 정부기관들은 BSC 관련 컨설팅회사의 도움을 받아 부처별 또는 실국별로 BSC 성과지표를 개발하기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 또한 학문적 차원에서 도 행정학계
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를 중심으로 공공부문에 BSC를 적용하는데 필요한 요건, 한계점 등에 대한 논의 가 활발히 이루어지고 있다. 그러나 이러한 논의가 BSC 모델을 공공부문에 적용하기 위한 전통 적 접근을 비판적 관점에서 검토하고, 대안적 모델을 제시하는 수준에까지는 이르지 못하고 있 다.본 연구는 행정자치부 및 재정경제부 등에 대한 BSC 성과지표개발 적용사례를 통해 중앙행 정기관에 대한 BSC 도입가능성과 한계를 비판적으로 검토해보고, 이를 통해 정책적 시사점을 도출해보고자 한다. 특히 Kotra 등과 같이 상대적으로 명확한 목표와 고객을 지니고 있는 공기 업이나 경찰청, 관세청 등 집행기능을 주된 업무를 수행하는 공공기관과는 달리, 정책기능을 주 로 수행하고 있는 중앙행정기관의 경우 BSC 성과지표를 개발하는데 많은 어려움을 겪고 있음 을 사례연구를 통해 밝히고자 한다. 나아가 공공부문에 대한 BSC 적용을 비판적 관점에서 검토 하고, 공공부문에 적합한 성과관리모형의 조건과 대안을 시론적 차원에서 제안해 보고자 한다.
Ⅱ. 선행연구의 검토와 연구방법
1. 선행연구
1) BSC의 특징
BSC는 1992년 하버드대학의 Kaplan과 Norton이 개발한 성과측정시스템이라 할 수 있다. 이
1) BSC 모델을 공공부문에 도입하자는 분위기가 확산됨에 따라 2003년 OECD 가입국의 공공부문에 대한 설 문조사결과 공공부문의 BSC 도입률이 민간보다 더 높은 것으로 나타났다. 즉 BSC 도입률은 제조업 12%, 과학기술 7%, 통신업 6%, 금융업 5%인데 비해, 공공분야는 20%인 것으로 나타났다(OECD, 2003).
2) 2005년 한국정책분석평가학회는 학술대회를 통해 공공부문에 대한 BSC 적용가능성을 검토했으며,「한국
사회와 행정연구」(서울행정학회)는 2003-2005년 동안 2편의 BSC의 공공부문 적용에 관한 논문을 게재한
바 있다.
들은 기존의 성과측정이 주로 재무적 관점에 치중하였음을 지적하고, 이를 보완하기 위한 관점 으로 BSC는 고객, 내부과정, 학습과 성장
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등 비재무적 관점을 균형(balance) 있게 반영하고 있 다고 기술하고 있다. 시간적 관점에서는 단기적인 성과관리와 함께 장기적 성과관리를 동시에 강조하는 것을 의미한다. 이후 1993년의 연구에서 Kaplan과 Norton은 관리시스템으로서의 BSC 의 발전가능성을 논의하고 있다. 즉 BSC를 기업의 전략경영과 전략목표 달성에 연계하여 활용 할 수 있음을 지적하였다. 이를 발전시켜 1996년의 연구에서는 BSC를 단순한 전술적 또는 성과 측정시스템이 아니라 장기적으로 전략을 수행하기 위한 전략적 관리시스템으로 정의하고 있다 (Kaplan and Norton, 1992; 1993; 1996; 남영호 외, 2005).Kaplan과 Norton은 기업에 적용되는 BSC 성과지표가 기본적으로 재무, 고객, 내부과정, 학 습과 성장 등 4개의 관점에서 균형을 맞추어 도출되어야 한다고 주장한다. 이러한 4개 관점의 성과지표를 도출하는데 있어서 기준이 되는 것은 조직이 추구하는 목적(goals)이라 할 수 있다.
이는 상위개념인 미션(mission)과 비전(vision)
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, 그리고 이를 뒷받침하는 하위개념들이라 할 수 있는 전략(strategy) 및 목표(objectives) 등의 계층제적 구조로 형성된다. 여기서 미션이란 조직 의 존재이유에 관한 요약된 언명으로, 조직이 추구해야 할 핵심가치와 밀접하게 연계된다. 이에 비해 비전은 조직의 중기적 목표에 대한 외부 관점에서 요약된 언명이라 할 수 있다. 전략과 목 표는 이러한 미션과 비전을 구체화하는 활동들을 포함하는 수단이라고 볼 수 있다(Kaplan and Norton, 1992).BSC는 조직의 전략적 목표를 달성할 수 있도록 성과관리를 하기 위해 재무, 고객, 내부과정, 학습과 성장 등 4개의 관점에서 핵심성공요인(CSF, critical success factor)을 도출하고, 이러한 성공요인을 계량화된 지표로 측정할 수 있도록 하는 핵심성과지표(KPI, key performance indicator)를 산출하여 제공한다. 이러한 조직의 목표와 핵심성공요인 및 성과지표 사이의 인과 관계는 전략지도(strategy map)를 통해 도식적으로 표현된다.
2) 공공부문에 대한 BSC 적용방법론
1992년 Kaplan과 Norton이 BSC를 제안한 이후 선진국을 중심으로 공공부문에 의 BSC를 적 용하기 위한 다양한 실무적 및 학문적 차원의 시도가 진행되었다. 먼저 실무적 차원에서는 미국
3) Kaplan과 Norton은 이를 1992년에는 혁신과 학습(innovation and learning)으로 표현하였다가 1996년 이후로 는 학습과 성장(learning and growth)로 수정하였다.
4) 조직의 미션과 비전의 개념규정에 대해서는 연구자에 따라 견해가 조금씩 다르다. 이에 대해 Kaplan과
Norton(1992)은 미션은 조직의 존재이유에 대한 언명으로 내부에 초점을 맞추어 장기적 관점에서 설정되는
반면, 비전은 외부에 초점을 맞추어 중기적 관점에서 설정된다고 구분하고 있다. 그러나 실제 기업들은 비
전을 조직의 바람직한 미래 모습으로 규정하고, 미션을 존재이유로 구분하여 병렬적으로 규정하거나 비전
의 하위개념으로 규정하여 사용하고 있는 경우도 흔히 발견된다.
을 중심으로 1993년 정부성과관리법(GPRA, Government Performance & Results Act)이 제정･시 행된 이후, 연방정부를 비롯하여 많은 공공기관들이 BSC의 도입을 시도하고 있다.
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또한 영국 은 국방부에 BSC를 적용하고 있고, 싱가포르는 모든 공기업에 대해 BSC 도입을 추진 중에 있 으며 정부기관의 70%가 BSC 도입을 추진 중에 있는 것으로 파악되고 있다(김순기･정순여, 2002).그러나 공공부문에 대한 BSC 적용은 민간부문과는 다른 형태로 유연하게 이루어져야 한다 는 점이 강조되어 왔다. 먼저 BSC의 선구자인 Kaplan(1999)은 Charlotte시의 적용사례를 통해 공 공부문에 대한 BSC의 적용방법으로 수정하고 있다. 그는 공공기관에 있어 재무적 지표는 조직 의 존재를 정당화하는 가장 적절한 지표라고 볼 수 없다는 점을 지적하면서, 대신에 조직이 유 권자의 필요를 충족시켜 주었느냐 여부를 효과적으로 측정할 필요가 있음을 강조하고 있다. 즉 공공기관의 성공여부에 대한 판단에 있어서는 고객 관점이 중요하다는 점을 지적하고 있다. 이 후 Kaplan은 2001년 매사추세츠에 있는 비영리연구소인 May Institute의 조직 확장 방향에 대한 BSC 프로젝트를 진행하였고, May Institute는 고객관점을 BSC의 최상단에 배치한 바 있다
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(남 영호 외, 2005). 이에 대해 스웨덴의 Olve 외(1999)는 공공기관은 공익성과 기업성을 동시에 추 구하기 때문에 관점의 명칭을 수정하거나 새로운 관점을 추가할 필요가 있음을 강조하였다. 이 들은 Kaplan과 Norton(1992)의 BSC 관점을 재무적 관점은 성과초점으로, 고객관점은 관계초점 으로, 내부과정관점은 활동초점으로 3개 관점에 대해 명칭을 수정하였다.7)
5) 미국에서 BSC를 적용하여 성과관리를 추진하고 있는 대표적인 공공기관으로 Department of Health and Human resources, Department of Transportation, Department of Energy, NASA, US Navy, City of Charlotte, The Texas State Auditor's Office(TSAO) 등을 들 수 있다. 그러나 미국에서 공공부문에 대한 본격적인 성과평가제 도의 도입은 매우 신중하게 검토되고 있다. 일례로 1993년에 도입된 GPRA의 적용이 10년이 넘은 2006년에 도 여전히 시범적으로 논의되고 있다는 점을 들 수 있다 .
6) 1999년 Jordan은 미국 에너지부 산하 샌디아 국립연구소(Sandia National Laboratories)의 연구조직에 대해 BSC를 적용함에 있어서 전통적인 4개 BSC 관점을 6개로 확장하여 적용하였다. 즉 BSC 관점을 재무관점, 고객관점, 종업원관점, 운영관점, 미래관점, 미션성취도 등 6가지로 구분하였다. Kaplan의 전통적인 관점과 비교할 때 재무, 고객관점은 일치하며, 운영관점은 내부과정관점을, 미래관점은 학습과 성장의 관점과 거의 일치한다고 볼 수 있다. 그러나 종업원관점과 미션성취도 등 2개의 관점은 새롭게 추가되었다고 볼 수 있다 (이장재 외, 2003).
7) 이러한 관점의 명칭에 대한 수정은 공공부문에 적용되는 각 BSC 관점의 핵심성과지표(KPI)가 민간부문의
그것과 상당한 차이를 보일 수 있음을 반영하는 것이라 할 수 있다. 예들 들어, 민간부문의 재무관점에서 매
출액, 투자수익률 등을 강조하는 반면, 공공부문의 성과초점에서는 목표달성도 등 효과성을 강조하고, 민간
부문의 고객관점에서 소비자의 만족도를 강조하는 반면, 공공부문의 관계초점에서는 조직을 둘러싸고 있
는 다양한 이해관계자와의 관계를 강조하게 될 것이라고 예상할 수 있다.
<표 1> Olve 외(1999)의 BSC 관점 수정
Kaplan & Norton(1992)의 BSC 관점 Olve 외(1999)의 공공부문 BSC 관점 재무 우리의 재무적 성과가 주주들에게 어떻게 보여지고
있는가? 성과초점
(performance focus) 고객 비전 달성을 위하여 고객(이해관계자)에게는 어떻게
보여 지고 있는가? 관계초점
(relationship focus) 내부과정 주주와 고객 만족을 위하여 우리는 어떠한 부문과
과정에 탁월해야 하는가? 활동초점
(activity Focus) 학습과 성장 우리의 비전을 달성하기 위해 변화하고 개선하는
능력을 어떠한 방법으로 배양해야 하는가? 학습 및 성장 초점 (future focus)
국내의 공공부문에 대한 BSC 적용방법론에 대한 연구로는 이석환(2003), 이삼주 외(2005), 박주석 외(2005) 등의 연구가 있다. 이들 연구들도 공공부문에 대해 BSC를 적용함에 있어서 상 당한 수정이 이루어질 필요가 있음을 지적하고 있다. 이석환(2003)은 미국 공공부문에서 BSC 를 적용한 4가지 사례를 분석하고, 전통적인 BSC가 진정한 의미의 미래지향적 성과측정기법이 되기 위해서는 실질적 성과뿐만 아니라 직간접적 영향을 미치는 중요한 요소들에 대한 측정도 병행하는 대안적 모형인 “이중으로 균형화된 점수표(Double Balanced ScoreCard)”를 제안하고 있다. 이삼주 외(2005)는 필지중심토지정보시스템(PBLIS)을 사례로 BSC 관점의 공공부문 성과 측정을 검토하면서, 공공부문에 BSC를 도입하는데 있어서 최고관리관의 짧은 재임기간에 따 른 전략적 사고의 한계, 복잡한 행정작용에 따른 측정요인과 측정지표간 우선순위 파악의 곤란 성 등을 문제점으로 지적하고 있다. 박주석 외(2005)는 공공부문 정보화사업평가를 위한 BSC 기법을 도출하면서, BSC가 조직과 사업의 성격 및 환경 등을 고려한 ‘맞춤형 성과관리시스템’
이 되어야 한다고 주장하고, 사업의 고유 특성을 반영한 pBSC 모형을 제안하고 있다.
이상과 같은 선행연구들을 바탕으로 볼 때 공공부문에 대한 BSC 적용은 민간부문과는 달리 매우 유연하게 이루어질 필요가 있다고 본다. 즉 Kaplan과 Norton(1992)이 최초로 고안했던 재 무, 고객, 내부과정, 학습과 성장의 4대 관점은 공공조직의 특성에 맞게 명칭과 내용을 수정하여 사용하는 것이 바람직하다고 본다. 다만 조직의 비전과 목표를 효과적으로 달성하기 위해 균형 성과지표를 개발해야 한다는 BSC의 기본 철학은 충실히 지켜져야 할 것이다.
2. 본 연구의 연구방법
이러한 견지에서 다음과 같은 과정을 통해 우리나라 중앙행정기관에 대한 BSC 적용사례를 비판적으로 검토하고, 정책적 시사점을 도출해보고자 한다.
먼저 BSC를 적용할 중앙행정기관을 선택하고, 각 기관에 적합한 BSC 관점을 도출하고자
한다. 본 연구는, 서론에서도 밝혔듯이, 정책업무를 주로 담당하는 기관에 대한 BSC 적용의 문 제점과 한계를 비판적으로 검토하기 위해 행정자치부와 재정경제부를 대상으로 선정하였다.
8)
둘째, 중앙행정기관의 BSC 적용가능성을 하위부서단위
9)
로 분석해보고자 한다. BSC 적용 가능성을 판단하는 기준으로는 업무 특성과 부서 독립성 등 2가지 요소를 활용하기로 한다.10)
우선 업무특성은 정책형성업무와 정책집행업무로 구분될 수 있다. 정책집행업무를 주로 수행 하고 있는 하위부서의 경우 BSC를 적용하는데 상대적으로 용이하다고 볼 수 있다. 집행업무의 경우 목표와 수단 사이의 인과관계 설정이 용이하고, 업무수행의 과정과 결과에 대한 파악이 쉽 게 이루어질 수 있기 때문이다. 그러나 정책형성업무의 경우에는 목표달성이 주로 창의적인 지 적활동을 통해 이루어지기 때문에 인과관계를 지닌 객관적 수단과 과정을 도출하기가 쉽지 않 다고 볼 수 있다. 다음으로 부서 독립성은 성과목표와 지표의 통제 가능성을 결정하는 요소라 할 수 있다. BSC가 적용되기 위해서는 기본적으로 대상이 되는 조직이 목표와 이를 달성할 수 있는 수단을 독립적으로 통제할 수 있어야 한다. 그러나 독립성이 약한 부서일 경우에는 고객이 복잡한 형태를 띠고, 성과에 대한 책임이 모호해지기 때문에 BSC를 적용하는데 많은 한계를 지 니게 된다고 볼 수 있다.셋째, 선정된 하위부서단위에 대해 미션과 비전 정립, 전략지도 작성, 핵심성공요인 도출, 핵 심성과지표 작성 등 일반적인 BSC 도출과정을 적용하여 성과지표를 개발해 보고자 한다. 미션 과 비전의 정립 및 전략지도의 작성은 구성원의 의견을 수렴하고, 국가적 과제를 고려하여 조직 의 장기적 미래상을 문장으로 도출하고, 이를 달성하기 위한 핵심적인 요인들의 인과관계를 그 림으로 표현하는 과정이다. 핵심성공요인과 성과지표의 작성은 하위부서의 성과를 구체적으로 측정하고 관리할 수 있는 지표를 도출하는 과정이라 할 수 있다.
8) 행정자치부와 재정경제부를 대상기관으로 선택하게 된 것은 2004년 정부조직진단 차원에서 행정자치부가 실시한 정부조직진단 연구용역 대상에 위의 두 중앙행정기관이 포함되었기 때문이다 . 본 연구의 집필자 중 일부가 위 연구용역에 연구진으로 참여하였음을 밝혀둔다.
9) 본 연구가 구체적인 BSC 적용가능성 및 성과지표개발을 하위부서단위로 삼았던 것은 연구를 위한 시간적 제약 때문이었다. 이에 따라 부처 전체에 대해서는 BSC 관점을 도출하는데 그치고, 구체적인 BSC 성과지 표의 개발은 적용가능성이 높은 하위부서에 한정하였음을 밝혀둔다.
10) 현재까지 공공부문에 대한 BSC 적용가능성의 기준을 논의한 연구는 거의 없는 실정이다. 이에 따라 연구
진은 토의를 거쳐 업무특성 (정책형성 또는 정책집행), 독립성(독립된 목표설정 및 업무수행 여부) 등 2가
지 요소를 기준으로 삼았다. 이에 대해서는 후속 연구들을 통한 비판과 재검토가 이루어질 필요가 있다고
본다.
<그림 1> BSC 적용 가능성 검토의 기준
마지막으로 중앙행정기관(하위부서)의 BSC 성과지표를 개발하는 과정에서 발견된 공공부 문에 대한 BSC 적용의 한계를 검토하고, 이러한 결과가 향후 공공부문 성과관리에 주는 정책적 시사점을 검토해보고자 한다.
Ⅲ. 정부부처에 대한 BSC 적용 사례
1. 재정경제부
1) 재정경제부의 BSC 관점
정부조직법에 의하면 재정경제부장관은 우리나라 경제정책에 관하여 국무총리의 명을 받 아 관계각부를 총괄･조정하도록 되어 있다. 또한 경제정책의 수립·총괄·조정, 화폐·금융·국고·정 부회계·내국세제·관세·외국환·경제협력 및 국유재산에 관한 사무를 관장하도록 되어 있다.
11)
이러한 기능을 수행하는 재정경제부의 존재 근거인 미션은 경제정책의 효과적인 수립･총괄･조 정을 통해 지속적인 경제발전을 이룩하는 것이라 할 수 있다. 또한 중기적 관점의 비전은 국가 경제를 선진국 수준으로 도약시키는 기반을 구축하는 것이라 할 수 있다.11) 정부조직법 제19조 및 제27조.
재정경제부에 적합한 BSC 관점을 도출하기 위해서는 전통적인 BSC에 대한 상당한 수정이 가해질 필요가 있다. 우선 재무적 관점은 중앙행정기관에 대해서는 성과평가의 측면에서 사실 상 의미가 없다. 조직의 성과가 매출액이나 당기순이익과 같은 재무적 성과로 나타나지 않기 때 문이다. 또한 전통적 BSC에 없는 관계부처와의 협력과 조정이 매우 중요한 성과측정의 관점으 로 추가될 필요가 있다. 재정경제부의 주된 역할이 경제정책을 총괄, 조정하는 것이기 때문이 다.
이러한 관점을 반영하여 본 연구는 재정경제부의 BSC 관점을 성과 및 고객 관점, 협력과 조 정 관점, 내부 업무혁신 관점, 학습과 성장 관점 등 4개 관점으로 수정하였다. 먼저 Kaplan과 Norton의 재무적 관점과 고객 관점 및 Olve 등의 성과초점을 반영하여 성과 및 고객 관점으로 수정하였다. Kaplan과 Norton은 재무적 관점과 고객 관점을 분리하여 각각의 관점으로 하고 있 다. 그러나 연구에서는 재경경제부에 있어서 재무적 관점은 사실상 큰 의미가 없으며, 다만 정 책의 성과를 고객의 만족도를 통해 평가받을 수 있다는 점에서 고객 관점에 통합하여 사용하는 것이 적절하다고 본다. 둘째, Olve 등의 관계초점을 반영하여 협력과 조정 관점으로 도출하였 다. 이는 재정경제부의 주된 미션이 경제정책의 총괄 및 조정기능임을 반영한 것이다. Kaplan과 Norton의 모형에서 관계적 측면이 고객 관점을 통해 반영되었으나, 본 연구는 재정경제부와 관 계를 맺고 있는 모든 이해관계자를 포함하는 협력과 조정 관점의 성과목표와 지표를 도출할 필 요가 있다고 본다. 셋째, Kaplan과 Norton의 내부과정 관점 및 학습과 성장관점은 전통적인 BSC 관점을 거의 수정하지 않고 그대로 사용할 수 있는 영역이라 할 수 있다. 내부과정 관점은 이름 은 혁신을 강조하여 내부업무혁신으로 하였으며, 학습과 성장관점은 명칭까지 그대로 수용해 도 무방하다고 본다.
2) 하위부서별 BSC 적용 가능성 검토
연구방법론에서 제시한 바와 같이 재정경제부의 실국별 BSC 적용 가능성에 대한 검토는 대 상 조직의 업무특성과 독립성 등 2가지 기준을 준거로 시도되었다. 여기서 업무특성은 대상 조 직이 수행하고 있는 전체 업무 중에서 정책업무와 집행업무의 비중을 통해, 독립성은 업무상 관 련이 있는 기관의 수를 통해 검토되었다.
구체적인 하위부서단위의 BSC 적용가능성에 대한 검토는 주로 각 하위부서의 업무분장에 대한 분석을 통해 이루어졌다. 그리고 재경부 내에 있는 9개 실국의 업무분장을 업무특성 및 독 립성을 기준으로 분석해본 결과, 경제정책국은 BSC 적용이 가장 힘들고, 국고국은 BSC 적용이 상대적으로 가장 용이한 것으로 검토되었다. 즉 9개 실국을 BSC의 적용가능성을 기준으로 구 분하며, 적용가능성이 상대적으로 높은 1그룹에는 국고국, 금융정보분석원, 경제홍보기획단 등 이 포함되었으며, 적용가능성이 상대적으로 낮은 3그룹에는 경제정책국과 정책조정국 등인 것
으로 나타났다.
<그림 2> 재경부 실국별 BSC 적용가능성
3) 재정경제부 국고국에 대한 BSC 적용
국고국은 업무분장 상으로 국가채무, 재정투융자특별회계, 국유재산 및 회계제도와 관련된 정책수립 및 집행업무를 수행하도록 되어 있으며, 조직적 차원에서 국고과, 재정정보관리과, 국 유재산과, 회계제도과 등 4개 과로 구성되어 있다. 이러한 업무분장으로부터 도출할 수 있는 국 고국의 장기적 존재 근거에 해당하는 미션은 국가재정의 효율적 조달과 관리라고 설정할 수 있 다. 또한 중기적 관점의 비전은 국고행정을 선진화하고, 효율화하는 것으로 설정할 수 있다. 여 기서 국고행정을 선진화한다는 것은 주요 선진국의 국고행정을 연구하고, 좋은 점들을 벤치마 킹한다는 의미를 포함하고 있다. 또한 국고행정의 효율화는 지속적인 혁신활동을 통해 비효율 적 요인을 제거함으로써 관련 행정의 효율성을 높이는 것이라 할 수 있다. 이러한 미션과 비전 을 달성하는데 핵심적인 영향을 미치는 요인을 BSC 관점별로 추출하여, 연계한 전략지도는 아 래와 같다.
<그림 3> 재경부 국고국의 전략지도
<비전>
국고행정의 선진화/효율화
이를 BSC 관점별로 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 성과 및 고객 관점에서 핵심성공요인은 국 채시장의 발전, 국유재산의 효율적 관리, 재정의 건전성 유지 등이라 할 수 있다. 이중에 국채시 장의 발전 부문에 대한 성과는 응찰율, 회전율, 장내거리비중 등을 통해, 국유재산의 효율적 관 리 부문에 대해서는 국유재산의 관리/처분 실적 등을 통해 측정될 수 있다. 또한 재정정보의 효 율적 관리는 재정정보의 생산 및 공표 실적 등을 통해, 재정의 건전성 유지 여부는 GDP 대비 적 자성 국가채무의 비중 등을 통해 성과를 측정할 수 있다.
둘째, 협력과 조정 관점에서 핵심성공요인은 재정자금의 원활한 배정과 국유재산관리의 효 율적 총괄조정, 국가회계 및 계약제도의 체계적 운영 등이라 할 수 있다. 이중에서 재정자금의 원활한 배정 여부 및 국유재산관리의 효율적 총괄 조정 여부는 주로 수요자들에 대한 수용도 조 사를 통해 성과를 측정할 수 있을 것이다. 또한 국가회계제도 및 계약제도의 체계적 운영 여부 는 유관기관의 의견반영도, 관계기관에 대한 지원 실적 등을 통해 성과를 측정할 수 있다.
셋째, 내부업무혁신관점에서 핵심성공요인은 재정의 효율적 운용을 위하여 정부회계 및 계
약 제도를 개선하고, 조기결산체계를 구축하는 것이라 할 수 있다. 이중에서 재정의 효율적 운 용 여부는 외부전문가의 평가를 통해, 정부회계 및 계약제도의 개선은 발생주의 및 복식부기 회 계제도의 도입 실적 등을 통해 성과를 측정할 수 있다. 또한 조기결산체제의 구축여부는 결산서 의 국회제출시기의 단축 정도를 통해, 국가재정정보시스템의 안정적 운용여부는 시스템의 안 정성 지표 등을 통해 성과를 측정할 수 있다.
넷째, 학습과 성장 관점에서 핵심성공요인은 국고행정과 관련된 관리능력을 지속적으로 강 화하는 것이라 할 수 있다. 이는 국고국의 인력이 국고행정에 대한 핵심역량(core competence)을 보유한 전문인력으로 양성되는 것을 의미하며, 관계전문가 회의 및 토론회에 대한 참석 실적, 재정정보시스템 관리 인력에 대한 교육 실적 등을 통해 성과를 측정할 수 있다.
위에서 제시한 BSC 관점별 성과지표는 하나의 예시에 지나지 않으며, 실제 국고국의 성과평 가에 활용할 수 있기 위해서는 보다 심층적인 정량 및 정성적 지표의 개발이 필요하다고 본다. 특 히 BSC 성과지표의 구체적인 적용을 위해서는 계량적 성과지표를 도출할 수 있는 구체적인 “산 식”을 개발할 필요가 있다. 그러나 정책적 업무의 특성이 강하고, 조직이 타 기관으로부터 독립성 이 약할 경우, 관련된 변수들을 조작적 정의를 통해 계량화해야 하기 때문에 자의성이 개입될 여 지가 많고, 모두가 수긍하는 객관적인 성과지표를 도출하는 것이 매우 힘들다고 볼 수 있다.
<표 2> 국고국의 BSC 관점별 핵심성공요인 및 성과지표
BSC 관점 핵심성공요인(CSF) 성과지표(KPI)
성과 및 고객
국채시장의 발전 응찰율, 회전율, 장내거래비중
국유재산의 효율적 관리 국유재산 관리/처분 실적
재정정보의 효율적 제공 재정정보생산 및 공표 실적
재정의 건전성 유지 GDP 대비 적자성 국가채무 비중
협력과 조정
재정자금의 원활한 배정 공자기금 예탁금 수요기관들의
자금요구에 대한 수용도
국유재산관리의 효율적 총괄조정 국유재산 관리기관들의 요구에 대한 수용도, 지원 실적
국가회계/계약제도의 체계적 운영 유관기관의 의견 반영도, 관계기관에 대한 지원 실적
내부 업무혁신
재정의 효율적 운용 외부전문가 평가
정부회계 및 계약제도의 개선 발생주의/복식부기제도 도입 실적 조달제도의 국제화 실적
조기결산체제 구축 결산서의 국회제출시기 단축 정도
국가재정정보시스템의 안정적 운용 시스템의 안정성 지표
학습과 성장
국채시장 관리능력 강화 관계전문가 각종 회의/토론회 참석 실적
재정정보시스템 관리 인력의 교육 실적
국유재산 관리능력 강화
정부회계/계약제도 관리능력 강화
재정정보시스템의 관리능력 강화
2. 행정자치부
1) 행자부의 BSC 관점
정부조직법에 의하면 행정자치부장관은 국무회의의 서무, 법령 및 조약의 공포, 공무원의 복무 및 연금관리 상훈, 정부조직과 정원의 관리, 정부혁신, 행정능률, 전자정부, 정부청사의 관 리, 지방자치제도, 지방자치단체의 사무지원·재정·세제, 지방자치단체간 분쟁조정, 선거, 국민 투표, 민방위·재난관리 제도에 관한 사무를 관장하도록 되어있다.
12)
이러한 업무분장으로부터 도출할 수 있는 행정자치부의 존재근거인 미션은 효율적인 정부조직관리, 정부혁신, 지방자치 의 활성화로 설정할 수 있다. 또한 중기적 관점의 비전은 자치역량을 강화하고, 지속적으로 정 부를 혁신하는 것이라 할 수 있다.이러한 행정자치부의 미션과 비전을 반영한 BSC 관점은 시민, 이해관계자, 내부과정, 학습 과 성장 등 4가지 관점으로 설정될 수 있다. 먼저 Kaplan과 Norton의 재무적 관점은 행자부에게 있어서는 최종적인 성과를 시민의 행정서비스에 대한 효용극대화로 이해할 수 있다는 점에서 시민의 관점으로 수정하였으며, Olve 등이 주장한 성과초점을 시민의 관점에서 구체화하여야 한다는 점을 반영한다고 볼 수 있다.
둘째, Kaplan과 Norton의 고객관점은 행정자치부의 실질적인 고객이 이해관계자라는 점을 반영하여 이해관계자 관점의 수정하기로 한다. 이는 행정자치부의 비전과 미션을 성취하기 위 해 이해관계자들과 어떻게 협조하고 있는가를 측정해보는 것으로, Olve 등의 관계초점을 이해 관계자로 구체화시켜 살펴보자는 의미를 담고 있다. 다만 광의의 이해관계자 중에서 시민에 대 한 관점은 앞에서 검토하고 있기 때문에 제외하기로 한다.
셋째, Kaplan과 Norton의 내부과정 관점은 공공조직인 행정자치부에도 그대로 적용될 수 있 다고 본다. 이는 궁극적으로 시민을 만족시키고 행정자치부의 비전과 미션을 달성하기 위해 얼 마나 효율적인 조직 내 업무과정을 구축하고 있는가를 측정하는 것이라 할 수 있다. 이러한 내 부과정 관점은 업무재설계(BPR, business process re-engineering)와 밀접한 관련을 맺고 있다.
넷째, Kaplan과 Norton의 학습과 성장 관점도 내부과정 관점과 마찬가지로 공공조직인 행정 자치부에도 그대로 적용될 수 있다고 본다. 이는 행정자치부의 비전과 미션을 성취하기 위해 직 원들이 얼마나 효율적이고 효과적으로 학습하고, 의사소통하고 있는가를 측정하는 것이라 할 수 있다. 또한 지속적인 핵심역량의 강화하기 위해 어떠한 교육훈련을 실시하고 있는가를 측정 하는 것을 포함한다고 볼 수 있다.
12) 정부조직법 제34조 ①항 참조.
<표 3> 행정자치부를 위해 수정된 BSC 관점
Kaplan & Norton(1992)의 BSC 관점
Olve 외(1999)의 공공부문 BSC관점
본 연구의 행정자치부 BSC 관점
재무적 관점 성과초점 시민의 관점
고객 관점 관계초점 이해관계자의 관점
내부과정 관점 활동초점 내부과정 관점
학습과 성장 관점 학습 및 성장 초점 학습과 성장 관점
2) 행정자치부의 하위부서별 BSC 적용 가능성
재정경제부에 적용하였던 바와 같이 행정자치부 하위부서
13)
에 대한 BSC 적용가능성을 업 무특성, 독립성 등 2가지 측면에서 검토해보았다. 우선 업무특성의 측면에서 혁신기획관 및 안 전정책관 등은 정책업무의 비중이 높은 반면, 전자정부본부, 정책홍보관리본부 등은 집행업무 의 비중이 상대적으로 높은 것으로 나타났다. 또한 독립성 측면에서는 지방자치와 관련된 부서 들의 독립성이 높은 반면, 기획조정업무를 수행하는 혁신기획관의 독립성은 상대적으로 낮은 것으로 검토되었다.<그림 4> 행정자치부의 하위부서별 BSC 적용가능성 검토
13) 2005년 1월 행정자치부는 조직개편을 통하여 복수차관제를 도입하고, 기존의 11개 실국 체제에서 5본부, 8
관 체제로 전환하였다 .
이러한 분석을 기초로 할 때, 행자부에서 집행업무를 주로 담당하고, 독립성이 상대적으로 높은 하위부서는 전자정부본부인 것으로 검토되었다. 그러나 혁신기획관과 안전정책관은 주로 정책형성업무를 담당하고, 부서의 독립성이 낮아 BSC를 적용하기에 어려움이 많은 것으로 분 석되었다. 이밖에 지방행정본부, 지방지원본부, 정부혁신본부 등은 부서의 독립성이 높은 반면 정책형성적 업무를 주로 수행하며, 감사관과 의정관 등은 기관의 독립성은 높은 편이나 업무가 정책형성적 특성을 지니고 있어 BSC를 적용하기에 쉽지 않은 부서로 분석되었다.
3) 행정자치부 전자정부본부의 BSC 적용
행정자치부 전자정부본부의 주된 업무는 전자정부추진 기본계획 수립, 전자정부와 관련된 법령 및 제도의 연구･개선, 전자정부와 관련된 업무의 부처 간 조정, 행정정보화 기본계획의 수 립･추진 등으로 설정되어 있다. 이러한 업무분장으로부터 도출할 수 있는 전자정부본부의 미션 은 전자정부 관련된 정책을 효과적으로 형성하고, 이를 효율적으로 집행하는 것이라 할 수 있 다. 또한 전자정부본부의 중기적 관점의 비전은 혁신과 성과중심의 전자정부를 구현하는 것이 라 할 수 있다. 이러한 미션과 비전을 달성하는데 영향을 미치는 핵심성공요인들을 행정자치부 에 설정한 BSC 관점별로 연계한 전략지도는 아래와 같이 나타낼 수 있다.
<그림 5> 행정자치부 전자정부국의 전략지도
먼저 시민 관점의 핵심성공요인은 행정업무 전산화의 촉진, 인터넷 민원서비스의 개선, 행
정정보 공동이용의 확대, 국제기구 전자정부지수평가 등을 들 수 있다. 이는 행정업무를 빠른 시간 내에 전산화하고, 시민이 행정정보를 어디에서나 이용할 수 있도록 하는 시스템을 갖출 때, 시민의 입장에서 전자정부본부에 대한 평가가 좋아질 수 있음을 반영하는 것이다. 이러한 핵심성공요인을 측정할 수 있는 성과지표로는 행정업무 전산화 추진율, 방문민원 감축률, 행정 정보 공동이용실적 증가율, 전자정부지수 평가결과 등을 활용할 수 있다.
둘째, 이해관계자 관점의 핵심성공요인으로는 범정부 통합전산망의 구축･운영, 전자정부 통합망 구축･운영, 정보화 마을 확대 및 활성화, 중앙 및 지방정부와의 효율적 협력조정 등을 들 수 있다. 또한 이러한 요인들을 측정할 수 있는 성과지표로는 범정부 통합전산센터 구축의 추진 율, 3대 전자정부 통합망의 구축 추진율, 정보화마을 조성 실적, 중앙 및 지방정부와의 업무협력 실적 등을 활용할 수 있다.
셋째, 내부과정 관점의 핵심성공요인으로는 업무프로세스의 혁신, 효율적인 사업 및 진도관 리, 적정한 재원조달, 효율적인 업무추진체계의 구축 등을 들 수 있다. 특히 전자정부국은 선도 적으로 BPR 등을 실시함으로써 불필요한 업무를 제거하는 역할을 수행할 필요가 있다. 이러한 핵심성공요인을 측정할 수 있는 성과지표로는 업무프로세스 혁신 실적, 계획 일정 대비 추진 실 적, 예산확보 실적, 관계기관 사이의 협조 실적 등을 활용할 수 있다고 본다.
<표 4> 행정자치부 전자정부국의 BSC 핵심성공요인 및 성과지표
BSC 관점 핵심성공요인(CSF) 성과지표(KPI)
시민의 관점
행정업무 전산화 촉진 인터넷 민원서비스 개선 행정정보 공동이용 확대 국제기구의 전자정부지수 평가
행정업무 전자화 추진율 방문민원 감축률
행정정보 공동이용실적 증가율 전자정부지수 평가결과
이해관계자 관점
범정부 통합전산망 구축, 운영 전자정부 통합망 구축, 운영 정보화 마을 확대 및 활성화 중앙 및 지방정부와의 업무협력
범정부 통합전산센터 구축의 추진율 3대망 통합사업 추진율
정보화마을 조성 실적
중앙 및 지방정부와의 업무협력 실적
내부과정 관점
업무프로세스의 혁신 효율적인 사업 및 진도관리
적정재원조달 효율적인 업무추진체계 구축
업무프로세스 혁신 실적 계획 일정 대비 추진 실적 예산확보 실적
관계기관 간 협조체계 구축 실적 학습과 성장
관점
전자정부의 성공적 정착을 위한 인적기반 강화
정보화 교육이수 실적 직원의 세미나 등 참가 실적
넷째, 학습과 성장 관점의 핵심성공요인은 전자정부의 성공적 정착을 위한 인적기반의 구축 여부를 들 수 있다. 이러한 인적 기반은 장기간에 걸친 교육훈련을 통해 확립될 수 있다는 점에 서, 이를 측정하는 성과지표로는 정보화 교육이수 실적, 직원의 관련 세미나 참가 실적 등을 활 용할 수 있다.
그러나 위에서 제시한 행정자치부 전자정부본부에 대한 BSC 관점별 성과지표는, 재정경제 부 국고국의 논의에서 언급하였듯이, 하나의 예시에 지나지 않으며, 실제 성과평가에 활용할 수 있기 위해서는 보다 심층적인 계량 및 정성적 지표의 개발이 필요하다고 본다.
Ⅳ. 공공부문 BSC 적용에 대한 비판적 검토
기본적으로 BSC는 “측정할 수 없다면 관리할 수도 없다(If you cannot measure it, you cannot manage it)”이라는 경영학 격언에 뿌리를 두고 있다. 또한 모든 것을 측정하는 것이 아니라 중요 한 것만 전략적으로 측정, 관리하는 것을 목표로 한다(이석환, 2004). 어떤 조직이든 성과를 객 관적으로 측정하고, 성과평가에 기초하여 승진제도 및 임금제도를 운영한다면 이의를 제기할 사람은 없을 것이다. 이러한 점에서 공공부문에서 이루어지는 중요한 일들에 대한 측정이 모두 가능하다면 BSC를 전면적으로 도입하는 것도 가능하다고 볼 수 있다.
그러나 공공부문에 BSC 도입을 어렵게 만드는 원초적인 문제는 공공부문의 경우 목표가 매 우 모호하고,
14)
이로 인해 성과를 측정하기 위한 성과지표의 설정이 대단히 어렵다는 점에 있 다(전영한, 2004). 예를 들어, 민간기업이 주로 사용하는 성과목표인 매출액 몇 % 증가 등과 같 은 목표는 모호성이 전혀 없으며, 객관적 측정이 얼마든지 가능하다. 그러나 재정경제부의 사례 에서 살펴보았듯이 경제정책의 효과적 수립과 조정과 같은 목표를 측정하기 위한 객관적인 성 과지표를 도출한다는 것은 대단히 어렵다고 볼 수 있다.15)
그러면 이 부문은 측정할 수 없기 때 문에 관리의 대상에서 제외되어야 하는가? 이에 대해서는 결코 그렇다고 할 수 없다. 이는 재정 경제부의 존립 근거이자 가장 중요한 목표이기 때문이다.여기에서 공공부문에 대한 BSC 적용은 딜레마에 빠지게 된다. 미국의 대표적인 성과평가법 인 GPRA를 1993년에 제정하고도 10년이 넘게 지난 현재에도 전 부처를 대상으로 전면적으로
14) 공공부문의 목표가 애매모호하고 목표달성여부를 평가하는데 어려움이 크다는 명제에 대해서는 그동안 논쟁이 지속되었다 . 이론적 차원에서는 공공부문의 목표모호성을 지지하는 연구들이 이루어진 반면, 경험 적 연구들은 조직목표 모호성을 지지하지 않은 것으로 나타났다. 이러한 이론-경험적 연구의 불일치가 발 생한 원인에 대해 전영한(2004)은 조직목표의 모호성에 대한 명확한 개념화의 부재와 지각적(perceptual) 자료에 전적으로 의존하였던 방법론적 편향에서 찾고 있으며, 이에 대한 대안적 접근으로 조직목표의 모 호성을 다차원적 구성물로 개념화하고, 각 모호성 차원의 객관적 측정지표를 개발하여 그 타당성을 검증 하고 있다.
15) 연구진행과정에서 정부당국자는 재정경제부의 성과지표를 경제성장률로 설정해야 한다고 주장한 바 있
다 . 그러나 높은 경제성장률의 달성은 재정경제부의 경제정책뿐만 아니라 대내외적 경제 환경의 변화와
민간기업의 투자, 국민의 소비활동 등 다양한 요인에 의해 결정된다는 점에서 바람직한 성과지표가 될 수
없다고 본다. 즉 경제정책을 잘 수행하면 경제성장률이 상승한다는 인과관계를 적용하는 것은 논리적으로
무리가 있다.
실시하고 있지 못한 이유도 여기에서 찾을 수 있다고 볼 수 있다. 따라서 BSC를 도입하면 자동 적으로 바람직한 성과평가 및 성과관리가 이루어질 것이라는 신화(myth)에 대해 심층적인 비판 과 재검토가 이루어질 필요가 있다고 본다.
16)
본 연구는 사례연구를 바탕으로 공공부문에 유행 처럼 번지고 있는 BSC 도입에 대해 다음과 같이 비판적 의견과 대안을 제시하고자 한다.첫째, 중앙행정기관 내에는 매우 이질적인 특성을 지닌 실국이 존재하며, 특히 정책업무를 주로 수행하고, 여러 기관 사이에 긴밀한 협조를 필요로 하는 실국의 경우에는 전통적인 BSC를 적용하는 것이 매우 힘들다는 점을 충분히 고려할 필요가 있다. 재정경제부의 경제정책국이나 행정자치부의 혁신기획관에 BSC를 적용하여 성과평가를 하기 위해서는 전통적인 관점의 대폭 적인 수정이 이루어질 필요가 있다. 나아가 특정한 하위부서의 경우에 대해서는 BSC를 적용하 지 않는 것이 오히려 바람직할 수도 있다는 점도 검토할 필요가 있다. 왜곡된 성과지표의 설정 이 오히려 미션과 비전 달성을 위한 장애물로 작용할 수 있기 때문이다.
17)
둘째, 중앙행정기관 하위부서단위에 대한 BSC 관점의 성과평가를 성공적으로 이루어지기 위해서는 핵심성공요인(KPI)을 계량적으로 측정할 수 있는 성과지표
18)
및 이의 측정산식에 대 한 충분한 연구가 선행되어야 한다. 이러한 연구가 선행되지 않는다면 조직 전체의 목표를 측정 하는 성과지표 보다는 당장 눈에 보이는 표준운영절차(SOP) 등을 조직목표의 대리물(proxy)로 오인할 수 있기 때문이다(Perry & Porter, 1982). 이럴 경우 공공부문 근로자들의 보신주의, 복지 부동 현상이 더욱 강화될 수 있다. 따라서 조직의 중요한 목표를 측정하기 위한 성과지표와 측 정산식에 대한 충분한 검토가 이루어진 뒤에 BSC를 도입하는 것이 바람직하며, 이러한 과정에 는 공공부문의 특성상 정성적인 자료를 조작적 정의를 통해 객관적인 계량적 지표로 전환하는 작업이 수반되어야 할 것이다.셋째, 중앙행정기관의 특성에 따라 서로 다른 BSC 관점과 성과지표를 사용하는 경우 상대 적 비교를 통한 경쟁촉진
19)
에 반할 수 있다는 비판에 대해서는 메타평가(meta evaluation)를 통16) 특히 공공부문에 대한 BSC는 전산시스템과 함께 대부분 1억 원을 훨씬 상회하는 비용을 사용하며 도입되 고 있다. 국민의 세금을 통해 운영되는 정부부처, 산하기관, 지방정부 등 수많은 공공기관들이 이러한 비용 을 지불하고 BSC를 도입하는 것이 진정으로 바람직한 것인가에 대해서는 면밀한 검토와 비판이 가해져야 할 것으로 본다.
17) 이러한 문제는 조직구성원 전체가 공동의 노력으로 조직목표를 달성해야 하는 조직에 대해 개인별 성과목 표와 성과지표를 설정하고 이를 기반으로 성과관리를 하는 경우에 발생하기 쉽다. 조직구성원들은 조직적 차원의 상위목표보다는 개인의 성과목표와 성과지표에 집착하게 되기 때문이다.
18) 일반적으로 성과지표는 SMART(specific, measurable, attainable, result, time-bound)의 요건을 갖추어야 한다 고 본다. 그러나 공공부문 특히 정책형성기능을 수행하는 부서에 대해 이러한 요건을 갖춘 성과지표를 도 출하는 것은 지난한 작업이라 아니할 수 없다.
19) 기본적으로 공공부문의 업무는 독점적 특성을 지니고 있기 때문에, 모든 기관에 대해 동일한 기준을 적용
하여 순위(ranking)를 매기고 경쟁을 시키려는 관리방식은 문제가 있다. 이보다는 기관 고유의 특성에 합당
한 성과목표와 성과지표를 설정하여 그것을 달성했느냐에 평가의 초점을 맞추는 것이 더 중요하다고 본
다 .
해 해결될 수 있다고 본다. 즉 전 기관에 대해 동일한 BSC 성과지표를 적용하는 것이 아니라, 각 기관의 자체적인 BSC 성과평가의 적정성과 공정성 등을 평가하는 새로운 평가기법을 활용함 으로써 문제를 해결할 수 있다고 본다.
마지막으로 공공부문에 대한 BSC 도입은 이상과 현실 사이에 존재하는 괴리만큼 충분한 시 간을 두고 검토과정을 거치면서 점진적으로 이루어질 필요가 있다고 본다. 특히 단기간에 외부 용역을 통해 성과관리체계를 구축하고, 전산시스템을 도입하는 급진적 도입은 지양되어야 한 다고 본다. 중앙행정기관과 같이 정책형성업무를 주로 수행하고 있는 경우에는 더욱 그렇다. 주 요 업무의 성과를 측정할 수 있는 성과지표의 개발이 선행되어야 하며, 이러한 성과지표에 대해 조직 구성원 사이의 충분한 공감대가 형성될 필요가 있기 때문이다.
Ⅴ. 결 론
Kaplan과 Norton이 개발한 BSC는 재무적 성과뿐만 아니라 고객, 내부과정, 학습과 성장 등 의 관점을 동시에 반영하여 조직의 성과를 평가하도록 하고 있다. 이러한 특성은 공익이라는 모 호하고 불명확한 목표를 지향하는 공공조직의 성과를 평가하는데 BSC의 적용가능성을 높여준 면도 없지 않다. Kaplan과 Norton의 BSC는 금전적으로 측정될 수 있는 성과의 향상을 추구하는 다른 성과평가시스템보다 상대적으로 공공부문에 대한 적용가능성이 높다고 볼 수 있기 때문 이다. 그러나 Olve 등이 지적한 바와 같이 이를 공공부문에 적용하기 위해서는 재무적 관점 및 고객관점에 대해서는 상당한 수정이 필요하다. 나아가 정책형성기능을 주로 수행하는 중앙행 정기관에 BSC를 적용하기 위해서는 성과지표와 산식에 대한 충분한 사전적 검토가 이루어질 필요가 있다.
본 연구는 재정경제부와 행정자치부 등 정부부처에 대한 BSC 적용사례 분석을 통해, 공공 부문에 대한 BSC 도입의 문제점과 한계를 비판적으로 검토하고 다음과 같은 대안적 방안을 제 시하고자 한다. 즉 공공부문에 BSC를 도입함에 있어서 BSC가 표방하는 균형있는 성과지표를 통해 성과를 관리한다는 고유한 철학은 유지하되, 부처업무의 특성, 기관의 독립성 등을 고려하 여 재무, 고객, 내부과정, 학습과 성장 등으로 대표되는 4대 관점에 대해 부처별 특성을 고려하 여 과감한 수정이 이루어질 필요가 있다고 본다. 또한 공공부문의 모호한 성과목표의 달성여부 를 측정할 수 있는 성과지표의 개발에 대한 충분한 선행연구와 조직구성원의 공감대가 형성된 후 점진적으로 도입하는 것이 바람직하다고 본다.
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