고성과작업제도의 활용 실태와 중소기업 인재확보 지원 방안
중소기업은 필요인력의 양적 부족과 함께, 특히 우수한 인재를 확보하고 유지 하기가 어려운 점이 발전의 주요 애로 요인
- 기술력이 우수한 중소기업들은 R&D인력 채용에, 범용기술 등의 3D업종에 종사하는 중소기업들은 기능인력 확보에 어려움 상존
고성과작업제도의 활용도에 대한 설문조사를 실시한 결과, 우리나라 중소기업 은 대기업에 비해 고성과작업제도의 활용도가 낮은 것으로 평가
- 일반적으로, 조직의 성과 향상에 효과가 있다고 입증된 인사제도를‘고성과 작업제도(high performance work practices)’라고 통칭
- 중소기업은 채용, 교육, 평가, 보상의 모든 항목에서 대기업보다 열악한 것 으로 조사
중소기업의 우수 인력 확충을 위해서는 고성과작업제도의 발굴과 이전을 위한 정부의 적극적인 정책적 지원이 필요
- 대기업 및 중소기업의 모범적인 인사제도의 사례 발굴과 DB화를 통해 고성 과작업제도의 확산을 유도
- 고성과작업제도의 발굴 및 이전의 중개자로서 우수 인사컨설팅社를 선정하 여 맞춤형 지원을 유도
- 인사제도 이전의 효율성을 제고시키기 위해서는 기업경영의 가치체계에 대 한 경영컨설팅도 병행
[요 약]
제504호 (2011-06) 2011. 2. 25.
□ 중소기업은 인재확보에 애로
최근 관계부처 합동으로 실시된 중소기업 체감경기와 애로사항에 대한 실태조 사1)에 따르면, 인재확보가 중소기업의 3대 주요 애로요인 중 하나로 확인됨.
- 기술력이 우수한 중소기업들은 R&D인력 채용에, 범용기술 등의 3D업종 에 종사하는 중소기업들은 기능인력 확보에 어려움을 호소함.
- 중소기업청에 따르면, 중소·제조업의 부족인원은 5만 450명으로 조사되 었으며, 인력부족률은 전문가(4.63%)와 기능직(2.96%)에서 특히 높음 (<표 1> 참조).
인력의 양적 부족도 문제지만, 이미 채용된 혹은 채용을 희망하는 인력의 질 적 수준이 낮아 현재 하고자 하는 일에 적합한 인력을 구할 수 없는 것이 중 소기업 CEO의 가장 큰 고민임.2)
중소기업은 R&D인력, 특히 석·박사급의 고급연구인력 확보에 어려움을 겪 고 있음.
- 최근 6년간 중소기업 부설연구소의 수는 비교적 빠른 속도로 늘어났으나, 중소기업 연구소에 근무하는 연구인력의 증가율은 둔화되고 있음(<표 2>
참조).
- 중소기업 전체 연구원 대비 석·박사급 연구원의 비율은 2006년에
<표 1> 중소·제조업의 직종별 부족인원 및 인력부족률(2009년)
자료 : 중소기업청.
주 : 인력부족률=[부족인원/(현인원+부족인원)]×100 전체 전문가 기능직 단순
노무직
기술직/
준전문가
판매 관리직
서비스 종사자
사무 관리직 현인원(명) 2,087,541 71,016 493,920 651,002 236,185 65,954 16,047 553,417 부족인원(명) 50,450 3,488 15,049 17,794 6,307 1,525 289 6,039
부족률(%) 2.36 4.63 2.96 2.66 2.60 2.26 1.77 1.08
1) 2010년 7월 지식경제부, 기획재정부, 고용노동부, 공정거래위원회, 금융위원회, 중소기업청 주관으로 6 개 광역경제권별 11개 산업단지 및 그 인근지역의 562개 중소기업을 대상으로 간담회와 현장방문을 실 시한 결과, 인력·자금·하도급 문제가 중소기업 3대 주요 애로요인으로 조사됨.
2) 가재산·김기혁·임철헌(2008), “중소기업, 인재가 희망이다”, 삼성경제연구소.
29.5%에 달했으나, 2008년에 27.1%, 2010년에는 23.4%로 계속 감소하 고 있음(<표 3> 참조).
- 반면, 동 기간 중 대기업 전체 연구원 대비 석·박사급 연구원의 비율은 소 폭 증가함.
□ 고성과작업제도는 우수인력의 획득·유지를 지원
미국, 유럽 등 선진국에서는 조직의 성과 향상에 효과가 있다고 입증된 인사 제도를‘고성과작업제도’(high performance work practices)3)라고 통칭함.
- 기업에 따라 고성과작업제도를 구현하는 방식은 다양하지만, 크게 보면 선별적 채용, 포괄적 교육훈련, 개발적 성과평가, 납득할 만한 보상 등으로 분류 가능함.
<표 2> 중소기업 연구소 및 연구인력 증가율
단위 : %
자료 : 한국산업기술진흥협회.
<표 3> 기업규모별 연구원의 학위별 비중 추이
단위 : %
자료 : 한국산업기술진흥협회.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
연구소 증가율 16.1 13.8 13.0 12.0 12.8 14.5
연구인력 증가율 14.4 11.0 10.7 10.4 6.6 6.6
박사 석사 학사 기타 합계
2006 대기업 8.1 35.5 52.0 4.4 100.0
중소기업 4.8 24.7 62.1 8.4 100.0
2007 대기업 8.2 35.3 52.4 4.1 100.0
중소기업 4.8 23.7 62.4 9.1 100.0
2008 대기업 8.3 35.7 51.8 4.2 100.0
중소기업 4.6 22.5 63.7 9.1 100.0
2009 대기업 8.0 39.1 52.8 0.1 100.0
중소기업 2.9 21.5 61.9 13.7 100.0
2010 대기업 8.5 38.8 52.7 0.1 100.0
중소기업 2.9 20.5 61.4 15.2 100.0
3) 고성과작업제도 외에도 맥락에 따라 고몰입작업제도, 고관여작업제도 등의 용어로도 명명함.
- 이들 네 가지 범주 외에도, 전사전략과 인사전략의 통합, 수평적 조직구 조, 폭넓은 직무정의 등이 고성과작업제도에 포함될 수 있음.5)
고성과작업제도는 이직률, 고객서비스효과성, Tobin’s q 등에 긍정적인 영 향을 미친다는 것이 많은 국가에서 실증적으로 확인됨(<표 5> 참조).6)
- 고성과작업제도는 이를 실시하는 기업들이 원하는 인력의 규모를 증가시 킴으로써, 해당기업은 우수인력을 보다 선별적으로 채용하고 유지할 수
<표 4> 선행연구들의 고성과작업제도 예시
자료 : 산업연구원 정리.
4) Bae, J., & Lawler, J. J.(2000), “Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on firm performance in an emerging economy”, Academy of Management Journal, 4, pp.502~517 ; Huselid, M. A.(1995), “The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance”, Academy of Management Journal, 38, pp.635~
672 ; Takeuchi, R., Lepak, D. P., Wang, H., & Takeuch, K.(2007), “An empirical examination of the mechanisms mediating between high-performance work systems and the performance of Japanese organizations”, Journal of Applied Psychology, 92, pp.1069~1083 ; Pfeffer, J.(1994), Competitive advantage through people, Boston: Harvard Business School Press; Snell, S. A., &
Dean, J. W., Jr.(1992), “Integrated manufacturing and human resource management: A human capital perspective”, Academy of Management Journal, 35, pp.467~504 ; Beltran-martin, I., Vicente, R., Ana, E., & Juan, C. B.(2008), “HR flexibility as a mediating variable between HPWS and performance”, Journal of Management, 34, pp.1009~1044.
5) 김성수(2009), “단기 실적 집착이 한국형 성과주의 걸림돌”, 「Dong-A Business Review」, 43호.
6) 고성과작업제도와 기업의 성과를 연결하는 세 가지 관점 - 보편적 관점, 상황적 관점, 형태적 관점 - 이 존 재하는데, 두 변수 간의 조건 없는 (+)관계를 주장하는 보편적 관점이 대부분의 실증논문에서 입증됨. 보 편적 관점은 특정 인사제도들은 항상 다른 제도들에 비해 효과적임을 주장함. 상황적 관점은 인사제도와 기업성과 사이의 관계는 기업전략, 산업 등과 같은 중요한 상황변수에 따라 달라질 수 있음을 주장함. 형 태적 관점은 인사제도들은 상호 시너지 관계에 있기 때문에, 인사제도와 기업성과는 시스템적으로 접근 해야 함을 주장함.
선행연구4) 고성과작업제도
Bae & Lawler(2000) 광범위한 훈련, 임파워먼트, 선별적 채용, 성과기반 보상, 포괄적 직무설계 Huselid(1995)
Takeuchi et al.(2007)
직무설계 공식화, 향상된 선별채용, 공식 훈련, 종업원 참여, 공식 업무평가, 성과평가 기반 보상, 연공존중 승진
Pfeffer(1994)
고용안정성 확보, 선별적 모집, 높은 임금, 인센티브제도, 종업원지주제, 정보공유제도, 참여 및 임파워먼트, 팀제 및 직무재설계, 훈련 및 기술개발, 교차훈련제도, 공평주의, 임금압박, 내부승진, 장기적 관점의 제도평가, 인사철학
Snell&Dean(1992)
Beltran-martin et al.(2008) 선별적 채용, 포괄적 교육훈련, 개발적 성과평가, 납득할 만한 보상
있음.9)
- 획득된 우수인력은 고성과작업제도를 통해 잠재된 지식 및 역량을 극대화 하고, 자발적으로 조직에 몰입하여 높은 기업성과를 가져올 수 있음.
또한, 고성과작업제도의 이전이 수혜기업에 미친 긍정적 영향에 대한 국내외 사례도 존재함.
- BMW의 퀸하임(Kuenheim) 재단은 자금 대신 기업의 인력관리에 대한 노하우와 네트워크10)를 테레젠탈(Theresienthal)에 이전하여 파산상태 에 있던 이 기업을 부활시킴.11)
7) Collins, C. J., & Smith, K. G.(2006), “Knowledge exchange and combination: The role of human resource practices in the performance of high-technology firms”, Academy of Management Journal, 49, pp.544~560 ; Sun, L., Aryee, S., & Law, K. S.(2007), “High-performance human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective”, Academy of Management Journal, 50, pp.558~577 ; Zatzick, C. D., & Iverson, R.
D.(2006), “High-involvement management and workforce reduction: Competitive advantage or disadvantage?”, Academy of Management Journal, 49, pp.999~1015.
8) Workplace and Employment Survey.
9) (주)잡코리아의 2010년 구직자 설문조사결과에 따르면, 구직자들이 입사지원 시 가장 알고 싶어하는 정 보는 주로 회사의 인적자원관리 정보였음(연봉수준 70.3%, 휴가 및 복리후생제도 29.5%, 이직률 30.8%, 인센티브제도 29.5%, 사내 직원교육제도 11.8%, 승진체계 및 제도 11.6%, 야근 빈도 10.2%, 회사 영업실적 9.9%).
10) 보스턴컨설팅그룹, 도이치뱅크재단 등 60여 개 기관.
11) 「조선일보」, 2006년 4월 4일자 기사 참조.
<표 5> 고성과작업제도와 기업성과의 관계에 대한 실증연구 예시
자료 : 산업연구원 정리.
선행연구7) 표본 고성과작업제도가
긍정적 영향을 미친 종속변수
Huselid(1995) 전 세계 968개 기업 이직률, ROA, Tobin’s q 등 Bae & Lawler(2000) 한국 138개 사업부 운영성과
Beltran-martin et al.(2008) 스페인 226개 기업 고객서비스 효과성 Collins & Smith(2006) 미국 136개 R&D기업 매출성장률, 수익 Sun et al.(2007) 중국 81개 호텔 이직률, 종업원당 매출액 Takeuchi et al.(2007) 일본 76개 사업부 상대적 기업성과 Zatzick & Iverson(2006) 캐나다 WES8) 생산성
- SK C&C는 협력 중소기업들에 인턴 프로그램을 이전하여 IT실무능력을 갖춘 인재의 양성 및 획득이 지속가능하도록 지원함.12)
□ 중소기업은 낮은 수준의 인적자원관리 실시
산업연구원은 중소기업의 고성과작업제도 실태를 파악하기 위해 2009년에 종업원과 인사담당자를 대상으로 설문조사를 시행하였음.
- 4개 범주의 고성과작업제도가 다면적인 7점 척도 설문항목13)들에 의해서 측정되었으며, 이 값들을 산술평균하여 평가함.
- 61개 기업(중소기업 25개, 대기업 36개 ; 서비스업 37개, 제조업 24개) 의 인사담당자 117명, 종업원 272명이 설문에 참여함.
설문조사 결과, 중소기업이 대기업에 비해 고성과작업제도의 활용도가 낮은 것으로 평가되었음(<표 6> 참조).
<표 6> 중소기업과 대기업 간 고성과작업제도 활용 차이
자료 : 산업연구원.
주 : 1) 7점 만점.
2) 의견차이 = 인사담당자 점수 - 종업원 점수 3) 점수차이 = 대기업 점수 - 중소기업 점수
12) 3개월씩 3기에 걸쳐 252명이 인턴프로그램을 수료하고, 57명이 취업에 성공함. 「매일경제」, 2010년 11월 9일자 기사 참조.
13) 고성과작업제도 측정항목은 <부표>에 제시함.
선별적 채용 포괄적 교육훈련
개발적 성과평가
납득할 만한 보상
고성과작업제도 합계 (28점 만점)
중소기업
종업원 3.88 3.77 3.84 3.96 15.45
인사담당자 4.15 3.93 4.1 4.22 16.4
의견차이2) 0.27 0.16 0.26 0.26 0.95
대기업
종업원 4.58 4.47 4.02 4.15 17.22
인사담당자 5.08 4.91 4.35 4.58 18.92
의견차이2) 0.5 0.44 0.33 0.43 1.7
점수차이3) 종업원 0.7 0.7 0.18 0.19 1.77
인사담당자 0.93 0.98 0.25 0.36 2.52
- 중소기업에 종사하는 종업원과 인사담당자가 평가하는 중소기업의 고성 과작업제도의 활용도는 대기업에 종사하는 종업원과 인사담당자가 평가 하는 대기업의 고성과작업제도의 활용도보다 낮게 나타남.
또한, 고성과작업제도의 모든 세부 항목별로도 중소기업이 대기업에 비해 고성과작업제도의 활용도가 낮은 것으로 평가되었음.
- 중소기업 종업원은 대기업 종업원에 비해 선별적 채용에서 0.7점, 포괄적 교육훈련에서 0.7점, 개발적 성과평가에서 0.18점, 납득할 만한 보상에서 0.19점 낮게 평가하였음.
- 또한, 중소기업 인사담당자는 대기업 인사담당자에 비해 선별적 채용에서 0.93점, 포괄적 교육훈련에서 0.98점, 개발적 성과평가에서 0.25점, 납득 할 만한 보상에서 0.36점 낮게 평가하였음.
이처럼 중소기업의 경우 고성과작업제도의 활용도가 낮은 것은 중소기업의 인적자원관리가 아직 낮은 수준이고, 따라서 중소기업의 인재확보 및 유지 를 위한 고성과작업제도의 적극적 도입이 필요함을 시사함.
- 고성과작업제도는 대기업의 전유물이 아니고, 중소기업도 우수한 인사제 도의 도입을 통해 고성과작업제도의 주체가 될 수 있는 것으로 판단됨.
한편, 대기업과 중소기업에 종사하는 인사담당자는 종업원에 비해 고성과작 업제도의 활용도가 높다고 평가하는 것으로 나타남.
- 인사담당자는 종업원에 비해, 중소기업의 경우 0.95점, 대기업의 경우 1.7점 높게 고성과작업제도를 평가함.
- 이는 인사담당자의 경우 종업원에 비해 자신이 속한 조직의 인사제도에 대해 긍정적 자기상을 구축하고 있기 때문에, 인사제도의 변혁에 대해 보 다 강한 저항을 보일 수 있음을 함의함.
□ 제조업과 서비스업 간 고성과작업제도 활용 차이는 미미
기업의 규모에 관계없이 제조업과 서비스업 간 구분에 의해서만 고성과작업 제도의 활용 실태를 비교하는 경우, 제조업과 서비스업 간 고성과작업제도 의 활용상의 차이는 크지 않은 것으로 나타남.
- 제조업과 서비스업 간 고성과작업제도 합계점수의 차이는 종업원의 경우 0.06점, 인사담당자의 경우 0.74점으로 작은 편임.
- 이는 고성과작업제도에 대한 평가와 그에 따른 정책적 대응에는 산업 간 구별보다는 기업의 규모가 중요한 고려요소가 되어야 함을 시사함.
□ 제조·중소기업에서 고성과작업제도의 활용도가 가장 낮아
종업원과 인사담당자가 평가하는 고성과작업제도 활용도의 합계점수는 제 조·대기업 → 서비스·대기업 → 서비스·중소기업 → 제조·중소기업의 순 으로 높은 것으로 나타남.
- 종업원의 경우, 고성과작업제도의 합계점수는 제조·대기업 17.66점, 서 비스·대기업 16.99점, 서비스·중소기업 15.77점, 제조·중소기업 15.01 점 순으로 나타남.
- 인사담당자의 경우, 고성과작업제도의 합계점수는 제조·대기업 19.52점, 서비스·대기업 18.58점, 서비스·중소기업 17.51점, 제조·중소기업 14.98점 순으로 나타남.
- 또한, 고성과작업제도의 세부 항목별로도 활용도 평가는 제조·중소기업 에서 가장 낮은 것으로 나타남.
<표 7> 서비스업과 제조업 간 고성과작업제도 활용 차이
자료 : 산업연구원.
주 : 1) 7점 만점.
2) 의견차이 = 인사담당자 점수 - 종업원 점수 3) 점수차이 = 대기업 점수 - 중소기업 점수
선별적 채용 포괄적 교육훈련
개발적 성과평가
납득할 만한 보상
고성과작업제도 합계 (28점 만점)
중소기업
종업원 4.32 4.21 3.96 4.04 16.53
인사담당자 4.72 4.67 4.33 4.45 18.17
의견차이 0.4 0.46 0.37 0.41 1.64
대기업
종업원 4.26 4.15 3.93 4.13 16.47
인사담당자 4.67 4.25 4.12 4.39 17.43
의견차이 0.41 0.1 0.19 0.26 0.96
점수차이 종업원 0.06 0.06 0.03 -0.09 0.06
인사담당자 0.05 0.42 0.21 0.06 0.74
이는 고성과제도의 도입과 인사제도의 개선을 촉진하기 위한 정부의 정책은 제조·중소기업에 우선 순위를 두고 실행되어야 함을 시사함.
□ 고성과작업제도 발굴·이전을 통한 중소기업 인재확보 지원 필요
지금까지 시행되고 있는 중소기업인력지원제도14)는 중소기업의 발전에 기 여해 온 것은 사실이나, 중소기업의 우수한 인재확보에는 다소 부족한 측면 이 있음.
- 예로서, 인건비 지원의 경우 단기적으로 가시적 성과를 낼 수 있지만, 기 업의 내부 역량에 의한 인적자원의 조달과 생성이 이루어지지 않기 때문 에 인력구조의 선순환을 만들어 내기 어려움.
14) 2010년 12월 기준으로 현재까지 정부에 의해 추진된 바 있는 중소기업인력지원제도 : 산업기능요원제 도, 전문연구요원제도, 청년채용패키지사업, 대학생 중소기업 체험학습 사업, 기업공고 연계 맞춤형 인 력양성 프로그램, IT분야 대학(원)생 인턴십 지원사업, 중소기업 석박사급 연구인력 고용 지원사업, 신 기술 중소기업 인력지원사업, 이공계 미취업자 현장연수사업, 외국인 산업연수제도, 외국인 고용허가제 도, 해외 고급기술인력 도입 지원사업, 인적자원개발 우수기관 인증제 등.
<표 8> 규모 및 산업 간 고성과작업제도 활용 차이
자료 : 산업연구원.
주 : 1) 7점 만점.
2) 의견차이 = 인사담당자 점수 - 종업원 점수 선별적 채용 포괄적
교육훈련
개발적 성과평가
납득할 만한 보상
고성과작업제도 합계 (28점 만점)
제조·
중소기업
종업원 3.75 3.6 3.71 4 15.06
인사담당자 3.88 3.25 3.81 4.04 14.98
의견차이 0.13 -0.35 0.1 0.04 -0.08
서비스·
중소기업
종업원 3.99 3.9 3.95 3.93 15.77
인사담당자 4.36 4.47 4.32 4.36 17.51
의견차이 0.37 0.57 0.37 0.43 1.74
서비스·
대기업
종업원 4.52 4.4 3.97 4.1 16.99
인사담당자 4.94 4.8 4.33 4.51 18.58
의견차이 0.42 0.4 0.36 0.41 1.59
제조·
대기업
종업원 4.7 4.6 4.11 4.25 17.66
인사담당자 5.34 5.1 4.39 4.69 19.52
의견차이 0.64 0.5 0.28 0.44 1.86
따라서 정부는 대기업은 물론 중소기업에 대해서도 고성과작업제도를 발굴 하고 DB를 구축하여 고성과작업제도의 확산을 유도할 필요가 있음.
- 특히, 중소기업의 모범적인 인사제도 사례를 발굴하고 고성과작업제도 DB에 포함하여 고성과작업제도의 확산을 유도할 필요가 있음.
- 고성과작업제도의 DB에 포함될 만한 중소기업의 우수한 고성과작업제도 의 사례는 다양함(<표 9> 참조).
- 그런데 제도를 이전하는 주체가 제도의 적용에 관한 명확한 가이드라인을 갖추고 있을 때 이전이 성공적이기 때문에,16)고성과작업제도 DB에 포함
<표 9> 중소기업 고성과작업제도 예시
자료 : 매일경제신문 중소기업부(2010), 「호랑이 발톱을 세워라」, 정문문화사.
이장우(2010), 「Small Giants 대한민국 강소기업」, 미래M&B.
가재산·김기혁·임철헌(2008), 「중소기업, 인재가 희망이다」, 삼성경제연구소.
기업명 제도명15) 주요 내용
오로라월드 핵심디자이너
양성제도
- 2,000시간 이상 교육훈련, 5개국 해외순환근무, 1주일 단위 독서감상문 제출 등을 필수적으로 실시하여 디자이너 양성에 회사의 사활을 걺.
미라이공업 유토피아제도
- 인간의 자주성을 신뢰하는 일관된 경영을 실시함.
·연간 최소 143일 휴일, 정년 70세, 육아휴직 3년, 동종업계보다 10% 높은 임 금, 16시 45분 의무퇴근, 비정규직 0명, 자주성 기반 채용을 실시함.
한국OSG
無해고 無구조조정 제도, 인성중심 채용제도
- 지난 35년 동안 단 한 명의 해고나 구조조정이 없었음.
·이것이 가능토록 하기 위해서 특히 인성중심의 채용에 각별한 관심을 기울임.
·인성의 정의 : 탁월한 능력으로 주위 사람을 주눅들게 하기보다는 자신의 공을 남에게 돌릴 줄 아는 태도, 동료를 알아주고 인정하는 태도, 긴 시간을 무던하 게 인내하며 자신의 능력을 조금씩 성장시키는 태도
누가의료기 중국법인
동종업계 최고임금제도
- 진출국의 동종업무 평균임금에 비해 3, 4배 높은 임금 지급을 통해 현지에 있 는 최고의 마케팅 인력을 확보하는 전략을 시행
동화엔택 가족사랑위원회
제도
- 노조의 이름을 1998년‘가족사랑모임’으로 바꾸고, CEO 주도로 친노사 문화 정착을 핵심업무화함.
무진기연 無스카우트제도 - 직원의 전문가화에 회사의 사활을 걸고 직원교육에 투자하고, 인재의 외부 스 카우트 없이 내부 인재의 충성심에 기반한 경영을 실시함.
에어비타 無해고제도 - 손해를 내더라도 해고 없이 직원을 용서하고 감싸주는 CEO의 포용으로 가족 과 같은 조직을 구축하여 조직구성원의 애사심이 높음.
코아스웰 ‘아발의 벽’
소통제도
-‘아발의 벽’은‘아이디어 발굴의 벽’의 줄임말로서, 회사 내의 소통과 제안이 원활히 이루어지도록 함.
메이난제작소 엄격선발제도 - 적절성을 판단하기 위해 한 명을 채용하는 데 1년 이상의 시간을 들이기도 함.
15) 실시기업에 의해 명시된 제도의 명칭이 없는 경우, 편의상 실시 내용에 적합한 제도명을 만들어 부여함.
16) Morris, Wright, Trevor, Stiles, Stahl, Snell, Paauwe, & Farndale(2009), “Global Callenges to Replicating HR: The Role of People, Processes, and Systems”, Human Resource Management, 48(6), pp.973~995.
될 제도를 선정할 때에는 세심한 주의를 기울여야 함.
예컨대, 정부는 고성과작업제도의 발굴 및 이전의 중개자로서 우수 인사컨 설팅社를 선정하여, 수혜 중소기업의 요구와 필요성에 따라 맞춤형 지원을 유도할 필요가 있음.
- 경영제도의 이전 시, 제도를 이전받는 기업의 기술적·문화적·정치적 상 황이 다양하기 때문에,17) 이전의 내용과 절차는 수혜기업의 상황에 맞게 수립, 시행되는 것이 중요함.
·특히, 수혜기업의 흡수능력 부족과 제도 이전 효과의 불명확성 등은 경 영제도 이전의 장애요인이 될 수 있음.18)
또한, 인사제도 이전의 효율성을 제고시키기 위해서는 기업경영의 가치체계 에 대한 경영컨설팅도 병행되는 것이 바람직함.
- 인사제도를 이전받는 조직이 일치된 비전을 공유하는 정도가 높을 때 인 사제도의 이전 성과가 우수한 것으로 나타남.19)
- 따라서, 수혜기업이 CEO를 중심으로 인적자원관리와 그 가치에 대해 일 치된 비전을 갖도록 하는 경영컨설팅이 필요함.
고성과작업제도의 이전은 일회적 혹은 단기적인 계획이 아닌 장기적인 계획 하에 수행되도록 지원하는 것이 바람직함.
- 경영제도의 이전은 한 순간의 이벤트성 행위가 아니라, 시간을 두고 일어 나는 지속적 절차임을 인식하는 것이 중요함.
- 경영제도의 이전이 성공적으로 이루어지기 위해서는 비표준화 기술에 대 한 지속적인 지원, 의사결정구조의 단계적 변화와 확대 등이 필요함.20)
17) Ansari, Fiss, & Zajac(2010), “Made to Fit: How Practices Vary as They Diffuse”, Academy of Management Review, 2010(35), pp.67~92.
18) Szulanski(1996), “Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm”, Strategic Management Journal, 17, pp.27~43.
19) Morris, Wright, Trevor, Stiles, Stahl, Snell, Paauwe, & Farndale(2009), “Global Callenges to Replicating HR: The Role of People, Processes, and Systems”, Human Resource Management, 48(6), pp.973~995.
20) Szulanski(2000), “The Process of Knowledge Transfer: A Diachronic Analysis of Stickiness”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 82(1), pp.9~27.
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조 진 환
(초청연구원·산업경제연구실) jinhwan.jo@kiet.re.kr
(02-3299-3172)
<부표> 설문조사 고성과작업제도 측정항목
주 : Likert 7점 척도 사용. 1점: 매우 낮음, 4점: 보통, 7점: 매우 높음(질문의 특성에 따라‘낮음, 높음’이라는 용어가 적절치 않을 경우, 이를 조정함(예: 드묾, 잦음 등)).
선별적 채용
사원 선발 제도는 얼마나 체계적이고 정교합니까?
동종업계 타사와 비교할 때, 사원선발에 얼마나 많은 시간을 사용합니까?
동종업계 타사와 비교할 때, 사원선발을 위해 얼마나 많은 사람들이 관여합니까?
동종업계 타사와 비교할 때, 사원선발을 위해 얼마나 많은 비용을 지출합니까?
포괄적 교육훈련
교육훈련 절차는 얼마나 체계적으로 구조화되어 있습니까?
사원 중 얼마나 많은 인원에게 교육훈련의 기회가 주어집니까?
평균적으로, 1년에 사원들이 정식 교육훈련을 받는 시간은 얼마나 많다고 생각합니까?
수익 중에서 얼마나 많은 돈이 사원의 교육훈련에 사용됩니까?
사원들이 1년에 받는 교육훈련의 종류는 얼마나 다양합니까?
교육훈련은 비용으로 인식됩니까? 아니면 투자로 인식됩니까?
개발적 성과평가
성과에 대한 토의가 이루어질 때 어떤 식의 접근이 이루어집니까? 회사와 사원들 사이에 단순히 거래적이고 사무적인 차원에서 성과평가가 이루어집니까? 아니면 사원들이 좀더 개발될 수 있도록 하는 차원에서 성과 평가가 이루어집니까?
사원개발을 위한 성과평가의 대상이 되는 사원의 비율은 얼마나 됩니까?
사원들의 개발적 성과평가를 위해서 몇 명의 사람들이 그에 대한 성과평가를 수행합니까?
얼마나 많은 수의 사원들이 스스로의 목표설정과 개발적 성과평가에 참여하고 있습니까?
얼마나 자주 평가면담을 사원들과 함께 합니까?
평가면담을 할 때, 사원의 개발방안을 찾는 것을 얼마나 강조하고 있습니까?
평가면담을 할 때, 그 초점이 장기적 성과에 맞추어져 있습니까? 아니면 단기적 성과에 맞추어져 있습니까?
성과평가의 기준은 고착되어 있습니까? 아니면 회사의 발전을 위해서라면 유연하게 변화합니까?
납득할 만한 보상
다른 회사들의 비슷한 업무를 수행하는 사람들과 비교했을 때, 귀사의 임금수준은 어떠합니까?
과거와 비교했을 때, 현재 임금수준은 어떠합니까?
사원들은 맡은 업무의 중요성 및 성과 등에 따라 얼마나 정당하게 차별화된 임금을 받습니까?
봉급 중에서 얼마나 많은 비율이 개인적/집단적 성과와 밀접히 연계되어 있습니까?
사원의 개발 정도가 얼마나 밀접하게 임금 인상, 승진 등과 연계되어 이루어집니까?
