강의-10 인사관리 사회복지행정론(김종태교수)
조직의 목표를 달성하는 데 가장 도움이 되는 방향으로 직원을 채용하고 능력을 개발하며 근무의욕을 갖고 조직에 헌신할 수 있도록 동기부여하고 유지하는 관리활동
1. 채용 1) 모집
- 모집이란 자격 있는 자원자들을 공석중인 직위에 유치하는 과정
- 모집의 목적 : 전문적으로 유능하고 클라이언트 및 다른 직원들과 원만한 대인관계를 맺을 수 있는 능력을 지닌 직원을 고용하기 위해
- 직원을 모집하는 데 활용되는 절차로서는 먼저 모집해야 될 직위에 대한 직무분석을 하고 직무 의 종류 및 내용 등을 중심으로 직무명세서를 작성하는 것
- 모집공고에 포함될 내용
⑴ 직무명, 직무분류 및 봉급범위, ⑵ 근무지역 및 직무부서, ⑶ 직무명세서, ⑷ 최소한의 자격 요건, ⑸ 시험 및 면접일시, ⑹ 신청절차, ⑺ 지원신청 마감일시
- 좋은 모집이 되려면 인사담당자 및 기타 관리자가 사전에 채용될 직원의 역할 및 책임에 동의 할 필요가 있음
2) 선발
- 직원선발에서는 조직의 요구와 기대 그리고 채용될 사람의 요구가 중요 - 직원선발의 방법
⑴ 시험과정은 객관도, 타당도, 신뢰도가 있어야 함
⑵ 표준화된 시험방법으로는 필기시험, 실기시험, 면접시험 등이 있음 3) 임명
- 사회복지 조직에서 직원의 임명은 관리자에게 조직을 해석하고 설명할 기회를 제공
- 직원에게 조직의 목표, 조직구성, 조직의 직원들, 이사회 그리고 환경으로서의 지역사회에 관한 정보가 제공되어야 함
2. 직원개발
1) 직원개발의 개념 및 목적
- 직원개발은 사회복지 조직에서 활동하는 직원들의 소양과 능력을 개발하고 직무수행에 필요한 지식과 기술을 향상시키며 가치관과 태도를 바람직한 방향으로 변화시키기 위한 교육 및 훈련 활동
- 직원개발의 1차 목적은 직원들로 하여금 새로운 지식과 기술 및 전문적 태도를 향상시켜 사회 복지 조직이 제공하는 서비스의 효과성을 높이려는 데 있음
- 직원개발의 2차 목적은 함께 토론하고, 감정을 공유하고, 함께 활동하는 것과 같은 직원들 간 의 상호작용을 통해 상호간에 더 잘 이해하고 연대감을 높임으로써 직 ․ 간접으로 조직 효과성 을 높이려는 데 있음
2) 직원개발의 종류 ⑴ 신규 채용자 훈련
- 새로운 직원에게 조직과 조직의 서비스 및 지역사회를 소개하는 과정 ⑵ 일반직원 훈련
- 직무수행 개선을 위한 교육훈련으로 일반직원들에게 필요한 새로운 기법을 습득하게 하는 등의 직무수행 능력을 향상시키는 것을 목적으로 함
⑶ 감독자 훈련
- 1인 이상의 부하를 통솔하고 감독할 책임을 진 슈퍼바이저들에 대한 훈련
- 훈련내용은 업무수행에 필요한 지식은 물론 사기, 리더십, 의사전달, 인간관계, 인사관리 등 이 포함
⑷ 관리자 훈련
- 관리자들에게 요구되는 능력의 유형은 정책수립에 관한 것 및 리더십에 관한 것으로 구분 - 정책수립에 필요한 능력이란 합리적으로 목표와 정책 및 계획등을 선택, 결정할 수 있는 것
을 뜻함
- 리더십이란 조직체의 발전을 유도, 촉진하고 인간관계를 조성하며 동기부여를 행하는 것을 의미
3) 직원개발의 방법 ⑴ 강의
- 직원개발을 위한 가장 공통적인 도구로서 일정한 장소에 직원들을 모아놓고 사회복지에 관 한 전문적 지식과 기술 및 태도를 전달하는 방법
⑵ 회의
- 어떤 주제에 관한 논의 내지 토의가 이루어지는 공식적 모임 ⑶ 토의
- 한 주제에 대하여 소수의 사람이 먼저 주제발표를 한 다음 여러 사람이 토론을 벌이는 방법 - 토의방법은 근소한 차이에 따라 자유토의, 포럼, 패널 및 심포지엄 등으로 나눔
⑷ 계속교육
- 학교교육이 끝난 사회복지 조직의 직원들을 대상으로 그들의 전문성을 유지하고 향상시키기 위해 계속적으로 필요에 맞게 교육하는 것을 의미
⑸ 슈퍼비전
- 직원이 실제 직위에 앉아 일을 하면서 윗사람으로부터 직무에 관하여 지도감독을 받는 것 ⑹ 사례발표
- 직원개발의 공통적인 방법
- 장점 : 분석적 사고 능력과 문제해결능력의 개발에 도움을 줌
- 단점 : 사례선정을 잘못하여 흥미와 관심을 끌지 못할 경우 비효과적 ⑺ 역할연기
- 어떤 사례를 여러 직원들 앞에서 2인 또는 그 이상의 직원들이 실제로 연기한 후 여러 직 원들이 이 연기를 평가하고 토론한 후 사회자가 결론적인 설명을 하는 것
⑻ 집단행동
- 직원개발을 위한 대표적인 집단행동 중의 하나가 감수성훈련
- 감수성 훈련은 소집단의 구성원들이 자신들이 어떻게 생각하고 느끼고 행동하며 다른 사람 들의 행위에 어떻게 반응하고 있나를 알 수 있도록 수용적이고 열린 분위기를 제공하려고 노력
- 감수성 훈련 집단의 목적은 직원들로 하여금 그들 자신, 특히 자신의 감정에 대한 이해를 증진시키는 것을 도우려는 것
4) 직원개발을 위한 욕구조사
- 직원개발을 실제로 수행하는 데는 위와 같은 교육욕구 조사를 바탕으로 다음 단계는 교육목표 를 설정하는 것이며 교육목표가 구체화되면 다음 단계로는 교육과정과 교육방법을 선택하여 실 행에 옮기는 것이고 마지막 단계는 평가
3. 동기부여
1) 동기부여 이론 ⑴ 고전이론 (Taylor)
- 금전 및 소득의 증가가 생산에 있어 주요한 동기부여의 요소라는 생각에 기초를 두고 이루 어진 것
⑵ Maslow의 욕구이론
- 기본적인 욕구의 내용 : ① 생리적 욕구, ② 안전 욕구, ③ 사회적 욕구 및 사랑의 욕구, ④ 자존의 욕구, ⑤ 자아실현의 욕구
- 생산성을 증가시키고 동기부여를 할 수 있는 방법은 직원들의 욕구가 무언인지를 이해하고 작업기회를 통해서 그들의 욕구를 충족시킬 수 있도록 도움을 제공해야 한다는 것
⑶ 인관관계 이론 (Likert)
- 인간과 인간관계의 중요성을 강조
- 인간관계 이론의 생각은 서로를 좋아하고 도울 수 있는 만족한 사람들끼리는 서로를 동기부 여하고 바람직한 생산수준을 달성한다는 것
- 의사결정 및 기획과정에 직원들을 관여시키고 직원들의 광범위한 참여를 강조 ⑷ 행동수정 이론
- 개별적인 그리고 집단에서의 인간행동은 보상과 처벌기대에 영향을 받음 - 행동은 지속적인 처벌 또는 지속적인 보상을 통해서 변화될 수 있다는 것 ⑸ X 이론과 Y 이론 (McGregor)
- X 이론은 고전적 접근법을 Y 이론은 인간관계적 접근법을 의미
- X 이론에 의하면 근로자에게는 민주적 참여를 최소화해야 하며, 집권적이고 권위적인 지시 와 통제가 필요하다는 것
- Y 이론은 근로자들을 의사결정에 광범위하게 참여시킴으로써 덜 집권화 시킬 것과 최소 한의 통제와 지시를 강조
⑹ 동기부여 - 위생 이론 (Herzberg)
- 인간의 고통을 피하려는 욕구와 심리적 성장과 만족을 성취하려는 욕구를 만족시킴으로써 동기를 부여할 수 있다는 이론
- 고통은 위생적인 문제들이 원인이 됨 위생적인 문제들이란 부적절한 봉급, 노동착취적 작업 환경, 동료 및 윗사람과의 불편한 관계 등을 말함
- 직원들의 불만의 요인을 제거함으로써 근무의욕을 가질 수 있는 예방적 조건을 구비한 후 동 기부여를 하는 것이 바람직하다는 것
2) 동기부여의 공통적인 요소들 ⑴ 개인적 관심
- 조직의 과업에 대한 개인적 관심은 동기부여와 양질의 사회서비스 제공에서 아주 중요 - 민주적이고 참여적인 분위기는 개인적 관심을 불러일으키는 데 도움이 됨
⑵ 시간관리
- 행정가들은 최소의 시간을 들여 최대의 결과가 발생하도록 위원회 운영과 의사결정 과정을 조직화
- 행정가들은 조직의 목표, 조직의 문제, 조직의 결정을 고려하기 위해 시간을 적절히 배분하 며 모임에 상정할 의제를 준비
- 개개 직원들이 조직의 이익을 위해 심사숙고하고 평가하며 계획하고 창조할 얼마의 시간을 갖는 것도 중요
⑶ 행정적 지지
- 신뢰는 신뢰를 불러일으키고 지지는 또다시 지지를 불러일으킴.
- 지지적이 된다는 것은 직원들이 하고 있으며, 또 하려고 하는 일에 직원들을 뒷받침하는 것 뿐만 아니라 적당할 때 승인과 인정을 주는 것
⑷ 책임 및 권한의 명확화
- 직원들이 자신들의 특수한 책임을 이해하고 그 책임을 수행하기 위한 권한을 갖고 있다고 느낄 때 직원들은 긍정적 감정을 갖게 되며 조직의 이익과 서비스를 높이기 위해 그들이 할 수 있는 것을 하도록 동기부여 됨.
⑸ 승인과 칭찬
- 직원들은 상관으로부터 항상 환류를 필요로 함.
- 유능한 행정가는 직원들에 대해 칭찬을 할 줄 아는 사람 ⑹ 성취기회
- 사람들은 가치 있는 무엇인가를 성취하는 것으로부터 진정한 만족과 긍정적 감정을 얻음 - 직원들에게 사람들로 하여금 개인, 가족 및 지역사회 문제를 스스로 처리할 수 있도록 도울
수 있는 기회를 제공할 때 동기가 부여되고 만족이 높아짐
4. 직원유지 1) 직무수행평가
- 직무수행평가는 일반적으로 조직의 장을 포함한 상관들에 의해 수행되는데 조직에서는 승진.
직원개발, 서비스 전달과 같은 이유 때문에 직무수행을 평가하게 됨 - Robbins의 직무수행평가 과정
⑴ 직무수행 기준 확립, ⑵ 직원들에게 직무수행의 기대치 전달, ⑶ 실제로 직무수행을 측정,
⑷ 실제의 직무수행을 직무수행 기준과 비교, ⑸ 평가의 결과를 직원과 더불어 토의, ⑹ 필요한 경우 직무수행 기대치 및 직무수행기준 등에 관한 수정은 건설적이고 구체적이어야 하며 시간 상의 제한을 갖고 이루어져야 함
- 전문적인 직무수행의 측정도구 ⑴ 도표평정식
- 가장 공통적인 측정도구
- 한쪽에 바람직한 평정요소를 나열하고 다른 쪽에는 이들 요소와 관련된 직무수행의 등급 을 나타내는 척도가 있어 평가자가 각각의 요소에 대하여 직무수행의 등급을 표시하는 것 ⑵ 개조서열식
- 평정요소가 있다는 점에서 도표평정식과 비슷하나 평가자가 각각의 평정요소에 대하여 모 든 직원들에 대하여 최상으로부터 최하까지 등급을 매긴다는 점이 다름
⑶ 이분비교식
- 각각의 요소에 대해 직원 개개인을 자신을 제외한 모든 다른 사람들과 비교 ⑷ 강제배분식
- 도표평정식에서 나타나는 집중현상이나 관대화 경향 등의 결점을 배제하기 위한 것이 특 징
⑸ 중요사건평가식
- 직원들에게 계속적인 평가와 환류를 제공 ⑹ 행동계류평정식
- 중요한 사건들은 델파이 기법을 사용해서 전문가들에 의해 등급이 매겨짐.
- 델파이 기법은 사건들이 그 사건들과 관련된 행동의 효과성에 대해 평점이 되도록 평가가 이루어 짐.
- 시간이 많이 소요되고 따라서 값비싼 도구이간 하나 사회복지의 직무수행을 평가하기 위 한 도구로서 타당성이 가장 높은 기법
2) 승진
- 승진 : 보다 높은 직위로의 상향이동
- 건전하고 합리적인 인사관리를 위해서는 승진을 위한 절차와 기준을 정의해 놓는 것이 바람직 - 승진기준의 성격은 주관적인 것(면접시험, 근무성적평정)과 객관적인 것(필기시험, 경력평정,
훈련성적)으로 구별
- 승진기준의 내용은 보통 경력과 실적으로 구분 3) 보수
- 우리의 경우 현실적으로 박봉에 시달리고 있기 때문에 사회복지조직의 직원들의 사기와 근무의 욕에 가장 직접적으로 관련된 것이 보수의 문제
- 봉급수준을 결정하는 데 고려해야 할 요소
⑴ 생활비의 변화, ⑵ 생활수준의 변화, ⑶ 국민생산성의 증가, ⑷ 교육과 경험을 필요로 하는 직위에 지불되는 봉급의 변화, ⑸ 형편에 맞고 달성 가능한 최저수준의 보장, ⑹ 지역적 봉급형 태에 기초한 변화
Ⅰ. 자기관리와 개발은 어떻게 할 것인가?
1. 21세기 사회복지, 이런 사람을 요구한다!
(한덕연의 “복지경영”에서)
1) 꿈과 열정이 있는 사람, 미친 사람
사회복지의 꿈과 열정이 있는 사람, 확신을 가지고 힘써 행하는 사람, 자기 사업에 근실한 사람, 자기 일에 미친 사람이 되어야 한다.
2) 지식인
끊임없는 지식습득을 통해 자기의 일을 개선ㆍ개발ㆍ혁신하고, 공유ㆍ확산시켜 부가가치를 높여나가는 사람이어야 한다. 즉 사물지, 사실지 뿐만 아니라 풍부한 방법지를 가져야 한다.
3) 네트워크 인간
사회복지사도 하나의 시스템이다. 소진(burnout)되거나 매너리즘에 빠지지 않고 지속적으로 좋은 서비 스를 산출해 내기 위해서는 그만한 에너지를 지속적으로 받아야 한다.
① professional system과의 네트워크
동료, 선배, 학우 등으로부터 지혜와 능력과 자원, 지지와 격려와 인정과 비판, 도전과 자극과 열정을 받아들일 수 있고 나눌 수 있는 “인격적 공동체”에 연결되어야 한다.
② client와의 네트워크
발바닥이 닳도록 현장을 뛰어다니며, ct들과 마음을 통하며, 뜨거운 가슴으로 연구하는 사람이 되라.
③ 사실상의 관계망, 가상관계망(virtual relationship)을 유지해야 한다.
4) 벤처인간
자기가 잘 할 수 있고 또 좋아하는 분야를 찾아 도전하며 개척해 나가는 벤처인간이 되어야 한다.
5) 철저한 프로정신으로 career를 만들어 가는 실리적인 전문가
지금 주어지는 일을 열심히 하느라고 어떤 분야에서도 장인이 되지 못한 채, 자기분야의 전문가가 되지 못한 채, 5년 뒤에도 지금의 방법, 지금의 생산성으로 일하게 되는 사람, (5년 뒤에는 월급이 많아지는 데) 그가 과연 ct들에게 진정 필요한 사람인가?
2. Generalist가 될 것인가? Specialist가 될 것인가?
3. 보스(Boss)보다는 리더(Leader)가 되어라!
□ 보스는 사람들을 몰아가고 리더는 그들을 이끌고 간다.
□ 보스는 “가라”고 명령하지만 리더는 “가자”고 권한다.
□ 보스는 부하를 만들지만 리더는 동료와 지지자를 만든다.
□ 보스는 복종을 요구하지만 리더는 존경을 모은다.
□ 보스는 누가 잘못하고 있는지를 지적하지만 리더는 사람들에게 무엇이 잘못되어 있는가를 알려준다.
□ 보스는 자기 약점을 숨기려 들지만(권위를 잃을까 두려워서) 리더는 자기 약점을 숨기지 않는다.(그럴 필요를 느끼지 않아서)
4. 철저한 자기평가를 하라!(히딩크 경영학)
□ 히딩크는 우리나라 축구 현실의 냉혹한 자기평가를 통해 부족한 면만 찾은 것이 아니라 한국팀만이 가진 핵심역량(core competence) - 우리는 할 수 있다는 자신감 - 을 발견함.
□ 우리나라의 복지현실이 어렵지만 철저한 자기평가를 통해 자신의 핵심 역량을 찾아라!
5. 일 잘하는 사람이 되어라!
구 분 일 잘하는 사람 일 못하는 사람
성 격 결론을 내는 것이 빠르다 좋은 사람이라 불리며 적이 없다
능 력 장단점이 확실하다 상사의 마음을 잘 읽지 못한다
노 력 서점에 가면 빈손으로 오지 않는다 별일도 없는데 빨리 출근한다 습 관 자기의 업적을 과장해서 말한다 네 일 내 일을 구분한다
발 언 철저히 모난돌이 된다 설명을 잘 못한다
태 도 업무내용은 몰라도 부하를 신뢰한다 부하를 나무라지 않는다 사고방식 문제발생 즉시 상사에게 보고한다 잔업을 당연하게 생각한다
가치관 용꼬리보다 닭머리가 되길 원한다 애사정신을 강조한다
출처 : 일본 호리바 제작소 호리바 회장의 저서 “일 잘하는 사람, 일 못하는 사람”에서
6. 자신의 재산을(동산, 부동산 등 경제적 재산을 제외하고) 잘 가꾸고 활용하라!
7. “아침”을 경영하라!
※ 직장인 생존전략(삼강오륜)
□ 삼강 : 어강(語强) - 외국어 하나는 능숙히 구사해야 한다.
전강(電强) - 컴퓨터 조작과 정보처리에 익숙해야 한다.
수강(數糠) - 회계 보고서를 해석할 수 있어야 한다.
□ 오륜(五倫) : 성실, 도전, 책임, 화합, 창의
Ⅱ. 나의 업무자세는 어떠한가?
* 성실, 근면, 책임감은 기본이다.
1. NQ(Network Quotient : 공존지수)로 살아라!
2. 보고 느껴야 변한다!
□ 타기관(영리조직 포함) 견학(벤치마킹).
□ 연수회
□ 교육
□ 기타
3. 서비스 매너 수준을 높여라!
□ 서비스 정신 10훈
□ 전화 응대 요령
□ 전화 응대 기본 5S
▷ speed : 빨리 수화기를 들고 ▷ smile : 밝고 명랑한 목소리로 ▷ smart : 재치있게
▷ sincerity : 성의를 가지고 ▷ steady : 침착하게 받는다.
4. 내가 관리자(리더)라면 어떤 유형인가?
(쌍용그룹 사외보 ‘여의주’에서 인용)
□ 멍부형(멍청하고 부지런한 형) : 최악의 유형
□ 멍게형(멍청하고 게으런 형)
□ 똑부형(똑똑하고 부지런한 형)
□ 똑게형(똑똑하고 게으런 형)
* 뜸들이기형 : 의사결정을 못하고 윗사람 눈치만 보는 형
* 뚝심형 : 나이와 권위만으로 버티는 형
* 회고형 : 틈만 나면 회고담을 늘어놓는 형
* 부하불신형 : 사소한 일까지 자신이 직접 챙기는 형
5. 내가 생각하는 프로란 어떤 사람인가? (프로페셔널의 조건)
□ 프로의 기준 : 자연스러움, 편안함, 믿음직스러움이다./ 실적 혹은 결과에 달려있지 않다.
□ 프로란 무엇보다 그 일과 관련된 사람들에게 신뢰감을 제공한다.
□ 프로는 여유로움과 관대함을 갖는데 이것은 자신감에서 비롯되며 그 자신감은 자기 분야에 대한 깊 은 지식과 통찰력, 경험을 갖추어야만 얻을 수 있다.
□ 프로는 능력이라기보다 감각이다. 즉 문화의 감각이다. 진정한 프로는 그것이 어떤 분야든 문화적 소양으로 다듬어져 있다.
6. 자신의 가치를 높이는 길은?
□ 내가 많은 사람들에게 필요한 존재, 즉 쓰임새가 있다는 것은 내 존재가치가 높다는 뜻이다.(나아가 서는 인생을 잘 사는 길이다) 필요한 존재는 상대방의 요구에 의한 것이 아니라 스스로 만들어 가는 것이다.
□ 직장에서의 나의 가치는? (한가지 용도로 쓰이는데 만족하는 사람인가? / 여러 용도로 쓰이기 위해 노력하는 사람인가?)
Ⅲ. 조직이 주는 비전(Vision)은?
* 영리조직과 비영리조직이 주는 비전은 차이가 있을 수 있다.
* 사회복지기관의 변화
□ 과거 : 복지서비스 수요 〉공급주체, 공급량. 이용자가 공급주체 선택불가 ⇒ 자신이 받고 있는 서 비스가 적절한 것인지, 공급주체가 잘하고 있는지 비교기준이나 지식 부족.
□ 현재와 미래 : 이용자들의 지식이나 욕구수준 상승, 전문자격자의 서비스 제공 요구, 수요자들이 복 지기관 비교선택[복지시설 이용권 제도 - 바우처(voucher제도)], 돈을 주는 곳들의 압력 / 요구수준이 높아지면서 서비스의 효과성, 효율성 요구(적당히 하던 시대 끝났다) ⇒ 경영의 효율성이 그만큼 중요 해진다.
1. 신뢰경영 (내 맘 알아주는 일터, 활력넘치고 자부심 큰 일터로 만들어 주어야 한다)
□ 테일러의 과학적 관리, 메이요의 인간중심이론, 맥그리거의 Y이론
□ 신뢰경영은 상하간 신뢰, 동료간 신뢰, 일터에 대한 신뢰가 중심이다. ⇒ 신뢰를 높이는 일은 묘목 에 물을 주듯이 정성을 들일 때 가능한 일이지 단순히 높은 임금을 제공하거나 긴 휴가를 허용한다고 해서 되는 것은 아니다.
□ 직원 복지시스템 확충 (예) 휴게실, 해외연수, 근무제도, 보상휴가, 학비지원 등 ⇒ 영리조직에 비 해 다소 어렵지만 지혜를 짜내는 공동의 노력이 필요.
□ 지속적으로 의사소통하라! ⇒ 직원들의 고통 / 불만 직접 경청, 경영자의 의견 / 생각 전달 통해 신 뢰성, 연대감, 인간적인 친밀감 형성.
□ 자기계발을 지원한다. ⇒ 기관과 직원이 동시에 발전해 나가는 터전이라는 인식 공유.
□ 작은 배려로 큰 만족을 이끌어 낸다. ⇒ 직원들에 대한 말투, 생일 축하 꽃다발, 가정의 날 1시간 조기퇴근 등(큰 시설이나 행사에 비해 감동이 크다)
2. 오케스트라식 경영
□ 오케스트라가 완벽한 화음을 만들어 내기 위해서는 각자가 훌륭한 개인 음을 내야하고 동시에 다른 음과의 조화를 생각하며 나를 표현해야 한다.
□ 기관 경영의 관점으로 본다면 철저한 권한이양(empowerment)과 함께 나 보다는 전체를 생각하는 정 신이 있어야 한다. ⇒ 모든 직원이 많은 노력과 함께 리더십을 가지고 있어야 하며 전체와도 조화를 이 뤄야 한다. 이런 의미에서 오케스트라식 경영은 예술적 경지의 경영이다. 예술의 아름다움 뒤에는 엄청 난 양의 땀과 자기 절제가 필요하다.
3. 고객(클라이언트)만족 경영
□ 고객만족 경영이란 고객과 직접 제일선에서 일하는 사원과의 접점을 가장 중요한 순간으로 보고 어 떻게 하면 그 순간에 고객에게 만족을 줄 수 있을까를 생각하는 방식이다. ⇒ 경영의 모든 것을 고객의 입장에서 객관적으로 분석하고 또한 그 만족정도를 측정하여 이를 다시 경영에 반영 시켜 나가는 것.
□ 고객만족 경영의 실천 방안
▷ 고객의 사전기대(expectation)가 무엇인가를 정확히 파악해야 한다.
▷ 고객을 제일 처음 대하는 접점(MOT:Moment of Truth)을 최우선시 해야 한다.
▷ 고객만족은 총체적이고도 지속적으로 실천되어야 한다.
▷ 고객만족의 실천은 최고 경영진(법인대표/이사회,기관장)의 실천적 의지가 무엇보다도 중요하다.
▷ 고객만족 지름길은 직원만족에서 시작된다.(리더에게 만족한 직원만이 고객을 감동시킨다) ⇒ 고 객만족을 만들어내는 사람은 누구일까? (내부고객 - 직원) 그 사람을 만족시키는 사람은? (현명한 리더 - 기관장)
□ 진정한 리더(기관장)는 내부고객에게 리더십을 서비스하고 그들을 만족 시킨 다음 만족한 내부고객 이 외부고객을 만족시키도록 하는 서비스맨이다.⇒“서비스 리더십” - 모든 분야에 해당.
4. 재즈연주팀 같은 조직을 만들어라!
5. 직원을 일로 흥분시켜라!
6. 이런 상사가 인재를 죽인다! (LG경제연구원 보고서)
□ 독선적 권위형
□ 무임승차형
□ 감성결핍형
□ 자린고비형
□ 자유방임형
□ 이지매형
7. 베푼대로 돌려받는다! (메아리의 원칙)
□ 기독교의 황금률, 불교의 인과응보
□ 직원들에게 인정과 칭찬, 존중으로 먼저 베풀어주면 그들은 틀림없이 존경으로 더 크게 되돌려 줄 것이다. ⇒ 베품의 원칙은 리더들이 반드시 갖추고 실행해야 될 좋은 덕목이다.
