contents
Introduction
1. 포지셔닝이란 무엇인가?
2. 마인드에 대한 공격 3. 마인드에 대한 진입 4. 마인드의 작은 사다리
5. 현재 위치에서는 목적지에 도달할 수 없다 6. 업계 리더의 포지셔닝
7. 추격자의 포지셔닝
8. 경쟁 상대에 대한 재포지셔닝 9. 이름이 갖는 위력
10. 의미 없는 이름의 함정 11. 무임승차의 함정
12. 라인 확장의 함정
13. 라인 확장이 효과적인 경우
14. 기업의 포지셔닝 : 몬산토의 경우 15. 국가의 포지셔닝 : 벨기에의 경우 16. 제품의 포지셔닝 : 밀크 더스의 경우 17. 서비스의 포지셔닝 : 메일그램의 경우 18. 롱아일랜드 은행의 포지셔닝
19. 가톨릭 교회의 포지셔닝 20. 자기자신과 경력의 포지셔닝 21. 성공에 이르는 여섯단계 22. 올바른 포지셔닝 게임
제6장. 업계 리더의 포지셔닝 (p.69)
6.1 리더십의 확립 6.2 리더의 실패 6.3 균형의 불안정
6.4 리더십 유지를 위한 전략
6.5 해서는 안 될 일
6.6 되풀이하여 상기시키기
6.7 모든 가능성에 대응하기 6.8 상품에서 생기는 위력 6.9 신속하게 반응하기
6.10 멀티브랜드로 대응하기
6.11 광범위한 이름으로 대응하기 6.12 리더십의 혜택
제6장. 업계 리더의 포지셔닝
▣ 대부분의 기업들은 리더가 되고 싶어한다.
▣ 그렇다면 어떻게 해야 리더가 될 수 있을까?
실제로는 아주 간단하다.
많은 사람, 많은 기업 가운데서 최초가 되는 것이다.
6.1 리더십의 확립
▣ 대개 마인드에 가장 빨리 침투한 브랜드는 2위에 비해 두 배, 3위에 비 해 네 배나 많은 장기적 시장 점유율을 차지한다. 그리고 이러한 관계 는 좀처럼 바뀌지 않는다.
▣ 어떤 영역에서든 리더 브랜드는 2위 브랜드보다 훨씬 더 잘 팔린다.
▣ 그런데도 많은 마케팅 전문가들은 첫 번째가 되는 것에서 얻는 막대한 이점을 간과하고 있다.
“예리한 마케팅” 덕분으로 돌리고 있다.
6.2 리더의 실패
▣ 그러나 다른 영역에 잘못 뛰어들 때, 즉 아무리 마케팅 리더라 해도 결 코 최초가 될 수 없는 새로운 영역에서 신제품을 내놓는다면 그 신제품 은 일반적으로 열세를 면치 못한다.
▣ 거의 모든 물질적 이점은 리더에게 돌아간다. 마음을 바꿀 그 어떤 강 력한 이유가 생기지 않는 한, 소비자는 가장 최근에 구입한 브랜드를 또 다시 선택하기 마련이다.
6.3 균형의 불안정
▣
사실 몇몇 영역에서는 두 개의 리더 브랜드가 팽팽히 맞서고 있다.(허츠 vs 에이비스, 하버드 vs 예일, 맥도널드 vs 버거킹)
▣ 이러한 현상이 빚어지는 주요한 까닭은 이들 영역이 본래 불안정하기 때문이다. 그러나 이런 영역에서도 조만간 하나의 브랜드가 우위에 서 고, 최종적으로는 5대 3, 또는 2대 1이라는 안정된 비율의 톱 브랜드 가 형성될 것으로 기대된다.
▣ 소비자는 닭과 같다. 모두가 알고 있고, 또한 받아들이고 있는 서열, 즉 모이를 쪼아 먹는 순서를 따라야 마음이 훨씬 편안해지는 것이다.
▣ 특별한 노력을 기울여야 하는 시기는 상황이 불투명해 보일 때이다.
어느 한쪽이 뚜렷한 우월성을 보이지 못할 때인 것이다.
이런 경우 특별한 노력이 필요하다. 한 해의 판매 경쟁에서 확실하게 이기면, 종종 그 후 몇 십 년간의 승리가 보장되기 때문이다.
▣ 제트기가 이륙하려면 정격 출력의 110퍼센트가 필요하다. 그러나 기 체가 3만 피트 상공에 이르면 조종사는 출력을 70퍼센트로 떨어뜨릴 수 있으며, 그러면서도 시속 600마일로 비행할 수 있게 된다.
6.4 리더십 유지를 위한 전략
▣ 리더는 원하는 것이면 아무것이나 할 수 있다.
▣ “상대 몸 위에 있는 한, 절대 제압당하지 않는다”
▣ 지금부터 5년 후에는 무엇이 일어날 것인가? 그리고 10년 후에는 어 떤 일이 일어날까? →단기적으로 문제가 되는 것은 정부뿐이다.
▣ 리더의 모토는 “계속 밀어붙여, 정부가 개입하기 전까지는 괜찮아.” 같아야 한다.
▣ 실제로 마케팅 리더들은 하나의 가로대밖에 없는 사다리에 자기 브랜 드를 못박아 마인드 안에 주입하는 기업들이다. 과연 그러한 목적을 달 성한 이후에 리더들은 무엇을 해야 하고, 무엇을 해서는 안 되는가?
6.5 해서는 안될 일
▣ “우리가 1위입니다”… 분명한 사실을 되풀이하는 광고는 의미가 없다.
▣ 그보다 훨씬 바람직한 것은 잠재 고객의 마인드에 해당 상품 영역을 강 화시키는 것이다. (IBM : 컴퓨터의 가치를 알리는데 역점을 둠)
▣ 소비자들은 의아심을 품게 된다. 무슨 이유로 그렇게 불안해 하며 왜 계속 그런 광고를 하는가, 하고 말이다.
▣ 잠재고객들이 당신이 1위라는 사실을 모를 수도 있다.
6.6 되풀이하여 상기시키기
▣ 코카콜라의 광고 캠페인 : ‘진품(The real thing)’은 모든 리더들 이 효과적으로 사용할 수 있는 전략이다.
▣ 리더 포지션을 확보하는 기본적 요소는 잠재 고객의 마인드에 가장 먼 저 침투하는 것이고, 그 포지션을 계속 유지하기 위한 기본적 요소는 고유의 컨셉을 강화하는 것이다.
(다른 브랜드는 진품의 모조품이 됨)
▣ ‘진품’은 마치 첫사랑과도 같아서 소비자의 마인드에 서 언제나 특별한 자리를 차지하게 된다.
6.7 모든 가능성에 대응하기
▣ 때로는 위와 같이 하는 게 매우 어렵다.
불행히도 리더들은 자기네 광고를 너무도 열심히 읽다가 아무런 결함 이 없다고 생각해버리는 우를 범하기 쉽다.
그렇게 때문에 경쟁사가 신제품이나 새로운 특성을 도입하면 그러한 개발을 과소평가하는 경향이 있다.
▣ 리더들은 이와는 반대로 해야 한다.
리더는 자기의 자부심을 드러내지 않을 채 어떤 개발이든 유망한 징조 가 보일 때마다 그것을 재빨리 채택해야 하는 것이다.
6.8 상품에서 생기는 위력
▣ “우리 사무용 복사기의 성공이 단지 일회성에 그치는게 아니라 몇 차 례고 되풀이 될 때, 우리들은 이 조직이 거듭 신뢰할 수 있는 힘을 갖고 있다는 결론에 도달할 수 있을 겁니다”(제록스 회장)
▣ 상품의 위력이 조직의 위력에서 생겨난다는 생각은 환상이다.
▣ 사실은 그 정반대다. 조직의 힘은 상품이 가진 힘에서 나온다.
다시 말해서 해당 상품이 소비자의 마인드에 점유하고 있는 포지션에 서 나오는 것이다.
▣ 콜라 이외의 영역에서 코카콜라 회사가 그와 같은 힘을 가지려면 엄청 난 노력이 필요하다. 소비자의 마인드에 제일 먼저 들어가거나 별도의 강력한 포지션을 확립하든지, 아니면 리더를 재포지셔닝 해야 하기 때 문이다.
6.9 신속하게 반응하기
▣ 경쟁업체가 급진적으로 새로운 컨셉을 도입하면 대개의 씩씩한 미국 경영진들은 이렇게 반응한다. “한번 지켜보자고.”
▣ 대응책이란, 원래 그 효력을 발휘하려면 신속성을 발휘해야 한다.
▣ 시장에서의 대응 전략은 요트 경주의 대응전략과 크게 다를 바 없다.
상대가 당신 돛을 영향권에서 벗어나 탁 트인 대양으로 나가게 해서는 안 되는 것이다.
그 누구도 미래를 장담할 수는 없기 때문이다.
바람의 방향이 어떻게 바뀔지 아무도 모르는 것이다.
6.10 멀티브랜드로 대응하기
▣ 대부분의 리더들은 새로운 브랜드를 도입하여 경쟁자의 움직임에 대응 해야 한다. 프록터 앤드 캠블의 ‘멀티브랜드’ 전략을 써야 한다.
▣ 하지만 멀티브랜드 전략이라는 표현보다는 싱글 포지션 전략이라 부르 는 것이 오히려 옳을 듯 싶다.
▣ ‘프록터 앤드 갬블’은 이미 확립된 포지션을 움직이는 것이 거의 불가 능하다는 것을 이해하고 있는 것이다. 이미 완성된 하나의 굳건한 포지 션이 있다면 그것을 바꾸려 노력할 필요가 없다.
▣ 멀티브랜드 전략이라는 것은 실제로는 변화가 없는 하나의 포지션 전 략인 싱글 포지션 전략이다.
6.11 광범위한 이름으로 대응하기
▣ 리더를 권좌에서 물러나게 만드는 것은 당연히 ‘변화’다.
▣ 뉴욕 센트럴 철도 :
1920년대에 유력한 철도 회사였을 뿐만 아니라 증권 시장에서도 인정 받는 기업이었다. 그러나 몇 차례의 합병을 거쳐 지금의 펜(pen) 센트 럴이 되었고, 거기에서 지난날의 영광은 그 자취도 찾아볼 수 없다.
▣ 순수한 대응책은 종종 내부적으로 이해를 얻지 못하는 난관에 부딪힌 다. 경영진이 새로운 제품이나 서비스를 기회로 보지 않고 하나의 경쟁 상대로 보는 경우가 많기 때문이다.
▣ 이름을 바꾸는 것, 이름을 광범위하게 확산시키는 것.
▣ 자기상품의 적용 범위를 넓힘으로써 이익을 얻을 수 있다.
6.12 리더십의 혜택
▣ 리더십에는 실제로 방대한 혜택이 따른다.
▣ 리더는 우선 그 시장에 참여한 다른 어떤 기업보다는 높은 마진율을 향 유할 수 있다.
▣ 다시 한번 강조하지만 회사를 강하게 만드는 것은 규모가 아니다.
시장 지분에 기여하는 정신적 포지션이 회사를 제너럴 모터스처럼 강하 게 만들거나 크라이슬러처럼 약하게 만드는 것이다.
▣ 포지셔닝 프로그램의 궁극적인 목표는 해당 영역에서 리더 자리를 차 지하는 것이다. 일단 리더 자리에 오르고 나면 다음 몇 년간은 리더십 의 열매를 마음껏 즐길 수 있다.
▣ 정상에 오르기란 쉬운 일이 아니다. 그러나 일단 오르고 나면 거기에 머무는 것은 그리 어렵지 않다.
END…
