물류전략론 (Logistics Strategy)
6강 공급체인 관리(SCM2)
6.1 제2절 공급사슬 통합 및 조정
6.2 제3절 Collaboration을 통한 부가가치 창출
6.3 제4절 SCM의 실행기법 및 전략
한 관 순 교수님
제2절: 공급사슬 통합 및 조정
1. Bullwhip Effect(황소채찍효과) 2. Bullwhip Effect 원인
3. Bullwhip Effect 치유방법
Demand
Time
Demand
Time
Demand
Time
Demand
Time
Retailer Manufacturer Distribution
Supplier Consumer
CREDITCARD 112233445566778899001122
VALIDFROMGOODTHRU XX/XX/XXXX/XX/XX PAULFISCHER XX/XX/XXXX/XX/XX PAULFISCHER
Demand
Time
Demand
Time
Demand
Time
IMPACT
Increased Variability
• Case
- Beer Game의 주문 사례
- P&G의 기저귀
Small Change in Demand
* 1. Bullwhip Effect
공급망에서 최종 소비자로부터 멀어질수록 수요와 재고의 불안정성이 확대되 는 현상
1) Double(Multiple) Forecasting
2) Order Batching
3) Price Fluctuation
4) Shortage Gaming
2. Bullwhip 원인
Bullwhip Effect를 발생시키는 원인 :
1. 각각의 주체가 독립적으로 수요예측을 수행하기 때문 2. 각각의 단계에서 주문이 배치(묶음)로 처리되기 때문 3. 프로모션(판매촉진) 등의 가격 정책의 영향
4. 수요에 대한 불확실성 때문에 가능한 많은 재고를 확보 하기 위해 실제 양보다 많은 수량을 주문하기 때문임
① 중복수요예측(Multiple Forecasting)
일반적 예측: 시장에서 소비자들의 실제수요에 의존하지 않고 자사 주문량에 근거해 예측. 이 예측이 공급사슬 상류로 계속 추가되는데, 이는 실제 수요는 무시하고 자신에 들어온 주문량에만 의존하여 각기 독립적으로 예측하면 당연히 채찍효과가 발생.
결국 중복수요예측의 원인
-실제수요는 무시, 경로상 각 주체가 자사에 들어온 주문량에 의존해 각자 독립적 수요예측 - 실제 판매 data의 부재,
- 여러 곳에서의 수요 예측(경로단계에서 각각 수요예측), - 주문→ 납기까지의 긴 리드타임
등이 중복수요 예측을 하게하는 원인.
② 일괄주문처리(Order Batching)
일반적 기업: 적정 주문량이 될 때에 공급자에게 주문을 실시. 이는 매번 주문 할 시 발생 하는 비경제적인 상황을 피하기 위함임. 이러한
일괄주문처리 형태로 인해 실시간 수요상황을 반영하지 못해 결국 채찍효과를 초래.
일괄주문처리 두 형태 : 주기적 주문과 밀어내기 주문은 각각의 장점들도 가지고 있지만 결국, 실제수요에 맞는 수요∙공급량을 일치시키지 못해 재고가 없거나 재고가 너무 많게 됨.
일괄주문처리 2가지 형태:
-주기적 주문: 일정 주기에 따라 주문을 실시하는 것(∵잦은 주문은 여러 번 출하야기→
수송상 非 경제성)
-밀어내기주문: 영업현장에서 바이어들 공급자에게 주기적 주문을 하는 것(영업사원들,자 신들에게 할당된 영업목표 달성 때문)→ 이런 주문: 어떤 기간의 실제수요가 아닌 다른 수요를 촉발→ 제조업자 수요를 왜곡, 공급체인 형태를 왜곡시킴.
③ 가격변동(Price Fluctuation)
만약 성수기(추석, 설, 크리스마스) 등과 같은 제품 가치가 일시적으로 상승하는 기간 이 찾아와 가격이 변동되면 소매상들은 가격이 낮을 때 제품을 구입하려는 경향이 있음.
그런데 그들은 이러한 사전구매형태가 합리적인 의사결정이라고 믿음. 하지만
사전구매 : 결국 실제 수요보다 다른 수요를 촉발시켜 공급사슬상의 상류로 가는 정보 를 왜곡⇒ 이는 결국 채찍효과 야기하게 됨.
③ 결품예방 경쟁(Shortage Gaming)
바이어들 과다 주문 실시⇒ 간혹 이를 이해하지 못하는 제조업자는 그저 순순히 받아 들이고 치밀한 분석과 검토 없이 우선 생산능력을 확장⇒ 결국 경영성과에 부정적인 영향 끼침. 즉 수요가 공급을 초과(D>S)해서 소매상 등 수요자가 발주한 과장된 주문 이 결국 채찍효과를 야기하게 됨.
- 이러한 채찍효과 원인들에 대하여 세계적으로 성공한 기업들은 다양한 노력을 통하여 효과적 채찍효과를 통제함.
1. 불확실성 제거 노력
2. 변동폭의 감소 노력
3. 리드타임 단축 노력
4. 전략적 파트너십 구축 노력
3. Bullwhip Effect 치유방법(방지 방안)
1. 정보의 공유
2. Break order batches 3. 가격 정책의 안정화
4. 판매 예측에 의한 공급 대비
채찍효과 원인에 대처, 이를 감소 or 영향력을 제거하기 위한 몇 가지 방법들.
① 불확실성의 제거
가장 많이 제안되는 방법, 공급사슬 전반에 걸쳐 수요정보를 중앙집중화 불확 실성을 제거. 공급체인 상 각 단계에 실제 소비자 수요에 대한 완전한 정보를 제공 → 각 단계가 同一 수요자료 사용: 다른 수요예측방법&구매방법을 사용 한다면, Bullwhip effect원인이 된다는 사실 주목할 필요
② 변동폭의 감소 : 가격판촉활동 하지 않으면, 수요의 극적인 변동이 제거 가능 소비자 수요 절차 상의 고유한 변동폭을 감소시킴으로써 상류에서 일어나는 수요 변동폭 축소. Ex) 매일 EDLP전략 사용 소비자 수요의 변동폭을 줄일 수 있음(더 안정된, 즉 소비자 수요형태가 덜 변화되는 상태유도)
③ 리드타임 단축: Lead Time증대는 공급체인상 물자처리에 큰 변동효과를 줌.
∴리드타임 감소시킨다면 공급체인상의 채찍효과를 많이 감소시킬 수 있음.
⒜ 주문리드타임(제품을 생산∙공급하는데 소요) : Cross-docking이용해 감소
⒝ 정보리드타임(주문처리에 소요) : EDI∙有無線인터넷∙OMS∙SNS이용 감소시킴
④전략적 파트너십 : 경쟁적 관계/협력적 파트너십/전략적 제휴
채찍효과는 공급사슬상에서 협력업체들끼리 전략적 파트너십 구축해 제거가능.
서로의 수요 및 공급과 관련된 정보들 공유하면 공급망상 재고관리가 가능하기 때문임. VMI(생산자 직접재고관리): 자체적 얼마 재고를 보유할지, 언제 소매상 에게 얼마만큼 공급할 것인지도 결정.
VMI: 생산자는 소매상의 주문에 의존하지 않으므로 채찍효과 방지할 수 있음.
P&G / 모토롤라
(1)P&G 성공 사례
- P&G: 채찍효과를 가장 먼저 이해하고 그에 대한 대처도 적극적 하였음. 제품에 대한 소비자 충성 도(customer loyalty)로 인하여 별다른 판촉활 동 없이도 수요는 계속 된다는 것 발견.
이후 판촉활동에 들어가는 비용을 오히려 생산관리 에 투자하여 더큰 성과를 얻음. 즉 판촉활동을 통하여 얻는 이익보다 채찍효과로 인한 비용이 더 들어가는 것을 파악, 판촉활동 과감히 포기함.
그러나, 신제품( 전략적 제품) 경우: 매출의 확대가 중요한 의사결정에 해당되므로 판촉활동 수행함 그에 따른 리드타임 단축과 일시적 수요 변동량을
통제.
(2) Motorola 실패 사례
- 모토로라 측은 90년대 초 주가가 하락하는 경험. 이 유: 그들의 수요예측보다 공급량이 과해서 생긴 재 고가 너무 많았기 때문.
이는 모토로라 제품을 파는 대리점들 결품예방 경쟁에 따른 채찍효과가 생겨 본사 생산계획 결정에 과도 한 공급지시를 내리게 됨.⇒ 생산라인 확장 ⇒ 수 요급감, 모토로라 곤경에 빠짐.
⇒ ∴ Google에 인수됨.
채찍효과는 공급사슬에 존재하는 구조적 습관과 일상적 경영관습 결과.
∴ 이와 같은 비효율을 없애기 위해서는 공급사슬상 기업 내부 및 협력업체들과 정보시스템이 통합, 관리돼야 함.
+ 새로운 운영 프로세스가 재정비 돼야 함
= 인센티브제도 및 성과측정 시스템이 도입⇒최종적 정보왜곡 현상을 감소 노력 요구됨.
제3절: Collaboration을 통한 부가가치 창출
1. 파트너십 유형: 경쟁적, 협력적, 전략적 제휴 2.파트너십을 통한 공급망관리 효과 :
ESC사의 사례
* 최근 많은 기업들: ‘타 기업과 협력’이라는 말을 많이 씀
* 치열한 경쟁상황下 생존 위해
‘적과의 동침’도 불사할 필요성 커짐
* 일반적 ‘협력’의 의미를 가진 단어
마케팅 및 생산적 관점
에서는 ‘
합작’이라는의미로 쓰임.
* 마케팅적 Collaboration의 장점:
기존에 갖고 있지 않았던 새로운 이미지를 흡수함으로써 새로운 손님에게 어필할 수 있다는 점.회사나 브랜드에 국한되지 않고 시야를 넓혀 새로운 시장의 소비자에게 맞는 방식으로 접근할 필요성.
*
오늘날 Collaboration 일반화 : Supply Chain상 관련기업들간 협력과 Partnership이 통용되어 기업간 프로세스 효율화를 향상시킴.SCM의 근본정신: 협력과 Partnership
* Collabration이란?
SCM 기본적 요건: 기업상호간 연결성,가시성,협력계획 형태를 갖는 것
2. Visibility
(가시성)
1. Connectivity
(연결성)
3.Collaborative Planning
(협력 계획)
• 1. 기업간 상호연결성 : 정보교류의 장이 준비됨 →
기업 상호간 동의 통해 상호 정보교류하고 같이 볼 수 있는 2. 가시성 체제 구축 → 3. CPFR과 같은 상호 협력해 수요∙공급 계획 등도 같이 수행 가능함.
1. 파트너십 유형: 경쟁적, 협력적, 전략적 제휴
1. 파트너십 유형
관계의 유형 결 과
경쟁적 관계 비용감소, 거래비용의 감소
협력적 파트너십 문제점 해결, 일관성 유지, 상호 협조체제 구축 전략적 제휴 신제품 개발지원, 프로세스 혁신 기회
파트너십 유형 :
동기 및 촉진환경 요소를 고려하여 결정되며, 파트너십은 합의된 기간 동안 이익 및 부담을 공유하는 공급사슬관리 경로 내 양 당사자간 관계로 파트너십 중요성 강조.
공급사슬 파트너십 :
partnering, 동맹적 관련성, 기업의 관련성 등 다양 하게 불림파트너십 유형은 위와 같이 분류.
파트너십:
기업 추구하는 전략과도 밀접한 관련성 가짐Partnership 목적 : ① 비용절감
② 부가가치∙수익의 창출
③ 기술의 향상
이런 목적 달성을 위해 기업들은 경쟁 적 관계 이루기도 하고, 전략적 파트너십 or 전략적 제휴를 취하기도 함.A leading European industrial supply company
•ESC사 : 유럽시장 확대를 위한 방안 고심
(1) 여러 새로운 시설 확충과 (2) 유럽 통합 문제에 직면하고 있었음.
• 이사회: Vice President에게 회사 비즈니스 operation에 대해 “Challenge everything’ 과제 부여→ 회사 Process에 대해 연구하도록 함 : 새로운 방법 회 사 사업을 파악하기 위해
• VP는 회사내부를 보지 않고 회사 외부를 보기로 함(회사내부 생산단계부터 외부의 고객, 공급자들까지 제품흐름을 고찰).
• 소비자 수요: 변동이 크지 않는데, 고객들의 변덕스런 주문 패턴 발생
• 몇 몇 큰 고객들이 이러한 주문 패턴의 주역 담당.
- 많은 재고- 생산능력 초과 현상, 생산계획 방해- ESC 협력업체도 유사영향
• 이럼에도 불구하고, manager들은 숨어있는 문제를 고치기 보다는 계속 같은 방식으로 업무를 보고 있음.
(1) ESC Co. 사례(영국 산업재 생산회사)
2. 파트너십을 통한 공급망관리 효과
(2) JIT II
*
부품수급 혁신 JIT II 도입 붐*
신제품 개발⇒ 생산∙물류까지 발주 – 부품공급업체 공동수행*
발주회사와 부품공급사간 경계를 무너뜨리고 부품공급의 효율화를 극대화한 부품 공급의 새로운 현식 기법인 JIT(Just In Time)가 美 산업계로 크게 확산.*
도요타 생산방식 일환, 일본에서 처음 탄생된 JIT후속 편 으로 등장한 이 기법:지난 86년 미 오디오 부품업체 보스사 에 의해 개발된 이후 하니웰, IBM, AT&T, 인텔 등에 의해 잇따라 도입.
* 종래 JIT
: 발주회사의 재고감축 등 원가 절감을 위해 일방적으로 공급업체에 필요한 양의 부품과 자재를 적기에 공급토록 요구하는 방법 이었던데, 比해* JIT II :
발주회사와 공급업체를 하나의 가상기업으로 인식하여 양사간 중복 업무와 절차를 대폭 축소하는 기법.(2) JIT II(내용)
주문
규모별 고객 주문
재고
생산
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주 단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
대규모 소규모
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주 단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
단위
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 주
개선전 채널흐름 개선후 채널흐름
ESC 회사 사례( a leading European industrial supply company)
1.수요의 안정화 향상(제조과정 재편성 가능) 2.채널 운영비용 35% 이상 절감
3.재고: ½ 감소
4.수백만 달러 자본투자 절약 5.재고 부족문제 크게 향상
6.물류 관련 인건비 크게 절감, 다빈도 배송 가능,
고객이 용이하게 수령할 수 있는 표준화된 포장으로 고객의 비용과 재고 줄임
7. 생산 스케줄의 안정화
8.생산의 안정화는
협력업체에게도 보다 정확한 장기 예측치 제공9. 낮은 공급가와 공급의 확실성에 대한 대가로 ‘take or pay(의무인수계약)’에 근거한 구매량 확정
10. 영업 프로세스도 대단히 긍정적으로 변경됨. – 서비스 불만대응에서 free하 게 됨.
11.그리하여 순수 영업활동에 매짂 가능. 고객과 정기점검 미팅 발족, 매출 확대.
(3) 협력의 효과
(4) 협력관계에 제기되는 문제
① 비즈니스를 보다 성공적으로 유도할 수 있는 기회나 근 본적 이유에 대해 알고 있지 못하기 때문에 협력을 못함.
② 탁월한 IT시스템 구축하였지만 기업간 제품흐름에 관 계된 비용을 알 수 있는 Data의 부재.
③ 협력은 저절로 되는 것이 아니고, 이를 이루기 위해서
기업 내의 조직변동이 수반돼야 함.
제 4 절 SCM의 실행기법 및 전략
1. VMI(Vendor-managed Inventory): 생산자 직접재고관리
2.CRP(Continuous Replenishment Program):지속적 재고보충
3. QR(Quick Response): 신속대응
4. ECR(Efficient Consumer Response): 효율적 소비자 대응
5. CPFR(Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) :
기업이 거래처와의 협력을 통해 상품 계획과 예측을 하고
상품을 보충하는 것.
* SCM 성공을 위한 방법론
* 공급사슬관리 개념 : 다양한 형태의 모습을 띠고 있음.
그 이유는 다양한 부분에서 발전과 혁신을 가능토록 해주기 때문임.
이러한 공급사슬관리 중요성이 강조되는 것 :
글로벌 시장화됨에 따라 기업에게 요구되는 역할이 커지고 있기 때문임.
• 공급사슬관리를 실현하기 위한 대표적인
기법들(Tool)무엇이 있는지 고찰하라 ?
* 제 4 절 SCM의 실행기법 및 전략
*
VMI(Vendor-managed Inventory)제조업체 관점 공급사슬관리로 유통업체의 물류센터에 있는 출고 및 재고 데이터 가 제조업체로 전달되면 제조업체가 소매업체 물류센터로 제품을 배송하는 방식
*
CRP(Continuos Replenishment programs)제조업체와 유통업체간 상품에 대한 주문을 정보교류를 통해서 효율적으로 수행하는 방식
*
QR(Quick Response)공급사슬관리의 초기 형태, 미국 의류산업에 주로 해당 소매업체와 제조업체의 정보공유를 통해 원재료를 보충하고 제품을 제조하고 유통하는 방식
*
ECR(Efficient Consumer Resopnse)제품에 보이는 고객들의 반응을 측정하여 재고관리 및 생산효율을 달성하는 방식
*
CPFR(Collaborative Planning Forecasting & Replenishment)제조업체와 유통업체가 협업전략을 통해 공동계획∙공동 생산량 예측∙상품 보충을 구현하는 방식
* SCM의 실행기법 및 전략
5) 인수통지서 1) 재고현황보고서
6) 송장
7) 대금정보
EDI only
판매 Data
배 송
LG유통 점 포
물류센터 재고
Data
4) 상품배송 공급업체
2) 주문서
3) 발송통지서
1.VMI( Vendor Managed Inventory:생산자직접재고관리)
∙ 벤더가 직접 재고관리 수행
∙ 제조업체에게 상품매출정보에 근거한 생산관리∙재고관리∙물류관리에 따른 정보제공 통 해 비용절감
∙ 상품의 판매정보에 근거한 상품보충으로 상품의 결품을 방지
→ 이를 통해 유통업체의 매출증대와 고객만족도를 높일 수 있음
• SKU단위의 결품 예방
• 센터 재고 감소
• 물류 서비스 수준 향상
• 고객이 원하는 상품의 생산/ 준비
→ 생산관련 비용의 절감
• 미납율 축소와 효율적인 재고관리
•수송문제의 효율적 대처
• 매출 증가 재고 / 출하 데이터
주문서 제안
제조회사(거래처)
Non-Value Added 제거 유통회사
VMI 구축 목적
• SKU(stocking keeping unit : 최소재고보관단위
• SLA(Service Level Agreement)
* 공급망관리 혁신방법 :
*
공급자재고관리(VMI)*
제조업자의 창고관리를 부품 공급업체가 대신 관리하는 방식*
첫째, 제조업체는 자재 및 구매관리에 필요한 인건비와 재고 비용 절감*
둘째, 제조업자와 공급업자는 장기계약을 통해 안정적 물량확보가 가능*
셋째, 공급업자는 제조업자의 생산과 물류 운영에 대한 이해력이 높아지고 긴급요청에 대한 대응력이 향상* CRP(Continuos Replenishment programs):
식품제조회사와 유통회사 간주로 사용
* 유통업체가 제조업체와 전자상거래를 통해 상품에 대한 주문정보를 공 유하여 재고를 자동으로 보충∙관리하는 프로그램.
* 상품을 소비자 수요에 기초하여 유통소매점에 공급하는
풀(pull)방식으 로 , 유통소매점에 재고가 있음에도 불구하고 상품을 공급하는
푸시(push)방식
과 반대.
*
제조업체 : 판매정보를 공유하므로 생산을 예측할 수 있고,
유통업체
: 효율적인 재고관리를 통해 비용을 절감할 수 있는 효과가 있음.
또한 유통∙공급 과정에서 상품에 대한 주문기능을 향상시키고, 상품의 흐 름을 효율적으로 할 수 있다는 장점을 지님.
* SCM의 실행기법 및 전략
2. CRP(Continuos Replenishment programs) -1
* 2.CRP(Continuous Replenishment Planning)전 략- 2
고객수요에 대한 유연한 대응과 재고투자비용의 절감을 위해 사용됨. 유통업체들이 EDI 연결망을 통해 공급자에 게 자신들의 재고수준과 제품 수요량을 통보하고, 공급업 체는 이에 근거하여 미래수요를 예측하고, 미리 알고 있 는 유통업체의 재고의 상한과 하한을 고려하여 재고 보충 량을 결정함으로써 지속적으로 재고를 보충해 주는 것을 말함
.CRP:
- CMI(Co-Managed Inventory:공급업체와 유통업체가 공동으로 재고관 리 )
- VMI(Vendor Managed Inventory: 공급업체 직접재고관리)
를 모두 포함하기도 하며, 둘을 구분해 별도 SCM으로 보는 시각도 있음.
1) QR생성 배경:
80년대 말 美 의류업계와 유통업체가 상호 협력해 생산∙유통관계 거래 당사자가 협력해 소비자에게 적적한 양을 적정한 가격으로 제공하는 것을 목표3. QR(Quick Response )의 정의
QR의 태동
미국 일반 잡화업자는 1980년대 초반 해외로 부터의 강력한 경쟁으로 M/S가 20% 이하로 하락 (의류의 경우 수입품의 40% 수준)
70~80년대의 섬유, 의류에 대한 대응 전략은 장비의 현대화 및 수입 쿼터 시스템 수준이나 수입품은 계속 증가함
수입품 침투에 대한 근본적인 대응 방안에 대한 필요성을 인식하여 1984년 국산품 애용협회를 창설하고 소비자 인식도 제고 및 미국 의류 기업의 경쟁력 강화를 위한 연구 project를 KSA* 에 의뢰
연구 결과에 따라 고객의 요구에 빠르게
대응하는 것이 진정한 경쟁력임을 인식
→ QR (Quick Response)의 태동
미국 의류제품 Pipeline조사 결과 - 제조.판매과정은 전체 66주 소요 - 실제 제조 및 가공과정은 11주 (17%)
- 나머지 55주는 대기, 체류 기간 (83%)
생산 ~ 소매 점포 진열대까지의 과정 중 Dumping 판매, 재고부족에 의한 판매기회의 손실, 재고과잉에 의한 금리부담 등으로 년간 250억 $ 손실 발생
시스템의 부문별 효율성보다 시스템 전체의 효율성 제고를 위해 공급 체인의 길이와 변화가 유통 시스템의 효율성에 영향을 미친다.
KSA의 연구 Project 결과
【참고】KSA : Kurt Salmon Associates
2) QR의 개념
A Business strategy for cooperation among retailers, vendors and suppliers to respond to consumer demand by compressing the product pipeline through
- responsive manufacturing techniques & streamlined distribution process - identification and analysis of sales activity by item
- formation of partnership
생산과 유통관련 거래 당사자가 상호 협력하여 소비자에게 최적의 상품을, 최적의 시간에, 최적의 가격으로, 최적의 양을 고객에게 제공하는 것을 목표로 하여 기업경영 전반에 걸쳐 실시하는 Re-engineering 기법의 일종
생산 및 유통기간의 단축, 재고 및 반품으로 인한 손실 감소 등 생산, 유통의 각 단계에서 합리화를 실현하고 그 성과를 생산자, 유통업자, 소비자가 공유하는 시스템
QR의 목적 : 고객의 요구를 보다 빨리 파악하여 신속하게 대응하고자 함에 있음 QR의
정의
QR의
효과
상호 협력관계 구축 섬유관련 제조, 유통업체가 긴밀하게 협조 소비자를 위한 시스템 소비자 효용의 극대화
정보화 도구 표준 상품코드, 전자문서 교환, 상품 코드 DB 등
낭비의 제거 재고 회전율 30% 향상, 재고상품 30~40% 감소, 매출 27% 증가, 재고 25% 감소 등
이익의 배분 Win-Loss 관계를 Win-Win의 관계로 전환 제조-유통-소비자가 이익을 공유
3) QR의 도입 효과
QR 도입 전, 후의 상품 회전율의 변화
QR 도입후 QR
도입전 62일
15일
QR 도입 전
구매 요구서 (PO) 작성 및 결재, 우송
20일
구매 요구서 입력, Picking 및 출하
15일
배송업자를 통한 배송 10일
물류센터 입고, 검수 및 가격표 부착, 매입 선별 분류, 출하
14일
매입 입고, 매대 진열 3일
총 소요 일수 62일
QR 도입 후
EDI를 통한 PO 작성 및 전송
-
PO입력, 매입 선별 UPC Label 부착, 포장 및 출하
-
직송 (공급자 → 유통업 자)
-
매입 입고, Cross Docking 실시
-
매입 입고, 매대 진열 -
총 소요 일수 15일 75.8%
PO(Purchase Order: 구매주문서): 외부 판매업자와의 구매 거래를 공식화하는 문서 UPC(Universal Product Code: 공통상품코드 – 12자리)
* ECR(Efficient Consumer Resopnse) :
1993년부터 시작된 효율적 소비자 대응 시스템으로 소비자에게 보다 나 은 가치를 제공하기 위하여 유통업체와 제조업체가 서로 밀접하게 제휴 하는 경영 전략.
식품의 총공급망에서의 효율성을 증대하기 위해서 미국 슈퍼마켓에서 의 공급사슬의 비효율적인 문제점을 해결하려는 노력으로 출발함. 공급 사슬내의
제조업체와 소매업체가 서로 협력하여 데이터, 기술, 비용 등의공유를 하였음.
4. ECR(Efficient Consumer Resopnse)
*
ECR의 최대 이점: 재고감소에 따른 비용절감. 상품이 포장단계부터 판 매에 이르기까지 전 과정을 빨리 이동하기 때문에 재고는 줄어든다. 비 용절감은 공급체인 전체의 비용절감과 재고 및 고정자산의 생산성 증가 에 따른 재정 비용 절감의 결과이다. 결국 비용 절감의 효과는 소비자에 게 되돌려짐으로써 ECR의 주된 수혜자는 소비자가 된다.의사소통의 개방(open communication) 생산
사업 전략
소매 사업 전략 보충
촉진
점포구색 점포구색
제품도입 제품도입
촉진 보충 변화관리(change management)
ECR: 광범위한 운영능력은 각각의 독특한 파트너에 맞추어진다
통합 EDI 계속적인 보충 카테고리 관리
컴퓨터지원주문(CAO) 활동기준 원가(ABC) 흐름중심의 유통 유연생산
4. ECR
CAO(Computer-assisted Ordering)
카테고리 관리 [ category management ]
기업에서는 매출이 저조하면 거래 유통업체를 대상으로 판촉을 시행, 대개 가격 할인이나 물량 할증의 형태로, 단기적으로는 매출액을 늘릴 수는 있지만, 반대로 전체의 재고를 증가시키는 결과만 초래하는 경우가 많다. 이러한 단기적 처방들로 인해 소비자의수요 정보가 더욱 왜곡되고 최종 소비자의 소비 속도에 따라 제품이 공급망 전체를 물 흐르듯이 흘러가는 동기화는 더 어려워 진다.
∴ 수요의 창출은 공급망의 동기화를 저해하지 않으면서 궁극
적인 소비자의 수요를 창출해야 한다는데 초점을 둬야 함. 이
와 같은 맥락에서 특정 제품군(Category)를 중심으로 유통업
체와 제조업체가 협력을 통해 공동의 수요를 창출해 내는 과정
을 카테고리 관리라고 함. 카테고리 관리에서는 유통업체와 제
조업체 사이에 존재하는 벽을 제거함으로써, 신제품 도입, 제품
구색, 각종 촉진 전략 등을 최적화하여 궁극적인 소비자 수요를
창출하고자 하는 것임.
Inter- face
구매자 판매자
Forecast Table
Shared Data
Inter- face
Promotions Table
Item Table
APPLICATION
Forecast Table
Promotions Table
Item
Table APPLICATION
ITEM NUMBER 1234567890001 1234567890002 1234567890003
…
RTLR’S FORECAST
1200 14000
330
MFR..
FORECAST 1150 9000 350
DELTA
50 5000
20
TOLERANCE
100 2000
50
OK?
인터넷
5. CPFR 정의: 인터넷 상에서 구매자와 판매자가 상호 관련정 보를 고려하여 수요예측, 사업계획, 재고보충 등을 하고자 하는 방법
즉 기업이 거래처와의 협력을 통해 상품 계획과 예측
을 하고 상품을 보충하는 것
Resolve / Collaborate On Exception Items Identify Exceptions for
Sales Forecast Create Joint Business
Plan Distributor Business
Development Activities
Manufacturer Business Development Activities
Manufacturer Materials &
Production Planning Create Sales Forecast
Create Order Forecast
Identify Exceptions for Order Forecast
Resolve / Collaborate On Exception Items
Order Generation Produce
Product
Delivery Execution Order Filling / Shipment Execution Distributor Receiving
Retail Store Consumer
Long Term
Feedback POS
Data
Short Term
Order / PO Distributor
Exception Triggers
2
3
4
5
6
Product
Updated Data for Exception Items
Exception Items
Order filling feedback
Manufacturer Exception Triggers Frozen Forecast
Key : Distributor Activities
Either / Joint Activities
Manufacturer Activities
Business Model - Scenario B
Exception Items
7
8 Distributor
Exception Triggers
Manufacturer Exception Triggers
Distributor Decision Support Data
Manufacturer
Decision Support Data
PlanningForecastingReplenishment
Develop Front-End Agreement 1
9
Order Forecast
Constraints
Exception Criteria Exception Criteria
Distributor Decision Support Data
Manufacturer
Decision Support Data
Unresolved Supply Constraints
5. CPFR 진행 프로세스
CPFR이란?
기업이 거래처와의 협력을 통해 상품 계획과 예측을 하고 상품을 보충하는 것. 즉, 수요예측과 재고보충을 위한 공동사업을 말한다.
돌발적인 수요 증감을 정확히 파악해서 보급망 전체 를 최적화하는 방법으로 CPFR 지원용 소프트웨어가 있다.
제조와 판매를 담당하는 각각의 기업이 도소매 예측
치를 공유해서 재고 삭감이나 판매 증가를 목표로 하
는데, 이때 공유하는 판매 예측치에 대해서 미리 설
정하고자 하는 추정치를 초과한 경우에만 생산ㆍ판매
계획 등을 인정하게 된다.
통합 생산판매 계획 Process :
디지털화된 정보, 가상화된 조직, 부서간 협업, 수요/생산 동기화
통합생판정보의 영업부서별/
물류거점별 다단계세분화
Sales plan Profit plan
Sales information (Sales Estimation) Demand Forecasting /
Production Requirements
MRP(MPS) / Deployment Planning
Customer orders
Procurement Warehouse Shipping
Order control Materials flow
통합생판정보의 영업부서별/
물류거점별 단계별통합
물류부서 생산부서 공무부서 구매부서 영업부서 마케팅부서
협력업체 고객사
* CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
협업화된 통합 생산판매(CPFR) 계획
CPFR의 발전:
CPFR을 짂행시키는 기업내 조직∙짂행절차 등 설명* CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
* CPFR이란?
* 원자재의 생산과 공급에서 최종제품의 생산과 납품에 이르기까지 공급망에서 수행하는 주요 활동을 거래 당사자들이 함께 계획
*
사업계획/판매예측/완제품 보충에 필요한 모든 업무 포함<그림 > CPFR의 개념과 이점
* CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
CPFR의 Process
* CPFR : Collaborative Planning Forecasting and Replenishment
*
*
재고를 다수의 지역창고에 분산하여 보관하는 것에 비하여 소수의 중앙창 고에 집중하여 보관하는 것이 보다 적은 재고수준을 유지하면서 수요변동 에 의한 재고부족의 불확실성에 대응력을 높일 수 있음.*
<그림 > Risk pooling 효과
• <그림>에서 보듯이 소매상1과 소매상2의 수요변화에 대한 개별적 안전재고의 합(+)보다 소매상1과 소매상 2의 통합수요에 대한 안전재고가 더 적다.
Risk Pooling의 시사점 : ① 중앙집중 재고시스템을 통해 안전재고와 평균재고가 감소 ② 변동계수가 높을 수록 중앙 집중화된 시스템 효과는 커짐 ③ 리스크 풀링의 이익은 시장수요에 영향을 주는 특정시장의 수요 행위에 달려있음. 만약 2개 시장에서 수요패턴이 양(+)의 상관관계를 보이면 리스크 풀링의 이익은 감소.
