개발도상국 공공행정 컨설팅 :

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개발도상국 공공행정 컨설팅 :

캄보디아 인사정책 분야(전자인사관리시스템) 역량강화를 위한 공공행정 컨설팅

에티오피아 인사정책 분야(전자인사관리시스템) 및

행정대학교 역량강화를 위한 공공행정 컨설팅

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연구책임자 : 박정호 부연구위원 공동연구자 : 이광희 선임연구위원

서용석 연구위원 정지범 연구위원 이환성 부연구위원 임성근 부연구위원 오윤경 부연구위원 이도석 부연구위원

김유석 박사(한국지역정보개발원) 유동상 교수(대진대학교)

이영환 교수(원광보건대학교)

이진만 책임연구원(건국대 도시행정연구원) 연구지원자 : 이화진 전문연구원

진선백 연구원 김유범 연구원

행정자치부장관 귀하

본 보고서를 “개도국 공공행정 컨설팅 용역”의 최종보고서로 제출 합니다.

2015. 12. 11

한국행정연구원

원장 정 윤 수

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제1편 캄보디아 인사정책 분야(전자인사관리시스템) 역량강화를 위한

공공행정 컨설팅 ···1

Ⅰ. 연구 배경 및 목적 ···3

1. 연구 배경 ···5

2. 연구 목적 ···7

Ⅱ. 전자인사관리시스템의 이론적 논의 ···9

1. 전략적 인적자원관리에 관한 이론적 논의 ···11

2. 전자인사관리시스템의 의의와 도입목적 ···15

3. 전자인사관리시스템의 주요 기능 ···17

Ⅲ. 한국의 전자인사관리시스템 사례분석 ···21

1. 전자인사관리시스템 도입 배경과 추진체계 ···23

2. 전자인사관리시스템 추진 경과 및 법적 근거 ···42

3. 전자인사관리시스템의 운영체계(OS), 주요 모듈 및 기능 ···49

4. 전자인사관리시스템의 운영 및 관리기준 매뉴얼 ···70

Ⅳ. 해외 전자인사관리시스템 사례분석 ···73

1. 미국 전자인사관리시스템 ···75

2. 호주 전자인사관리시스템 ···81

3. 일본 전자인사관리시스템 ···86

4. 해외 사례분석의 시사점 ···97

Ⅴ. 캄보디아 인사관리제도 및 행정개혁 현황 ···99

1. 캄보디아의 인사정책 및 인사관리 전략 ···101

2. 캄보디아 행정 및 인사개혁의 주요 내용 ···105

3. 인사관리 및 전자인사관리시스템 도입과 관련한 문제점 ···119

Ⅵ. 캄보디아 전자인사관리시스템 추진을 위한 정책제언 ···123

1. 전자인사관리시스템 구축을 위한 관련 제도정비 ···125

2. 캄보디아 인사관리의 정보화･효율성･표준화 강화 ···126

3. 캄보디아 정보화 관련 기본 법령 개선사항 ···131

4. 캄보디아 전자인사관리시스템 추진체계 구축 계획 ···135

5. 캄보디아 전자인사관리시스템 운영 인력양성 및 교육훈련 계획 ···136

제2편 개발도상국 정책 컨설팅: 한국의 전자인사관리시스템 소개와 에티오피아 행정대학교 역량강화 방안 ···149

Ⅰ. 프로젝트의 개요 ···151

1. 사업배경 및 필요성 ···153

2. 사업목적 및 기대효과 ···153

Ⅱ. 한국의 전자인사관리시스템 소개 ···155

1. 전자인사관리시스템의 이론적 논의 ···157

2. 전자인사관리시스템의 개념과 목표 ···159

3. 전자인사관리시스템의 기능과 역할 ···160

4. 한국의 전자인사관리시스템 도입과 성과 ···162

5. 전자인사관리시스템의 유형 ···166

6. 전자인사관리시스템의 운영과 관리기준 매뉴얼 ···173

Ⅲ. 에티오피아 행정대학교 환경 분석 ···175

1. 에티오피아 일반현황 ···177

2. 공공부문의 특징 및 국가발전전략 현황 ···189

3. 한국과의 관계 ···193

Ⅳ. 이러닝 도입의 필요성 ···195

1. 이러닝 개요 ···197

2. 이러닝의 특성 및 효과 ···201

3. 에티오피아 행정대학교(ECSU)에 대한 시사점 ···203

Ⅴ. 이러닝 도입을 위한 행정대학교 SWOT 분석 ···205

1. 행정대학교에 대한 SWOT 분석 ···207

2. SWOT 분석을 통한 전략 도출 ···211

(7)

Ⅵ. 한국의 공무원 교육사례 분석 ···217

1. 한국의 교육훈련 발전경험 ···219

2. 한국의 교육훈련에서 이러닝의 역할과 의미 ···228

3. 에티오피아에 대한 시사점 ···229

Ⅶ. 에티오피아 행정대학교 이러닝 도입방안 ···231

1. 이러닝 교과목 개발 전략 ···233

2. ECSU 내 이러닝 지원센터 설립 필요성 ···234

3. 로드맵 및 단계별 이행 프로세스 ···235

Ⅷ. 결 론 ···237

참고문헌 ···241

(8)

▶▶

제1편

<표 Ⅱ-1> 인적자원관리와 전략적 인적자원관리 ···12

<표 Ⅱ-2> 전통적 HRM과 e-HRM ···15

<표 Ⅱ-3> 전자인사관리시스템 도입 목적 ···16

<표 Ⅱ-4> 전자인사관리시스템 기능 ···18

<표 Ⅱ-5> 단위업무 개선사항 예시 ···19

<표 Ⅲ-1> 전자인사관리시스템 추진 3단계 ···24

<표 Ⅲ-2> 57개 중앙행정기관(위원회 포함), 26만명 공무원 (2012년) ···26

<표 Ⅲ-3> 2단계 인사관리시스템 추진체계 및 역할 ···28

<표 Ⅲ-4> 추진 주체별 역할 ···30

<표 Ⅲ-5> e-사람 정착 이전과 이후 비교 ···33

<표 Ⅲ-6> 인사랑시스템 구축･운영 관련 법령 ···35

<표 Ⅲ-7> BPR 기능구분 예시 ···37

<표 Ⅲ-8> 인사랑시스템 구축･보급 과정 ···39

<표 Ⅲ-9> 인사랑시스템 사용자 수 현황 ···40

<표 Ⅲ-10> 추진조직 별 역할 ···41

<표 Ⅲ-11> 한국지역정보개발원 일반 현황 ···41

<표 Ⅲ-12> 인사행정의 과정 ···43

<표 Ⅲ-13> 인사행정의 주요 업무 ···43

<표 Ⅲ-14> 기능별 사용자수 ···44

<표 Ⅲ-15> 전자인사관리시스템의 법적 근거 ···45

<표 Ⅲ-16> 전자인사관리시스템의 구축･운영 등에 관한 규정의 주요 내용 ···45

<표 Ⅲ-17> 공무원 인사기록 통계 및 인사사무 처리 규정 ···47

<표 Ⅲ-18> 공무원 인사･성과기록 및 전자인사관리 규칙 주요 내용 ···48

<표 Ⅲ-19> 정부통합전산센터 ···49

<표 Ⅲ-20> 표준인사관리시스템 세부 기능 ···50

<표 Ⅲ-21> 중앙인사정책지원시스템 ···52

<표 Ⅲ-22> e-사람 온라인서비스센터 ···54

<표 Ⅲ-23> 유지관리 대상 상용SW ···55

<표 Ⅲ-24> e-사람 시스템 유지관리 사업 내역 ···55

<표 Ⅲ-25> 자치단체 전산장비 공통기반사업 개요 ···57

<표 Ⅲ-26> 한국지역정보개발원 업무 위수탁 절차 ···59

<표 Ⅲ-27> 인사랑 응용 프로그램 개발 환경 ···60

<표 Ⅲ-28> 인사랑 유지관리 대상 장비 및 상용SW ···61

<표 Ⅲ-29> 인사랑 시스템 유지관리 사업 내역 ···61

표차례

(9)

<표 Ⅲ-30> 현장방문 인터뷰 내용 ···63

<표 Ⅲ-31> 유지관리 홈페이지를 통한 서비스 접수 내역(예시) ···64

<표 Ⅲ-32> 인사랑 만족도 조사 항목 ···65

<표 Ⅲ-33> 인사랑 서비스수준 운영지표(2015년) ···66

<표 Ⅲ-34> 서비스 수준 관리 체결 절차(예시) ···66

<표 Ⅲ-35> 인사랑 인사부문 기능 내역 ···67

<표 Ⅲ-36> 인사랑 급여 부문 기능 내역 ···69

<표 Ⅳ-1> 미국의 전자정부 관련 법령 ···76

<표 Ⅳ-2> 인사정보관리시스템의 문제점 ···92

<표 Ⅳ-3> 양식 통일 대상 서류 ···94

<표 Ⅳ-4> 조사보고업무 개편방안 ···95

<표 Ⅴ-1> 캄보디아 인사정책의 목적 ···102

<표 Ⅴ-2> 캄보디아 행정개혁 프로그램 ···110

<표 Ⅴ-3> 2015-2018 액션플랜 ···111

<표 Ⅴ-4> 2015-2018 액션플랜의 시행계획 ···112

<표 Ⅴ-5> 공무원 ‘급여’관리에 소요되는 행정력(인력) ···120

<표 Ⅵ-1> 캄보디아 정부의 단계별 전자인사시스템 도입 ···129

<표 Ⅵ-2> 캄보디아 국가공무원법규정 ···131

<표 Ⅵ-3> 캄보디아 법제도 개선사항 ···135

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제2편

<표 Ⅱ-1> 전자인사관리시스템의 도입 목적 ···160

<표 Ⅱ-2> 전자인사관리시스템 기능과 역할 ···162

<표 Ⅱ-3> 전자인사관리시스템 추진 과정 ···163

<표 Ⅱ-4> e-사람 정착 이전과 이후 비교 ···166

<표 Ⅱ-5> 표준인사관리시스템 세부 기능 ···167

<표 Ⅱ-6> 중앙인사정책지원시스템 ···170

<표 Ⅱ-7> e-사람 온라인서비스센터 ···171

<표 Ⅲ-1> 한국과 에티오피아 외교 관계 변화 과정 ···192

<표 Ⅵ-1> 한국 공무원 직급별 교육훈련 ···225

<표 Ⅵ-2> 한국 공무원 교육훈련대상 별 교육기관 ···225

(10)

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제1편

[그림 Ⅱ-1] 전자인사관리시스템 ···16

[그림 Ⅱ-2] 전자인사관리시스템 체계도 ···20

[그림 Ⅲ-1] 1단계 인사관리시스템 추진체계 ···26

[그림 Ⅲ-4] 2011년 이후 현행 추진체계 구조 ···29

[그림 Ⅲ-5] 인사랑시스템 추진조직 ···40

[그림 Ⅲ-6] 2007년 인사랑시스템 인프라 구성도 ···58

[그림 Ⅲ-7] 사용자 의견수렴 절차 ···63

[그림 Ⅲ-8] 급여 매뉴얼 샘플(급여지급 대상자 선정) ···72

[그림 Ⅳ-1] 미국의 전자정부 추진체계 ···77

[그림 Ⅳ-2] APSED 흐름도 ···85

[그림 Ⅳ-3] 호주 인사위원회 조직도 ···85

[그림 Ⅳ-4] 일본 전자정부 추진체계도 ···87

[그림 Ⅳ-5] 인사급여업무의 근본적 개편 검토체제 ···93

[그림 Ⅵ-1] 제4차 국가행정개혁프로그램의 목표 ···127

[그림 Ⅵ-2] 단계별 전자인사시스템 도입 ···129

[그림 Ⅵ-3] 캄보디아 전자인사시스템 추진 진행도 ···134

[그림 Ⅵ-4] 전자인사시스템 추진체계(안) ···136

▶▶

제2편

[그림 Ⅲ-1] 에티오피아의 지리적 위치 ···177

[그림 Ⅴ-1] SWOT 분석 개념도 ···207

[그림 Ⅴ-2] ECSU의 SWOT 분석 ···209

[그림 Ⅴ-3] S-O 전략 ···211

[그림 Ⅴ-4] W-O 전략 ···212

[그림 Ⅴ-5] S-T 전략 ···213

[그림 Ⅴ-6] W-T 전략 ···214

[그림 Ⅵ-1] 한국 공무원교육훈련 프로그램 발전과정 ···223

[그림 Ⅶ-1] ECSU 이러닝 발전 로드맵 ···236

그림차례

(11)

제1편

캄보디아 인사정책 분야 (전자인사관리시스템) 역량강화를

위한 공공행정 컨설팅

(12)

(13)

Ⅰ

연구 배경 및 목적

1. 연구 배경 2. 연구 목적

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(15)

● ● ●

Ⅰ 연구 배경 및 목적

1. 연구 배경

1) 개발도상국 행정역량의 문제점과 정보화 필요성

공공행정의 역량과 관련 제도는 국가 차원에서 경쟁력을 갖고 있는 상태로 발전하기 위한 중요한 요 인이다. 특히 공공부문의 인적자원, 정부조직, 행정제도의 역량은 정부와 국가의 경쟁력에 지대한 영향 을 미친다 (박상철, 2013). 많은 국가들이 그러하듯이 행정은 국민들이 기본적으로 누려야할 인권과 행 복을 수준을 끌어올리기 위해 다양한 분야의 정책을 입안하고 집행하는 과정으로 이해할 수 있으며, 이러한 관점에서 개발도상국의 경우 급격힌 변화하는 다양한 환경에 대응하고 새롭게 발생되는 행정수 요를 충분히 충족시키기 위해서는 국가 및 정부의 역할이 강조된다. 특히 경제개발 초기 단계에서는 국가 또는 정부가 다양한 분야에서 적극적 역할을 담당하기 때문에 이들의 역할은 중요한 요소가 되고, 정부의 모든 정책 과정에 깊이 관여하는 주요 행위자가 관료라는 점에서 이들의 역량을 강화하는 것은 국가 발전을 위한 핵심 과제가 될 것이다. 관료들의 역량에 따라 국가 정책이 얼마나 그 사회에 필요한 행정수요를 반영하는지를 결정하고, 공공서비스가 얼마나 효율적이고 효과적으로 생산되고 전달되는지 가 결정될 수 있기 때문이다(최창용, 최창수. 2013).

그러나 많은 개발도상국들이 행정부문의 역량이 부족하여 의도한 정책의 목표를 달성하지 못하는 문 제점을 겪고 있다. 많은 개발도상국가 또는 체제 전환기에 있는 국가에서 공공부문에서의 한계를 노출 하고 있고, 이로 인해 그 사회에 필요한 행정수요에 적절히 대응하지 못해 사회문제 해결에 실패하고 있는 것이 현실이다. 특히 정부에 요구되는 행정역량과 실제 집행 능력의 차이가 발생하거나, 직업 불안 정성, 낮은 보수 등으로 인해 공공부문에서 민간부문으로 인력이 유출되는 점, 이러한 한계가 결국 공공부문 의 전문성을 저하시키게 되는 악순환은 공무원 개개인의 역량 부족이라는 차원을 넘어 제도적이고 구조 적인 제약이 되고 있다(한국행정연구원, 2014). 따라서 개발도상국이 각국의 국가발전 단계에 따라 발 생하는 새로운 행정수요에 적극적으로 대응하고, 정책 대안을 개발 및 집행할 수 있도록 체계적 지원 시스템 구축이 시급하다. 이러한 지원을 통해 개발도상국의 공무원들은 성공적인 국가 정책 집행을 위한 역량을 갖추게 되고, 공공부문 전체의 안정성(stability), 예측가능성(predictability), 적응력

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(adaptability)을 강화할 수 있게 된다(최창용, 최창수, 2013:22).

다수의 개발도상국들은 이러한 문제의식에서 공무원 및 행정역량 개발을 통한 국가발전을 주요한 전 략으로 수립하여 추진하고 있다. 캄보디아의 경우 정치적인 혼란이 점차적으로 안정되면서 국제사회에 서 경쟁력있는 행정부를 운영하여 국민의 신뢰와 효과적인 행정체계를 구축하기 위해 지속적인 행정개 혁을 추진하고 있다. 2004-2008년에는 서비스 전달체계 개선, 공무원 보수의 현실화 및 고용 확대, 역량강화, 정보통신기술 향상을 핵심이슈로 하여 행정개혁을 추진하였다. 2010-2013년에는 △행정체 계의 투명성, 대응성, 효율성과 효과성 제고, △공무원 서비스 전문성과 근무동기 향상 등을 목표로 설 정하여 행정개혁을 추진하고 있다.

특히 공무원 인사관리의 대대적인 개혁은 공직자들의 태도와 역량을 강화가 없이는 행정개혁을 달성하 기 어렵다는 문제의식에서 기인한다. 이를 위해 구체적으로 캄보디아 정부는 공무원 역량 개발 정책 수 립, 공공부문의 인적자원 운영 및 성과관리 체계 마련, 공무원 보상체계 개선, 인사관리 시스템 도입을 추진하고 있다. 하지만 많은 개발도상국들과 유사하게 캄보디아 정부도 공무원 개개인의 역량과 자질을 파악하는데 어려움을 겪고 있다. 또한 공무원 인사를 위한 효율적인 시스템이 아직까지 미비하여 공무원 개인에 대한 성과평가와 전략적인 인적자원 관리가 곤란한 상황이다. 결과적으로 캄보디아 정부는 성공 적인 행정개혁을 달성하기 위해 전략적으로 인적자원을 관리하고 배치하는데 어려움을 겪고 있다.

이러한 관점에서 캄보디아 정부가 수행하고자 하는 다양한 사회･경제 정책의 실행능력과 성공가능성 을 강화하기 위해서는 공무원에 대한 인적자원관리가 필수적이다. 이를 위해 공공부문의 전략적 인적자 원관리가 필요하며, 정부정책과 인적 자원관리 과정과의 연계성 강화가 필요하다. 또한 인적자원에 대 한 전략적인 방향성 설정과 인력관리 전반(선발, 훈련, 평가, 보상 등)의 체계적인 관리를 위한 시스템 개선이 필요하다. 이러한 전략적인 인적자원을 보다 효과적으로 달성하기 위해 특히 전자인사관리시스 템(PPSS, Personnel Policy Support System)의 도입이 필요한 시점이다.

전자인사관리시스템은 정보화 기술을 활용함으로써 인적자원의 관리와 활용 수준을 끌어올리고 국가 와 정부경쟁력을 강화할 수 있기 때문이다. 전자인사관리시스템은 공공부문의 인력에 대한 정보를 체계 적으로 수집하고 관리함으로써 인사권자의 의사결정에 필요한 핵심적인 정보를 제공하고, 인사담당자 들은 반복적인 업무에서 탈피하여 보다 생산적인 인사정책 업무에 충실할 수 있으며, 공공부문에 대한 정보를 일반국민들에게도 일정부분 공개하여 정부의 투명성을 강화시킬 수 있기 때문이다.

2) 전자인사관리시스템과 인사관리의 효율성･투명성

전자인사관리시스템은 인터넷 및 인트라넷을 활용한 쌍방향 커뮤니케이션을 통해 시간과 공간의 제 약 없이 광범위한 인사정보를 공유함으로써 인사관리부서 뿐만 아니라 다양한 수준의 조직 구성원들이

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활용할 수 있도록 함으로 조직전반에 걸쳐 인사자원관리의 효과를 극대화 하는 인사자원 정보시스템이 라 할 수 있다. 이와 같은 전자인사관리시스템을 활용할 경우 인사행정의 실효성, 투명성, 공정성, 효율 성, 개방성을 높일 수 있다. 인사정책의 실효성과 관련하여 기존의 경우 인사 정책수립과 집행에 이르기 까지 상당히 많은 자료가 필요함에도 불구, 자료의 보유 범위가 충분하지 못했으며 설령 가지고 있다 하더라도 이를 사용할 수 있는 형태로 변환하는 데에도 많은 비용과 시간이 소모되었다. 전자인사관리 시스템을 통해 입수되는 자료는 체계적으로 축적․관리가 가능하며 필요한 목적에 따라 정보를 가공하고 공유함에 따라 추진하려는 인적자원관리 정책의 실효성을 높일 수 있다. 또한 자료가 전자화되어 관리 됨에 따라 최신의 자료들을 공유하게 되어 인사관리의 대응성도 높일 수 있다.

인사의 투명성과 공정성의 경우 기존에는 개인의 경력 또는 능력에 관련한 자료가 충분히 기록되지 못하고, 승진이나 전보 등 인사업무를 처리하는 데에 효과적으로 활용되지 못하였다. 그러나 전자인사 관리시스템을 활용해 인사기록을 체계적으로 관리할 경우 개인의 경력 및 능력에 관한 자료를 신속하고 충분히 얻을 수 있으며, 승진이나 전보 등에 적격자를 선정하거나 인사평가를 실시함에 있어서도 합리 성과 투명성, 공정성의 기준이 될 수 있다.

인사운영의 효율성과 관련하여서는 기존에는 인사업무가 문서위주로 처리되어 체계적인 관리와 신속 한 검색이 어려웠으며, 동일자료의 중복 신청 및 처리 등 비효율을 양산했다. 그러나 전자인사관리시스 템을 활용하여 인사업무가 전자적으로 처리되면, 실시간으로 정보 갱신과 활용, 공유 등이 이루어지기 때문에 자료를 체계적이고 효율적으로 이용할 수 있게 된다.

인사행정서비스의 개방성 측면에서는, 기존 방식의 경우 인사정보에 대한 접근성이 제한적으로 허용 되어, 본인이 정보의 정확성이나 활용 현황에 대해 확인할 수 있는 방법에도 제약이 많았다. 그러나 전 자인사관리시스템 도입을 통해 인사권자 또는 인사담당자뿐만 아니라 공무원, 시민들에게도 필요한 정 보를 제공함으로서 정보의 최신성과 정확성을 담보할 수 있다. 또한 언론이나 학계 등 외부기관이 인사 에 관한 통계자료에 쉽게 접근할 수 있게 되면서 협업 네트워크 구축에 기여하게 된다.

2. 연구 목적

본 연구는 캄보디아 행정관리개혁부(Ministry of Civil Service and Administrative Reform)가 추 진 중인 전자인사관리시스템도입에 대한 정책컨설팅을 실시하는데 목적이 있다. 본 컨설팅은 캄보디아 행정관리개혁부의 직접적인 요청사항을 반영한 것이다. 행정관리개혁부는 전자인사관리시스템을 도입 하여 공무원 채용, 승진, 평가, 급여 부분에서 효율성과 능률성을 높이려는 계획을 갖고 있으며, 이러한 정책목표를 실현할 수 있도록 우리나라 전자인사관리시스템의 도입 배경･과정, 추진체계, 시스템의 기

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능별 내용 및 외국의 전자인사관리시스템 도입 사례 등에 대한 컨설팅을 요청하였다.

본 연구는 컨설팅을 실시하기 위해 캄보디아의 관련 부처 및 지방자치단체(행정관리개혁부, 우정통신 부, 기획재정부, 교육체육부, 프놈펜시 등)의 장･차관 및 실･국장급의 실무자 인터뷰를 실시하였다. 인 터뷰를 통해 전자인사관리시스템 도입을 위한 캄보디아의 법･제도정비 상황, 전자정부 진행수준 진단, 정보통신 기술의 도입 및 활용수준 진단, 정부기관간의 협업 상황 등을 조사하였다. 또한 현장방문조사 (예: 부처 인사관리 담당부서 방문, 인사기록카드 열람, 인사기록실 자료실 검토 등)를 통해 캄보디아 정부(중앙정부 및 지방정부)의 전자인사관리시스템 도입이 시급한 인사기능에 대한 진단을 실시하였다.

이렇게 현지조사를 통한 진단결과와 우리나라의 전자인사관리시스템 구축에 대한 경험을 워크숍을 개 최하여 발표하고, 캄보디아 관련부처(행정관리개혁부, 우정통신부 등 차관･실국장급 공무원)와 공유하 고 정책방향 설정과 대안마련을 위한 조언을 제시하였다.

본 연구는 또한 캄보디아 정부가 전자인사관리시스템을 구축하는 과정에서 필요한 우리나라의 경험 과 시스템의 기능 등을 영문 보고서로 작성하여 향후 정책의 설계와 집행단계에서 활용할 수 있도록 제공하였다. 특히 캄보디아 정부가 전자인사관리시스템을 도입하기 위해 고려해야할 문제점과 정책대 안을 제시하여 향후 정책방향 설정에 기여하는데 목적이 있다.

(19)

Ⅱ

전자인사관리시스템의 이론적 논의

1. 전략적 인적자원관리에 관한 이론적 논의

2. 전자인사관리시스템의 의의와 도입목적

3. 전자인사관리시스템의 주요 기능

(20)

(21)

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Ⅱ 전자인사관리시스템의 이론적 논의

1. 전략적 인적자원관리에 관한 이론적 논의

1) 전략적 인적자원관리의 의의

인적자원관리라는 개념은 미국에서 1960-70년대 처음 제시되었으며, 노동생산성이 하락하고 여러 산업의 정체기가 도래하면서 인사관리를 통해 조직효과성을 증진시켜야 한다는 문제의식에서 탄생한 개념이다(이용탁, 2005). 인적자원관리가 독자적으로 성립될 수 없고 조직의 다양한 종류와 차원의 전 략(기능전략, 사업전략, 고객관리 전략) 등과 관련성을 지니고 있으며, 이에 따라 조직의 전략적 목표는 여러 자원들의 시스템적인 접근을 통해 통합적으로 관리되어야 하며 ,이를 위해 조직의 다양한 전략들 과 인적자원관리 전략이 연계되어야 하는 것이다(Ulrich, 1997). 이와 같은 인적자원관리는 전략적 인 적자원관리 개념으로 발전하였다.

Wright & McMahan(1992:298)은 전략적 인적자원관리란 다른 전략기획 과정과 연계될 수 있도록 운영하며, 이를 위해 인적자원관리의 기획을 통해 조직 전체의 전략과 목적을 달성할 수 있도록 운영하 는 일련의 의도된 활동으로 정의하고 있다. 따라서 전략적 인적자원관리에서의 핵심은 조직의 전략과 구성원의 목표를 일치시킴으로써 조직의 발전을 도모하는 것으로 볼 수 있다(손승혜, 최명례, 2004).

전략의 형성이나 수행, 통합에 이르는 조직경영의 한 과정이며 환경과의 상호작용, 조직구조 등과 밀접 한 연관이 있다. 나아가 전략적 인적자원 개발을 위한 일련의 교육훈련과 개인의 역량 개발 활동은 조직 의 전략 및 목표에 초점을 맞추어 배열시킴으로써 조직 전체의 지식, 기술, 기능 등을 증진시켜 개인과 조직의 성장을 추구하는 것이다. 이러한 개념적 정의를 살펴볼 때 전략적 인적자원관리는 “조직의 비전 및 목표, 조직 내부 상황, 조직 외부환경을 모두 고려하여 가장 적합한 선택을 할 수 있는 인력을 개발 관리하여 조직의 목표를 극대화하고자 하는 인사관리”라고 할 수 있다(배귀희, 임승후, 2008:69). 또한 전략적 인적자원관리는 조직의 목표 및 경쟁우위를 달성하기 위해 전략적 방향성과 인적자원관리 과정 과의 연계가 핵심이며, 전략의 관점에서 조직 구성원의 모집, 선발, 훈련, 평가, 보상 등 모든 인사관리 과정에 적용하는 것이다(이용탁, 2005).

인적자원관리에 대한 전략적 접근법은 인적자원 관리를 과거와 같이 분절적인 관점(미시적, 개별적, 개인수준, 기능적)에서 벗어나 조직을 하나의 개방시스템으로 이해하고 거시적, 전략적 접근의 중요성

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을 강조하고 있다(유규창, 1988).

첫째, 구체적으로 전략적 접근법은 거시적 접근법이다. 과거의 인사관리의 연구 초점은 개별적인 인 사제도에 있었으며 이들의 분석단위는 개인이었다. 즉 보상, 채용, 선발 등의 인사제도에 각각 서로 다 른 기법들이 직원들의 직무동기, 직무성과, 이직율, 직무만족 등에 미치는 영향을 주로 분석하였다. 이 에 반해 전략적 접근법은 개별적인 인적자원관리가 종합적인 시각으로 이해되어야 하며, 시스템적인 관점에서 인적자원관리시스템이 조직 전체의 효과성과 성과에 어떠한 역할을 담당하고 있는지 관심을 가져야한다는 것을 의미한다(정재훈･김준성, 2002).

둘째, 전략적 접근법이 시스템적이란 의미는 과거의 연구가 개별적인 인사제도들을 하나하나 독립적인 현상을 간주하여 각각을 분리하여 분석하고 있는 반면, 전략적 접근법의 연구는 개별적인 인사관리제도들 이 모여서 하나의 시스템을 구성한다고 보고 이러한 시스템을 분석의 단위로 삼고 있는 것을 말한다(배귀 희･임승후, 2008). 즉 여러 가지 인사관리제도들은 부분적인 합리성과 효과성이 아니라 보다 큰 관점에서 시스템의 효과성과 합리성으로 이해되어야 한다. 이에 따라 각각의 인사제도가 독립적인 것이 아니라 상 호보완적인 관계를 상정하여 제도들의 맥락적 적합성을 고려할 때에 의도한 성과를 극대화시킬 수 있다는 것이다. 셋째, 전략적 접근법은 장기적이다. 즉 과거의 연구가 인사관리제도들의 기능적(functional)이고 단기적인 측면만을 강조한 반면, 전략적 접근법은 조직의 사업전략 선정 등 새로운 사업의 시작에서부터 철수까지 모든 사업계획에 필요한 장기적이고 전략적인 인적자원관리 역할을 강조한다.

인적자원관리 전략적 인적자원관리

개념

종업원의 능력개발이 육성을 통해 개인과 조직의 목표를 일치시켜 나가는 개발지향 적 관리시스템

조직의 목적을 달성하기 위해 계획된 인적자원관리 전개 및 활동들의 수직적 전략과 수평적 행동패턴의 시스템

배경

전통적 인사관리의 한계 인식

인적자원을 통한 경쟁력 향상 필요성 인식 인간성의 시대

노동생산성 및 산업 정체기 직면 전략적 관리에 관심

생산성과 인간성의 시대 분석초점 개인의 심리적 측면

직무만족, 동기부여, 조직시민행동의 증진

조직의 전략과 인적자원 관리 활동의 연계 및 조직 의 성과

범위 미시적 시각 : 개별 인적자원 관리방식들 의 부분 최적화를 추구

거시적 시각 : 인적자원과리 방식들 간의 연계를 통 한 전체 최적화 추구(수직적 및 수평적 통합 시간 단기적 관점

(인사관리상의 단기적인 문제해결)

장기적 관점

(전략 수립에의 관여 및 인적자본의 육성) 기능 및

역할

조직의 목표와 무관하거나 부수적 기능적 도구적 수단적 역할의 수행

통제메커니즘의 마련

조직전략의 수립과 실행에 적극 관여

인적자본의 체계적 육성 및 능력개발(development) 권한부여 및 자율성 확대 유도

주요 논점

인적자원에 대한 개별 기능적 분석 경영자의 리더십을 통한 경영 철학 반영 인적자원을 자산 관점으로 해석

교육훈련, 의사소통, 동기부여 등 강조

기업전략과 인적자원 관리의 전체적 기능 통합 인적자원을 조직성과 증진에 공헌하는 대상으로 파악

종업원의 자율과 몰입을 통한 역량 확대

<표 Ⅱ-1> 인적자원관리와 전략적 인적자원관리

자료: Guest, 1989. Personnel and HRM : Can You Tell the Difference?, Personnel Management 21, 48-51. 허정수, 윤 영숙. 2009. 한국형 전략적 인적자원관리의 방향성 모색. 한국비즈니스리뷰 2(1) : 226-227의 내용 재인용.

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2) 전략적 인적자원관리의 발전과 특징

1980년대부터 인적자원관리와 조직의 전략을 연계하기 위한 노력과 논의는 꾸준히 있었다(유규창, 1998). Wright & McMahan(1992)의 개념적 정의에 대한 논의가 있기 전까지 사실상 어떠한 방식으로 조직의 전략과 인력관리를 연계시킬 것인지 불분명한 부분이 많았다. 하지만 경제적 침체기가 악화됨에 따라 제한된 재정･인적자원의 효율적 운영과 조직의 목표달성을 모두 고려한 의사결정의 중요성이 부각 되었다. 재정적인 자원운용의 효율성에 대한 상당히 긴 논의를 통해 실천적으로 제시되었으나 인적자원 의 효율적인 운영은 상대적으로 뒤늦게 관심을 끌기 시작하였다. 그럼에도 불구하고 조직의 목표를 달 성하는 데에 중심적인 요인으로서 인식되기 시작하였으며, 이와 같은 인식에서 전략적 인적자원관리는 다음과 같은 특징을 가진다.

첫째, 전략적 인적자원관리는 인적자원관리를 통해 민간 부분의 기업이윤, 투자수익률 등 실제 조직 성과를 향상시킬 수 있을지에 초점을 맞춘다. 전략적 인적자원관리와 성과와의 관련성을 검토한 연구들 은 보편적 관점, 상황적 관점, 행태적 관점에서 연구한 것으로 구분할 수 있다(이용탁, 2005). 보편적 관점은 다서 일반론적인 접근으로 보편화시켜서 조직상황과 특수성에 무관하게 조직의 성과를 증가시 킬 수 있는 인적자원관리의 요소가 존재한다는 관점이다. 이에 반해 상황적 관점은 인적자원관리 제도 만으로는 한계가 있으며 조직의 전략과 인적자원관리 요소들이 연계될 때 조직성과가 향상된다고 보는 관점이다. 또한 행태적 관점은 인적자원관리 과정의 모든 요소들의 집합체가 인적자원관리 제도라고 보고 요소 간 상호유기적인 결합이 조직성과 향상에 필수적 요소라고 보고 있다. 이처럼 접근방식은 비록 다르지만 세 가지 관점 모두 인적자원관리가 조직의 성과에 미치는 영향력에 관심을 가진다는 점 에서는 동일하다 볼 수 있다.

둘째, 전략적 인적자원관리는 인적자원관리 제도가 조직의 전략과 환경변화에 적합성을 가질 때 조직 성과가 향상된다는 기본적인 가정에서 출발한다(Chadwick & Cappelli, 1999). 일반적으로 공공조직은 존립 목적과 비전을 중심으로 구체적인 목표를 달성하기 위해 전략을 설정한다. 공공조직이 처한 서로 다른 환경(정책 이해관계자)과 조직 목표는 기관별로 서로 상이한 전략을 형성하게 만들며, 이러한 과정 에서 설정된 전략을 가장 효과적으로 달성할 수 있는 인적자원관리 전략 또한 마련하게 된다. 따라서 인적자원관리의 모든 요소에는 특정 조직이 달성하려는 전략적인 내용들을 반영하게 된다(이용탁, 2005). 주된 논지는 조직이 추구하고 있는 전략적 맥락(strategic context)이나 조직 내외의 환경의 변 화에 따라 이에 걸맞는 조직 구성원의 조직행동도 달라져야 하고 인적자원 관리는 이러한 바람직한 조 직 구성원의 행동을 강화해 줄 수 있는 방향으로 나가야 한다는 것이다(유규창, 1998).

셋째, 전략적 인적자원관리는 인적자원이 전략적 자산으로서 다른 조직과의 경쟁에서 우위를 점할 수 있는 원천이라는, 자원기반이론(resource-based theory)에 근거하고 있다(Becker & Huselid,

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1998). 조직의 인적자원이 전략적 자산이 되기 위해서는 가치를 창출하고, 희소성을 지니며, 대체할 수 없어야 한다. 희소성의 경우 다른 조직이 동일한 자원을 획득하는 것이 어렵다는 점에서 완전경쟁 환경 을 만드는 데에 제약요건이 된다. 각 조직마다 다른 역사적 맥락과, 인과관계 측정의 어려움, 사회적 복잡성 증가 등으로 조직 관리는 점점 어려워지기 때문에 조직 내의 자원을 다른 조직이 모방하는 것은 점차 어려워진다는 특성이 있다. 따라서 조직이 보유한 자원이나 역량은 다른 조직에 비해 경쟁우위를 점할 수 있는 핵심 원천이다(배귀희, 임승후, 2008). 특히 전략적 인적자원 관점에서는 조직의 자원이 나 역량이 조직의 외부환경에 의해 좌우되는 것이 아니라 조직 내부적인 결정에 따른다고 본다. 즉, 단 순히 조직이 외부로부터 얼마나 자원을 획득하고 있느냐가 중요한 것이 아닌, 가진 자원을 어떻게 최적 으로 배치하는 결정을 하느냐에 초점을 맞춘다. 따라서 전략적 인적자원관리는 조직이 처한 환경에서 경쟁력을 유지하기 위한 조직 내 인적자원관리 방안을 모색해왔다((Barney & Wright, 1998). 이러한 관점은 전략관리라는 차원에서 인적자원 데이터베이스의 통합, 운영 등을 도입할 수 있는 이론적 틀을 제공한다.

3) 공공부분에서 전략적 인적자원관리

조직의 전략을 인사 정책 또는 혁신의 모범사례들과 연계시켜 조화를 이루도록 하는 것이 전략적 인 적자원의 가장 큰 특징이라 할 수 있다(배귀희, 임승후, 2008). 전략적 인적자원관리를 통해 궁극적으 로 이루고자 하는 목표는 업무비용을 절감하면서 조직의 효과성이나 생산성을 증진시키는 것이다. 민간 부문에서 처음 제시되어 발전되어온 전략적 인식관리는 이러한 이유에서 점차 공공부문에서 그 중요성 이 주목받고 있다. 그러나 공공부문으로의 적용 시 공공조직만의 특수성을 고려할 필요가 있다. Rainey (2007)는 공공조직이 갖는 특수성을 시장에서의 독점성, 높은 법적･환경적 제약, 정치의 영향력 등을 들고 있다.

이러한 특성에도 불구하고 공공부문에서 전략적 인적자원관리가 강조되는 이유는 다음과 같다. 첫째, 책임성과 효율성을 강조하는 신공공관리 운동의 확산이다. 신공공관리는 조직의 내재적 비효율성은 내 부의 경쟁과 시장메커니즘이 부족하기 때문에 발생하는 것으로 진단하고 최대한 많은 영역에서 경쟁과 효율성을 높이기 위해 시장메커니즘의 도입을 강조하고 있다(홍준형, 1999). 신공공관리론은 행정개혁 의 이론적 패러다임으로 작용하여 고객지향성, 자원 및 인사관리상의 경영적 자유의 증대, 성과평가, 경쟁의 수용 등이 공공부분에 확산되는 것을 의도한다. 신공공관리적 정부 혁신의 주요 내용으로는 인 력 및 재원 등 공공부문의 축소, 정부조직 및 구조 조정, 성과에 따른 재정 및 인적자원관리, 시장원리 의 도입 및 서비스의 질 향상, 정보기술의 활용, 정부규제개혁 등이다. 이 가운데 정부인력 감축, 인적 자원관리의 개혁 그리고 정보기술 이용이 전략적 인적자원 관리의 배경으로 작용하였다. 둘째, 공공서

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비스를 제공하는데 있어서 대안적인 도구들의 등장이다. 대표적으로 IT의 발전은 공공부문 변혁 추진의 도구이면서 자극제로 변화를 위한 중요한 매체역할을 한다. 실제로 진행된 여러 국가들의 공공부문 개 혁 사례들을 살펴보면 IT를 활용한 사례를 많이 볼 수 있다. 이처럼 IT를 이용한 공공부분 정보화는 정부혁신과 밀접하게 연계되어 있으며 시민의 편익에 초점을 맞춘 정부 구현의 핵심요소로서 기존의 업무수행방식과 조직 구조 그리고 관리체계를 혁신하는 주요 도구로 사용되고 있다(권효진, 송희준, 2004).

2. 전자인사관리시스템의 의의와 도입목적

전자인사관리시스템은 정부의 인적자원관리수준 향상을 통한 정부의 경쟁력 강화를 위해 중앙인사위 원회에서 개발하여 전 중앙부처에 보급한 전자관리 시스템이다. 전자인사관리시스템은 채용에서 퇴직 에 이르는 모든 공공 인사관리의 과정을 분석 및 재설계한 후 서류나 문서 없이 전자적으로 처리되도록 자동화하고 그 결과를 데이터베이스로 관리하는 시스템이다(김성하, 2002).

구분 전통적 HRM e-HRM

관리형태 집단차원의 관리 개별차원의 관리

작업환경

paper 중심 작업 환경 물리적 사업장 근무시간 제약

paperless 작업 환경 가상작업공간 등장 근무시간 유연화, 탄력화

필요기술 사람관리 skill 정보관리 및 IT 기술

주요인사 기능 data 관리 및 정보전달 전략적 인사관리

HR 담당자 역할 관리 지원 역할 전문적인 자문

어드바이저 역할 정보수집 방법 개인적 접촉 등 비과학적 방법 컴퓨터 기반의 과학적 통계방법

<표 Ⅱ-2> 전통적 HRM과 e-HRM

자료: 김석훈·김수균·홍민(2010:11) 재인용

정부 내 인사업무 시스템을 통합하는 것은 인사담당 부서의 역할 증대로 이어진다. 기존에는 인사부 서가 단순 반복 업무 등 상대적으로 부가가치가 낮은 역할을 담당했다면, 인사업무 통합시스템 구축으 로 분석･기획･전략 수립 등 보다 전문적 업무를 담당할 수 있게 된다. 또한 인사업무에 필요한 각종 인사 관련 현황 및 통계자료가 실시간으로 수집 및 처리됨으로써 인사권자의 과학적･합리적 결정을 지 원할 수 있으며 나아가 이는 담당부서 및 기관이 수립하는 정책의 실효성 제고로 이어지게 된다. 또한 현장 인사관리 지원이 가능해진다. 특히 Web을 통해 공무원 본인을 비롯해 중간관리자, 인사담당자 등 에 인사정보가 실시간으로 전달됨으로써 현장에서의 직접적이고 신속한 인사관리가 가능해진다. 이는

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업무처리에 필요한 시간이나 비용을 저하시키고 조직구성원의 특성을 고려한 맞춤형 서비스를 제공할 수 있다는 측면에서도 긍정적이다(중앙인사위원회, 2002:3).

또한 인사업무의 통합시스템의 도입을 통해 동일 자료의 중복처리 감소 등 비효율성이 크게 감소할 것으로 기대되며, 단순한 현황 자료를 넘어 고위관리자를 지원하기 위한 다양한 고급 정보의 제공이 가능해진다. 이 밖에 개별 기관의 서버와 중앙 관리 서버 간 네트워크로 인사정보가 연계될 경우 자료가 실시간으로 자동 처리됨으로써 중앙에서 개별 기관의 자료를 따로 수집할 필요가 없어지며 전반적인 정보처리 및 보고 속도가 증가하게 된다. 이뿐만 아니라 정보기술을 활용하여 다양한 사용자들의 편의 성을 높이고 관리 비용을 낮출 수 있다는 장점도 존재한다. 특히 각 부처의 시스템이 공통의 네트워크로 연결됨으로 인해 유지와 관리, 플랫폼의 공동 수정 및 업그레이드를 실시하여 비용이 낮아진다(중앙인 사위원회, 2002:4).

[그림 Ⅱ-1] 전자인사관리시스템

자료: 중앙인사위원회(2002:1). 전자인사관리시스템(PPSS) 구축사업 안내. 중앙인사위원회

구분 전자인사관리시스템 도입 목적

인사업무 측면 ◾ 반복업무 감소(급여관리, 개인 인적사항 변경 등)

◾ 인적자원의 기획과 분석 역량 강화

인사자료 관리 측면

◾ 실시간 인사자료 관리 체계성

◾ 대규모 인사 현황 및 통계자료 처리

◾ 증거기반의 인사 정책 지원

◾ 인사자료의 공유를 통합 협업 활성화

현장 인사관리 측면 ◾ 네트워크를 통한 신속한 정보제공 및 활용 강화

◾ 현장 인사업무에 소요되는 시간 단축

ICT 기술의 활용 ◾ 인트라넷 및 인터넷 활용한 업무추진 방식 확산

<표 Ⅱ-3> 전자인사관리시스템 도입 목적

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3. 전자인사관리시스템의 주요 기능

전자인사관리시스템은 정부 인사 관련 모든 기능을 하나의 시스템으로 통합 구현한 시스템이다. 따라 서 전체 공무원과 일반국민이 모두 전자인사관리시스템의 사용자가 된다. 그러나 가장 중요한 사용자는 실제 인사업무를 담당하는 공무원이다. 전자인사관리시스템은 인사업무 담당자들과 일반 공무원들 모 두에게 효용이 높다. 평소 인사업무를 맡고 있는 담당자들에게는 클라이언트 서버(Client-Server) 방 식의 인터페이스를, 그 외 기관장을 비롯한 중간관리자 및 일반 공무원들을 위해서는 웹 브라우저 방식 을 인터페이스를 제공하면 담당자 및 일반 사용자들의 편의를 모두 충족시킬 수 있으며, 특히 일반 공무 원들은 친숙한 인터넷 환경에서 언제 어디서나 쉽게 시스템에 접속할 수 있게 된다.

전자인사관리시스템은 상술하였듯이 사용자가 누구인가에 따라 그 역할과 기능이 다소 상이해질 수 있다. 사용주체에 따라 중앙인사관장 기관 및 정책수립기관, 인사업무를 총괄하는 각 기관의 인사담당 자, 공무원 개인 및 일반 시민으로 구분해서 이해할 수 있다. 다음의 내용은 2008년 중앙인사위원회의

‘인사개혁백서’의 내용을 참조하여 전자인사시스템의 기능에 소개내용을 작성하였다(중앙인사위원회, 2008).

전자인사관리시스템을 사용하는 주체에 따라 그 기능과 활용방법은 다양하다. 중앙인사관리의 기관 장은 공무원 전체의 특성을 분석하여 주요 정책을 마련하기 위한 정보의 처리와 분석이 짧은 시간동안 에 가능해진다. 과거에는 종이에 인사기록을 관리함에 따라 각급 기관에 존재하는 종이문서들을 필요한 목적에 따라 정리 및 수집을 실시함에 따라 오랜 시간이 소요되었다. 하지만 중앙의 통합서버를 활용함 에 따라 각급 기관에서 입력한 인사자료는 실시간으로 활용이 가능하여 인사정책의 수립이 최소한의 비용으로 가능해진다. 나아가 지속적으로 공직사회의 변화를 점검하고 미래의 인사정책을 수립하기 위 해 대용량의 인사자료를 활용한 시뮬레이션이 가능하다.

각급 기관의 장과 부서장은 소속기관의 인사자료를 필요한 목적에 따라 열람하여 체계적으로 관리할 수 있다. 특히 인사이동을 위해 소속직원들의 학력, 직무관련 경험 등을 확인하고 보직에 알맞은 직원들 을 판단하여 인사배치를 위한 자료를 쉽고 정확하게 활용할 수 있다. 이러한 것은 전자인사관리시스템 이 직원들의 정보를 체계적으로 관리할 수 있는 플랫폼을 제공하기 때문에 가능하다. 나아가 조직의 정원과 현원의 기초정보 뿐만 아니라 개인의 출장, 휴가, 교육훈련, 근무평정 등의 업무도 전자인사관 리시스템이 제공하는 플랫폼에서 가능해진다. 이러한 것은 인사기록의 정보들이 모두 전자화됨에 따라 정보를 필요한 기준과 내용을 중심으로 정렬하여 활용하기 때문에 가능하다.

인사담당자는 채용, 평정, 인사배치, 교육훈련, 복지 등의 업무를 기관에서 실제로 담당한다. 과거에는 이러한 인사업무는 반복적인 업무로 간주되었으며, 상당한 인력과 시간이 서류작업에 소요되었다. 또한

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서류작업 과정에서 기록의 오류는 인사관리 혼란의 원인이 되었다. 하지만 전자인사관리시스템은 이러한 기능들을 통합된 웹 형태의 플랫폼에서 통합적으로 관리하여 개선된다. 개인에 대한 자료들이 모두 전자 화되어 관리됨에 따라 정보의 갱신과 수정 등으로 인해 여러 문서들에서 함께 갱신해야 할 정보들이 자동 적으로 갱신됨에 따라 정확성이 높아진다. 또한 통합전산화 DB를 활용하게 됨에 따라 각각 부서에 소속 된 직원들이 작성한 정보들이 손쉽게 집계 및 활용이 가능해진다. 비록 효율성이 높아졌으나 많은 개인 정보가 DB에 축적되어 있기 때문에 자료에 대한 접근 권한은 다양하게 설정하여 관리한다.

공무원 개인은 자신의 신상정보를 비롯한 다양한 인사기록에 관한 자료를 손쉽게 접근할 수 있다.

과거에는 인사기록이 종이의 형태로 되어 있기 때문에 공무원 개인이 자신의 기록을 열람을 하기 위해 서는 직접 인사부서에 방문하여 기록카드를 열람하고 확인하는 번거로움이 있었다. 하지만 전자인사관 리시스템은 인트라넷 등의 네트워크를 통해 실시간으로 개인정보를 확인하고 변동사항이 발생하는 경 우 직접 변경하거나 인사담당자에게 변경을 요청할 수 있게된다. 이 밖에도 전자인사관리시스템은 추가 적인 기능 등을 통해 조직 내 구성원들의 의사소통을 활성화 시킨다.

일반 국민과 공직 지원자들의 경우 공무원 현황에 대한 통계자료 및 공무원 인사에 대한 자료를 열람 할 수 있으며 이에 따라 정부의 투명성 강화에 긍정적인 기여를 한다. 또한 공직을 지원하는 사람들의 경우 서류 접수를 전자화된 방식으로 처리하여 접근성과 편리성을 강화시킨다.

구분 기능 특성

중앙인사관리 기관장 및

인사정책 수립기관

◾공무원 전체의 특성분석 및 정책수립

◾보고 과정의 단축과 정확성

◾공직사회의 변화와 특이사항 발견하여 정책에 반영

◾시뮬레이션을 위한 기초DB

◾중앙의 통합서버 활용

◾실시간 자료처리

◾대용량 자료의 관리처리

부서장 및 기관장

◾소속직원의 인사자료 확인

◾인재확인을 통한 적재적소에 인사배치

◾소속직원에 대한 관리

◾인사자료의 체계적 접근

◾전자화로 인한 실시간 문서 처리 기관별

인사업무 담당자

◾인사관리 모든 업무의 단일 시스템 처리

◾문서작업의 전자화

◾실시간 인사정보 처리

◾통합전산DB 및 보안

◾인사관리 자동화

공무원 개인 ◾개인의 정보 열람 및 수정

◾의사소통 채널 ◾개인 정보 접근권

◾시스템의 부가기능 일반 시민 및

공직희망자

◾채용정보 및 지원서류 접수

◾공무원 현황자료 열람 ◾정보제공과 투명성

<표 Ⅱ-4> 전자인사관리시스템 기능

자료: 중앙인사위원회(2008:260-261) 자료를 바탕으로 요약하여 작성

근무성적 평정, 승진후보자 관리, 인재 검색, 급여계산, 인사기록카드의 열람 등 보다 구체적인 단위 업무 개선사항의 예시는 다음 표와 같다.

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업 무 명 현 행 방 식 개 선 내 용 근무성적

평 정

근무성적 평정을 위해 서식을 배포하고 수거하는 과정에 많은 시간이 소요되며, 집계과정에서 서열 을 확정하고 환산점수를 부여하므로 업무처리 과 정이 복잡함

근무성적 평정과정을 Web을 통하여 처리함으 로써 서식의 배포와 수거과정을 없애고, 평정작 업의 종료와 함께 서열이 확정되고 환산점수가 부여됨

승진후보자 명부 관리

승진후보자명부의 등재 및 삭제 사유가 발생하는 즉시 후보자명부에 반영토록 되어 있으나 현실적 으로 불가능하여 주기별 또는 승진심사 작업시 이 를 실시하고 있음

승진후보자명부에서 관리되어야 할 내용을 임용 /교육/퇴직 등 인사변동사항이 발생되는 즉시 그 결과가 자동 반영되도록 하여 승진후보자명 부에서 현재상태를 정확히 관리할 수 있음 인재검색 다양한 검색방법이 지원되지 않고 있음 주요경력․전문분야․학력․외국어 능력 등 각종 검색

조건에 의해 적합한 인재를 즉시 검색할 수 있음 급여계산

승진․호봉승급․가족사항 변동 등 각종 변동사항을 급여시스템에 직접 입력해야 급여액을 계산할 수 있음

급여액에 변동을 초래하는 각종 인사발령사항이 인사업무처리 과정에서 자동으로 반영되어 급여 담당자가 별도로 입력할 필요가 없어짐 공제신청

각 부서와 소속기관에서 발생하는 공제의 경우 자 료를 작성하여 경리부서로 일괄 통보하면 급여담 당자가 별도로 자료를 취합하여 다시 입력해야 함

Web을 통해 공무원 본인이 직접 입력하면 그 자료가 바로 보수에 반영됨

교육훈련

교육수강을 위한 교육과정 조사시 각 훈련기관의 안내책자를 열람하거나 개별 훈련기관의 홈페이지 를 직접 방문해야 하는 번거로움이 있음

교육기관의 안내정보를 전자문서로 제공토록 하 여 개인들은 Web을 통해 손쉽게 교육과정 정 보를 입수할 수 있게 되고, 교육신청도 Web으 로 바로 할 수 있음

인사기록 카드 열람

개인이 인사기록카드의 기록 내용을 열람하기 위 해서는 정해진 시기에만 요청할 수 있으나 인사담 당자의 업무부담 등으로 시행이 어려움

Web을 통해 본인이 수시로 확인할 수 있음

인사기록 변동자료 반 영

개인의 인사기록사항 변경은 인사담당자에게 기록 변경을 신청해야만 가능함

개인주소 등과 같이 증빙사항이 필요없는 사항 은 개인이 Web을 통하여 직접 수정하도록 하 고, 증빙이 필요한 사항은 개인이 수정하고 인 사담당자가 확인하면 수정 완료됨

출장신청 본인이 출장신청서를 작성해서 소속부서장의 허가 를 받게 되면 이를 근거로 출장비를 산정하여 회 계부서에 청구함

문서로 출장신청하는 대신 Web을 통해 신청하 고 소속부서장이 허가함

여비계산도 동시에 시스템에서 자동으로 산정․

집계되어 회계담당자가 Web을 통해 확인한 후 바로 여비를 지급할 수 있음

보수명세서 확 인

월급여 작업이 끝나면 급여담당자가 개인별 보수 지급명세서를 출력하여 각 부서에 전달하고 부서 담당자는 다시 개인에게 전달함

보수지급일에 본인이 직접 화면을 통해 조회가 능하며, 필요한 경우 바로 출력 가능함 업무담당

공무원 확인

관심있는 업무를 담당하는 공무원은 담당과에 전 화를 걸어 이름을 확인할 수 있음

웹을 통해 부처별 업무별 담당자의 이름과 연락 처, 이메일 주소를 손쉽게 확인하고, 곧바로 이 메일을 보낼 수 있음

공직관련 통계자료

확인

수년이 지난 통계연보에 의존하거나 개인적으로 아는 공무원을 통해 어렵게 자료를 획득

웹을 통해 기본적인 공무원 관련 통계자료를 손 쉽게 입수하고, 이를 엑셀 등 프로그램용 파일 로 저장할 수 있음

공무원

응시 구비서류와 수입인지 등을 첨부하여 직접 원서접 수 창구에 가거나, 등기우편으로 발송하여야 함

인터넷으로 모집공고를 확인하고, 인터넷을 통 하여 응시원서를 접수할 수 있게 됨

자료: 중앙인사위원회(2002:6-8). 전자인사관리시스템(PPSS) 구축사업 안내. 중앙인사위원회

<표 Ⅱ-5> 단위업무 개선사항 예시

(30)

[그림 Ⅱ-2] 전자인사관리시스템 체계도

자료: 안전행정부(2013a:41) 전자인사관리시스템[e-사람]백서. 안전행정부

(31)

Ⅲ

한국의 전자인사관리시스템 사례분석

1. 전자인사관리시스템 도입 배경과 추진체계

2. 전자인사관리시스템 추진 경과 및 법적 근거

3. 전자인사관리시스템의 운영체계 (OS), 주요 모듈 및 기능 4. 전자인사관리시스템의 운영 및

관리기준 매뉴얼

(32)

(33)

● ● ●

Ⅲ 한국의 전자인사관리시스템 사례분석

1. 전자인사관리시스템 도입 배경과 추진체계

1) 도입배경

(1) 정부의 인사운영방식의 근본적 개선 필요성

더 이상 인적자원(Human Resource)은 양적인 개념, 즉 비용의 관점에서 조명되지 않는다. 인사관리 및 행정에서의 세계적 추세는 사람을 인재(人材)이자 자산(資産), 투자의 대상으로 바라보고 있다. 그럼 에도 불구하고 한국의 인사행정 운영 현실은 전자인사관리시스템 도입 이전에는 서류 및 문서에 의존하 는 p-HRM방식에 머물러 있었다. 그러나 이러한 방식으로는 공무원 개개인의 능력발전, 가치상승에 기여할 수 없으며 정부 전반적으로는 경쟁력 저하로 이어진다는 인식 하에, 공공부문 개혁의 핵심적 과제로 인사운영 방식의 근본적인 개혁이 추진되었다. 이러한 맥락에서 한국 정부에서는 e-HRM 방식 으로의 완전한 전환을 위해 핵심 인프라 구축에 힘쓰기 시작하였으며, 이를 위해서는 범정부적인 개발 및 보급보다는 중앙인사위원회의 주도가 효과적이라고 판단, 중앙인사위원회가 직접 시스템 개발에 착 수하였다(중앙인사위원회, 2002:2).

(2) 신속･정확한 인사통계의 확보를 통한 적실성 있는 정책수립 및 집행

중앙인사기관장이나 각 부처 및 기관에서 인사정책을 수립하고 집행하기 위해서는 합리적이고 적실 성 있는 의사결정이 수반되어야 하며, 이를 위해서는 정확한 인사정보의 신속한 제공이 무엇보다 중요 한 요소라고 할 수 있다. 그러나 도입 이전 중앙인사위원회의 정책 수립과정의 대부분이 기초자료 수집 에 소비되어, 자료 분석과 정책 마련에 투입할 시간의 부족을 불러왔다. 이에 따라 한국 정부에서는 신 속･정확한 인사통계의 부족이 효과적인 정책수립과 집행에 방해요인으로 작용함을 인식하고, 이에 대 한 근본적인 개선을 위해 시스템 개발을 추진하였다(중안인사위원회, 2002:2).

(34)

단계 연도 내용

제1단계

2000. 2.

2000. 7.

2000.10.

2000.12 2001. 5.

2001.10.

2001.12.

2002. 1.

인사정책 8대 개혁과제로 선정

한국전산원 정보화지원사업 정책과제로 확정(10.5억원)

인사 및 급여분야 전반에 대한 업무재설계(BPR)를 통한 요구사항 분석과 시스템 설계 실시

‘인사정책지원시스템추진단규정’ 공포(대통령훈련 제99호)

‘전자정부구현을위한 11대 중점과제’ 대통령 보고

4개부처시범적용: 기획예산처,농림부,농촌진흥청,중앙인사위원회 제2단계 사업 예산 확정 (140.87억원)

국가공무원법에 전자인사관리시스템의 근거규정 신설

제2단계

2002. 4.

2002. 4-11 2002. 6-12 2002.10.

2003. 3.

제2단계 사업자 선정

중앙부처 31개기관 전자인사관리시스템 보급 전자인사관리시스템 사용자 교육실시

‘전자인사관리시스템구축･운영등에관한규정’(대통령령제17768호) 제3단계 사업계획 수립 및 사업예산 협의

<표 Ⅲ-1> 전자인사관리시스템 추진 3단계

2) 추진체계

(1) 전자인사관리시스템 구축과정

한국에서 전자인사관리시스템 도입 논의는 중앙인사위회의 출범 전부터 있어왔다. 그러나 2000년대 이전까지는 주요 논의 대상이 되지 않았지만 그 실무적 필요성이 강조되며 2000년 인사정책 8대 개혁 과제로 채택되었다. 이 시기는 중앙인사위원회가 출범한 시기이기도 하다. 2000년 7월에는 한국전산원 의 정보화지원사업 정책지원과제로 선정되었으며 이후 본격적인 추진과정이 시작되었다. 2000년 10월 에는 전자인사관리시스템 구축을 위한 조직인 ‘인사정책지원시스템추진단’이 설립되었으며, 2001년 4 월에는 중앙인사위원회의 조직개편으로 신설된 정책지원과에서 본 사업을 전담하게 되었다. 이와 더불 어 전자인사관리시스템 구축사업은 효율적인 인적자원관리 및 정부경쟁력 강화를 위한 그 중요성이 부 각되며 2001년 5월 전자정부 구현 11대 중점과제중 하나로 선정된 바 있다.

전자인사관리시스템 구축사업의 가장 두드러진 특징은 인사행정 업무 전반에 대한 업무분석과 재설 계과정이 함께 실시되었다는 점이다. 단순한 전자시스템으로의 전환이 아닌 기존의 업무과정에서 불필 요했던 각종 규제를 검토하고 개선시키는 과정을 통해 시스템 도입의 효과를 극대화하고자 했다. 전자 인사관리시스템 구축사업은 총 3단계로 진행되었다. 제1단계는 2000년 10월부터 2001년 9월말까지 전 자인사관리시스템 프로그램를 개발하고, 4개 부처(기획예산처, 농림부, 농촌진흥청, 중앙인사위원회) 를 대상으로 시범적인 적용이 이루어졌다. 시범적용을 통해 검증된 시스템은 전 중앙부처에 확대되었으 며, 2002년도에는 제2단계사업으로 우선 31개 부처에 보급, 2003년도에 나머지 기관에 보급을 시작, 2004년에 시스템 구축이 완성되었다.

(35)

단계 연도 내용 제3단계 2003. 7

~ 2004. 4

2단계 사업에서 보급하지 못한 16개 기관에 대하여 전자인사관리시스템 을 보급, 전 중앙부처에 대한 전자인사관리시스템 구축 사업 완료. 외무･

세무･소방･경찰･ 등 특정직 관련 업무분석 및 개발, 인재 DB와 연계 1차

고도화

2005. 8

~ 2006. 6 고위공무원단 관리, 정부 인사발령 전자화 등 2차

고도화

2007. 8

~ 2008. 1 여비실비정산 및 총액인건비 관리 e-사람 발전방안

ISP

2009. 8 ~ 2010. 1

「전산자원통합상세설계 컨설팅 사업」일환으로 추진 (정보자원정책과 주관)

차세대 e-사람 시스템 구축사업

(1단계)

2011. 4 ~ 2011.12

차세대 e-사람시스템 확산

(행안부, 국토부, 병무청, 농진청, 방통위, 농림부, 소방방재청, 권익위원 회 등 26개)

자료: 권효진, 송희준(2004:87); 행정안전부(2012:9) 정리

이후 1차, 2차 고도화 사업과, e-사람 발전방안 ISP, 차세대 e-사람시스템 구축사업(1단계)를 거쳐 기존의 노후화된 표준인사시스템(부처용 e-사람)을 웹기반으로 전환하고, 창의적 인재를 양성하고 지 속가능한 성과중심 인사제도를 위해「범정부 전자인사행정정보시스템의 선진화 계획」을 추진, 2012 년도 상반기에 이르기까지 전 부처에 확산시켜왔다. 이는 과거 10년 동안 축적된 데이터를 기반으로 스마트 인적자원관리(s-HRM) 체계를 구현해 인사정책의 투명성 증진과 급변하는 정책 환경에 대응성 을 높이기 위한 목적이 있었다.

최근에 들어서는 e-사람 모바일 서비스가 개시되며 공무원들이 사무실이라는 공간적 제약 없이도 모 바일 기기를 통해 각종 인사업무를 처리할 수 있게 되었다(안전행정부, 2013b). 시범 서비스 단계에서 는 그동안 e-사람 시스템에서 가장 빈번히 사용된 개인용 복무관리에 중점을 두어 개발되었으며, 시범 적으로 적용된 주요 서비스로는 휴가･출장･초과근무 등 개인 복무관련 사항의 신청 및 처리, 급여내역 등의 정보조회, 그리고 전보･승진 등 인사발령 사항 조회 기능이 포함되었다. 특히 정부는 정부세종청 사로의 2단계 이전 시기(12.13~12.29)에 맞추어 모바일 e-사람 서비스가 가능하도록 계획함으로써, 이 전으로 인한 출장 증가와 불편사항 증대 수요에 대응하고자 했다.

한편, 서비스 도입에 따른 보안약화를 방지하기 위해 “모바일 전자정부 공통기반 서비스”를 적용, 개 발 단계에서부터 적용에 이르기까지 엄격한 보안 검증과 격리된 환경을 유지하도록 힘써왔다. 안전행정 부는 모바일 e-사람 서비스의 주무부처로서, 공무원들이 언제, 어디서나 자유롭고 쉽게 업무를 수행할 수 있도록 지원하는 역할을 담당하고 있다.

(36)

(2) 전자인사관리시스템 사용현황

전자인사관리시스템은 2012년 인사업무, 급여업무, 복무, 여비실비정산, 총액인건비의 업무에서 여 러부처와 일반사용자, 업무담당자에 의해 사용되었다.

구 분 인사업무 급여업무 복무 등 (개별용) 여비실비정산 총액인건비

사용자 1,600여부서 (5,900여명)

1,300여부서 (1,600여명)

일반사용자 (26만명)

총액인건비담당자 (200명)

<표 Ⅲ-2> 57개 중앙행정기관(위원회 포함), 26만명 공무원 (2012년)

※ 국정원 및 헌법기관(선관위, 헌법재판소, 국회) 제외

※ e-사람 사용 대상 : 국가직 공무원(60만명) 中 교육공무원(34만명) 제외 자료: 행정안전부(2012:10)

3) 추진체계의 변천

(1) 1 단계 : 업무분석과 재설계(BPR), 프로그램 개발 및 4개 부처 시범적용

전자인사관리시스템 사업은 사업의 추진단계별로 사업자 추진체계가 달라진다. 1단계 전자인사관리 시스템 사업의 경우 대통령의 적극적인 의지와 관심이 바탕이 되었기 때문에 청와대, 전자정부특별위원 회(대통령 직속), 인사정책지원시스템추진단(대통령 훈령으로 설치) 등이 주요 정책참여자에 해당했다.

또한 초기 사업은 중앙인사위원회와 전담 관리기관인 정보통신부 산하 한국전산원 그리고 시스템 개발 공급 업체인 민간부문의 사업자라 할 수 있다(권효진, 송희준, 2004).

[그림 Ⅲ-1] 1단계 인사관리시스템 추진체계

(37)

중앙인사위원회가 주관하고 정보통신부 산하 연구기관인 한국전산원이 전담하여 민간사업자가 개발 한 전자인사관리시스템은 2001년 시스템 개발이 완료된 후 기획예산처, 농림부, 농촌진흥청, 중앙인사 위원회와 같은 4개 부처에 시범 적용되었다. 그리고 이러한 시범적용과정을 거쳐 프로그램 안정화 작업 을 진행하였다. 프로그램 안정화 작업은 업무 분석을 통해 업무 재설계를 시도하고, 개발한 프로그램을 실제 업무에 적용해가는 과정이었다(권효진, 송희준, 2004:92).

(2) 2 단계: 시범 적용 결과 확대 보급

2단계 사업추진은 2002년 4월부터 2002년 12월에 이루어진 것으로 기존의 시범 적용결과를 바탕으 로 사업이 추진되었다. 1단계에서 개발된 시스템에 대한 시범적용결과 해당기관의 인사관리 담당자자 및 일반 공무원들의 의견은 전반적으로 성공적으로 평가하고 있었다. 물론 종전의 인사기록카드와의 혼용으로, 일시적 혼란이나 비효율이 발생하는 등 일부 문제점을 드러냈지만 이를 통해 필요한 개선점 이 지적되기도 하였다. 시범적용 결과 여러 문제점 개선을 위하여 우선적으로 제기된 것은 통합시스템 으로 재구축과 개별기관 서버와 중앙서버 간 네트워크 연계 방안이었다.

[그림 Ⅲ-2] 2단계 인사관리시스템 추진체계

나아가 사용자 편의를 제고하기 위해서는 최신 정보기술(IT)이 지속적으로 활용되어야 한다는 점도 개선필요 사항으로 지적되었다. 이러한 개선사항을 바탕으로 전자인사관리시스템 추진 2단계가 이루어 졌는데 1단계와 마찬가지로 중앙인사위원회, 한국전산원, 민간사업자가 주도하여 개발 완료된 시스템

(38)

을 본격적으로 확대 적용함에 따라 각 부처의 인사담당조직 및 유관기관 협의회가 정책 참여자로 새롭 게 등장하였다.

특히 2단계에서 이들 정책 참여자들은 전자인사관리시스템 추진 협의회, 실무협의회 그리고 시스템 개발 협의회 등 총 3개 협의회를 구성, 상호협의를 바탕으로 보다 체계적인 사업 추진이 가능했다는 것이 특징이라 할 수 있다(권효진, 송희준, 2004:93). 따라서 1단계와 2단계의 정책추진체계의 차이에 서 가장 큰 차이점은 협의회 제도의 존재다. 이 제도를 통해 2단계에서는 보다 융통성 있고 합리적인 역할 분담이 가능했으며 각 부처별 요구사항을 반영하기 위해 맞춤형 개발 노력 및 업무 재설계 작업이 동시에 이루어졌다. 이뿐만 아니라 사용자들을 대상으로 홍보나 교육 기능도 강조되었다는 점도 특징적 이라 할 수 있다.

협의회 역할

전자인사관리시스템 추진협의회

과제추진과 관련된 중요한 사항을 협의 업무 및 법제도 개선 지원

개발도상국 공공행정 컨설팅 :